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　　内容摘要：企业界的跨国跨文化背景自从20世纪80年代晚期以来越发明显，跨文化管理的长效执行越发重要，因而引发了商业领域的理念大战，实质都是文化大战。本文探讨和分析了跨文化执行力和跨文化意识对跨国跨文化企业的领导和管理的积极影响。

　　关键词：企业 跨文化意识 跨文化管理 跨文化执行力
　　
　　2004年，单独涉及美国的跨文化公司达376家，其中合计资金总额为226.4亿美元。与之相比，2003年总额为129.2亿美元。然而统计数字显示，大多数跨文化经营的失