何为综合型经销商？我们把同时经销同一行业多种产品的经销商称之为综合型经销商。例如经销家电产品，这类经销商不是单纯的经销某一家电品牌，往往是黑色家电、白色家电等各类家电二、三十个产品或品牌同时经销，形成了一个综合性的专业家电经销商，福林电器商场经销商就属于这一类型。此类经销商还有一个最为显著的特点——就是拥有属于自己的经销商场。
   
    福林电器商场位处于东莞市石龙镇，源起于20世纪70年代的一间小商店。经过10多年的苦心经营，梁老板终于把福林商店打造成了一间独自拥有2000多平方米，主动经销或代销了电视机、空调、冰箱、洗衣机、电风扇、电饭煲、消毒柜、电热水器、吸尘器、DVD、音响、电磁炉、电吹风等30多种产品近50个品牌的福林电器商场。

    随着梁老板的不懈努力，从80年代末开始，福林电器商场的销售逐渐地红火起来。最火热的时候，达到了近如石碣、石排、企石、茶山等城镇，远连莞城、广州增城甚至惠州等地的消费者都经常专程赶到福林电器商场来购物。产生此类情景的原因，虽然“漂浮”着石龙镇作为经济重镇和商业中心地位的魅力，但也不能否认福林电器商场在电器品牌经销方面的突出表现。此火热态势一直“蔓延”到90年代下旬，此间梁先生也由一个30多岁的壮汉，“燃烧”成了一个满头白发的老头。

    囿于市场的变幻莫测、零售行业的激烈竞争、梁老板逐渐放权给儿子，以及福林电器商场作为家族企业而日益剧增的内部管理问题，福林电器商场于90年代末开始走向“衰老”，销售可谓是“一落千丈”，2002年已被众多同类零售经销商超过，2004年底，居然发生了商场白天进了十款DVD，晚上被老板家人提走五款后，第二天要求商场经理和DVD产品专区卖手各负一半责任进行赔偿，以此来“缓解”商场经营的压力——一个曾经不可一世的综合型经销商，时过境迁不过30年，居然沦落到了这一地步，真是叫人好笑又为之惋惜！

    为何沦落到这般地步？

    在这里，我们看到的是福林电器商场经销商的衰落。在现实中，还有千千万万家类似福林电器商场的综合型经销商正慢慢地从台前走向幕后，甚至从此销声匿迹。以福林电器商场为例，为何它会沦落到这般地步？通过对福林电器商场自身情况和所处的市场情况进行整体的分析，我们不难看出其中的“奥秘”。具体如下：

    一、家族经营桎梏发展

    俗话说：“肥水不流外人田”。福林电器商场是梁老板辛辛苦苦一手拉扯大的，里面主要“官”职用人当然得是自家人，不折不扣的把福林电器商场“塑造”成了一间家族式企业。家族式企业有它的好处，就是在运营探索（企业初创）期间，家族成员更容易心齐心、想方设法、艰苦奋斗和充满信心的把工作做好，把困难解决掉，但到了运营收获期间，家族成员为了利益，工作懒散、勾心斗角、徇私利己等弊病象饥饿的毒蛇一样统统都跑了出来，吞噬着它想要的一切。福林电器商场经营红火之后，梁老板并没注意到这些隐含的危机，以致造成这些“毒素” 逐渐渗透福林“体”内，束缚着其前进“神经”，桎梏了其发展。

    二、内部管理混乱不堪

    大家都把心思花在勾心斗角、徇私利己等方面去了，管理自然就乱成一团糟了。例如账目混乱不清、产品折扣随着自己 “哥们”、“姐们”的铁关系而任意打、自家需要的东西“顺手牵羊”带回家、售货员穿着奇形怪状或上班时间经常不见人等等。当管理演变成如此“五彩缤纷”之时，销售处处见“血”已经是覆水难收了。福林的衰落与内部各个方面的管理混乱有着“难以割舍”的关系。

    三、缺乏经营战略规划

    大多数的综合型经销商还停留在个体户的经营运作中，福林也不例外。虽然当前的福林已经处在惨淡经营甚至发展举步维艰的地步了，但梁老板还是感到非常的满意，毕竟有着这样一份“瘦死的骆驼比马”的产业留给子孙，对任何人来说都是一个非常漂亮的交待——很多的综合型经销商的思想还残存在为子孙“负责”的层面上，而没有现代企业运作的概念和永续发展的思想，自然也就缺乏长远的经营战略规划和丧失了企业迎合市场发展的整体提升或转型。这也难为了“梁老板”！

    综合型经销商，未来在何方？

    很多行业都生存和发展着众多的综合型经销商，例如糖烟酒行业、布匹布料行业、卫浴洁具行业等等。这些综合型经销商和福林经销商一样饱受着厂家的苛刻要求、同行的残酷拼杀、新型经销商的肆意挤压和消费者的万般挑剔。如此曲折、坎坷的道路，综合型经销商如何行走，方能成为行业内最后的“微笑者”；通过哪些方面的努力，方能突破重围，“执掌”自己的未来？

    一般情况而言，综合型经销商作为区域市场里的“强势力”，在面临大型零售企业如国美、苏宁、百安居、宜家、吉盛伟邦时，要以提升自己更为专业和强势的服务形象为主，以此分得更为可观的市场份额。但是，当前大型零售企业往往只“立足”于一些大型城市和部分中型城市，使得数量更多的中、小型城市成了综合型经销商生存和发展的乐土。在这块“乐土”上，综合型经销商在面对势单力簿的传统经销商和新兴经销商的时候，可以通过连锁经营和潜力品牌区域市场强势推广等方式，尽可能的将整个区域市场“占为己有”，以此成功的“围剿”其竞争对手。

    具体做法如下：

    一、整体形象的塑造

    整体形象的塑造是综合型经销商适应新的区域市场竞争发展所必须练好的基本功。此基本功主要由以下几个方面组成：

    1、核心品牌形象。核心品牌形象的打造，不但要求品牌个性等独特、鲜明，更要求将其品牌打造成行业内以它为核心的品牌，即第一品牌。只有成为第一，才能获得最大的发展。在中、小型城市的区域市场里，竞争永远没有大城市那样激烈，所以，综合型经销商成功机会还是非常的大，因此要好好地把握。在实操过程中，首要监控的是品牌定位，这是打造出核心品牌的关键。

    2、店面整体形象。综合型经销商拥有自己的商场，在核心品牌定位的基础上，必须把整店的外型设计装修到位，即与其店的品牌形象及所售产品的特点相匹配。例如商场得有醒目的品牌名和标识、店面良好的外观设计与装饰等。除了搞好“外在美”之外，更应该注重店内的“内在美”。一般情况而言，首先店内整体布置应该规划合理，使消费者前来购物时能流畅和舒适的行走，而不会出现“死胡同”或者狭窄的通道等不利于消费者愉快购物的环境设计；其次是产品摆放要讲求科学化和人性化，做到观看和拿取方便；三是地面应该非常的干净和卫生；四是对所有产品必须定时的进行清洁和护理，保持无尘状态。

    3、店员统一形象。店面经理和店员形象对消费者的重复购物起着至关重要的作用。此形象要求做好两个方面：一是员工的外形着装方面，最好是统一着装（普通员工和店面经理着装进行明显区分），并根据所售产品的特色确定服装为时尚型或经典型，让消费者能看出员工着装的美和工作时干练神态；二是员工的服务形象，如礼貌用语、积极的作为形象、柔和的服务态度形象等，做足100分，让消费者来到本店购物有一种如沐春风的感觉。

    4、售后服务形象。售后服务越来越被消费者所看重——新产品很难一下子分辩出好坏来，当商家提供良好的售后服务后，消费者购买时出手才会极为的爽快，因为他们可以高枕无忧。因此，不论是销售快速消费品还是耐用消费品，综合型经销商都应该出资设立一间售后服务部或送货与维修部，由专业人员担纲展开服务工作，让新老客户永久的吃下这颗“定心丸”。

    5、产品质量形象。有了售后服务部且提供优良的售后服务，并不等于商店可以销售任何质量级别的产品——商店必须“清一色”的提供优质产品，打造出优良的产品质量形象，让消费者对本店形成一种“提供优良产品”的心理认可，达到在本店愿意随心所欲的购买任一产品。这一点对商店的生存和发展是至关的重要。如果消费者购买的产品都经常出问题，那么，即便本店提供最佳的售后服务，也慢慢地使其对本店其它产品的消费“望而却步”。

    6、专业人员执行。以上五点要求是最为基础的，但是，大多数的综合型经销商却没能做到位，致使很多方面出现程度不一的问题，造成众多业务以“流产”而告终。这都是执行不到位而惹的祸。因此，综合型经销商应该花大力气来把这些基础的东西做到位，甚至完全标准化，如员工的服务形象，其具体内容必须聘请相关专业培训师进行标准化培训，使任何一个员工都达到其标准，在工作中严格执行，优质的服务于广大消费者。

    二、经销管理标准化

    综合型经销商如果继续采用家族式运作与管理的话，将难有大的突破与发展。这显然需要改变。将综合型经销商各方面进行整体管理标准化是提高其竞争力的重要举措。那么，经销管理标准化的主要内容是哪些？如何才能做到标准化？具体如下：

    1、人员管理。对员工进行工作安排和发展规划是必不可少的一个管理内容，确保各级员工按照相应的标准进行工作，一环套一环的为消费者提供快速而有效地服务。具体做法是：经销商为此建立起相关方面的人员工作与管理制度，做到简洁、实用和易执行即可，一切为了销售服务。同时，对一些技术性的管理内容进行统一的培训，让每一个员工都能100%的做好。

    2、销售管理。销售管理是经销管理中的核心内容，涉及一线销售工作中的方方面面，例如销售服务、售后服务、销售产品登记与统计、销售其它细节工作等。实际操作中，员工们面对的就是一个宠大的销售管理系统。因此，综合型经销商应该根据自己经营销售的特点，开发出适于自身使用的销售管理系统，并请专业培训师对所有员工进行实际操作培训，尽量减免员工在销售过程中犯错。

    3、进货管理。进货管理主要做好订与收货计划、款项支付计划、产品质量监控和新厂家品牌与产品深入考察及战略代理工作。这类工作只能由专人负责，一般由1名经理和1到2名普通员工负责即可，工作要求为细心、严谨、守时。

    4、库存管理。库存管理主要做好进货登记与统计、出货登记与统计、退货登记与统计、库存产品登记与统计工作。此类工作难度不大，只要员工细心，即可做得十分的到位。

    5、财务管理。财务管理首要做好的是进货款项支付、销售款项储存、人员工资按时支付等，这些都是基础的工作。在此基础上，财务人员还应该懂得财务分析、对每月整体销售情况和各类产品销售情况进行统计与分析、经销产品代理建议等工作，真正把财务管理作为促进企业发展的一个重要的智力部分来应用。

    三、连锁经营大挺进

    基础打好了，才有资本去飞翔。综合型经销商要突破市场的重围，扎实地做好以上两大基本功还是不够的。但是，要想成功突围和飞翔的话，又得先把以上两大基本功练到“炉火纯青”，才算是拿到了更大发展的通行证。

    综合型经销商当前最大发展的通行证即是向连锁经营大挺进和打造区域大品牌。那么，为何要向连锁经营大挺进，以及如何向连锁经营大挺进？

    当综合型经销商把自有的商场做得很红火的时候，战略发展的眼光和居安思危的念头就应该“萌芽”和成长了。否则，兴旺之后，接下来可能是“衰竭”甚至是转眼退出市场，这是任何一个综合型经销商都不愿看到的现实。怎么解决呢？采用连锁经营模式即可让红火的综合型经销商“得寸进尺”——由一个级别的强者提升成更高一个级别的强者，从而走在同行的前列，使其发展更迅猛。

    那么，如何向连锁经营大挺进呢？一般有两种方式，其一是连锁经营，其二是加盟连锁经营。连锁经营的缺点是要求综合型经销商自己出资开设本店的连锁店，使经销商受到很大的资金运转压力，优点是能够很好的控制其操作与发展；加盟连锁经营是采取加盟的方式，由投资人全资进行连锁店的操作与运营，优点是减缓了综合型经销商的资金压力，缺点是对连锁店很多细节方面难以达到优质化的控制，最终可能会损害本店的品牌形象，对本店的全面和持久的发展带来一些负面的影响。

    总的来说，当综合型经销商发展到了一定程度，连锁经营是必须考虑和实践的。如果像福林电器商场那样只把眼光放在自己的“一亩三分地”上，错失了连锁经营发展的良机，没落的苦果只能自己啃呀。希望综合型经销商们能引以为鉴！

    四、打造区域大品牌

    连锁经营是综合型经销商自身发展模式的一种提升，而打造区域大品牌则可能是其自身发展的一大转变。打造区域大品牌在此有两种含义，其一是将本店打造成所在区域市场的大品牌，这与向连锁经营发展是密切相关的，在此不再深入讨论；其二是根据本区域市场的特点，将所推品牌（一般为1-2个，不宜过多）打造成区域市场的大品牌。这种形式最能体现出综合型经销商的能力和其发展价值。

    如何算是打造区域市场的大品牌呢？即将某品牌推广成本区域市场在知名度、美誉度、忠诚度、销售量均居同一行业品牌的前列，甚至是第一名。它对综合型经销商的好处是：一、通过打造区域市场大品牌，推进自己更迅速和强大的发展；二、由于当前技术发达、产品OEM风盛行，当综合型经销商“熟透”品牌的实战运作后，即可以打造出属于自己的品牌。尚若综合型经销商能够强势发展的话，还有可能将原厂家品牌变成自己事业发展的一个拳头品牌。例如台湾省邢李源先生原是国际服饰品牌Esprit中国区域的总代理，经过上十年的努力，邢李源不但把Esprit推广得“得心应手”，而且把Esprit品牌的美国总部给收购了，成了Esprit品牌的真正主人。另一案例：国内保暖内衣行业的代表——纤丝鸟，企业主原也是一位经销商，经过不懈地努力，不断提升发展，后来成功转型成了保暖内衣行业里的制造商，产品销售一度位列行业三甲，成就了一段经销商强势发展的传奇。

    很显然，综合型经销商更加具备这种成功转型的优势——连锁经营的成功推进和对品牌运作的深入实践，必为综合型经销商打造出区域市场的大品牌甚至转型成优秀的制造商而打下坚实的基础。

    总的来说，面对激烈的市场竞争，综合型经销商在艰难的发展中该何去何从？通过以上分析，不难看出，综合型经销商一方面还是要把“基本功”练扎实，另一方面就是要向连锁经营和打造出大品牌方面靠拢。这是综合型经销商现在和未来都应该严谨实施的发展方向。（注：文中公司为化名）

    原载：《销售与管理》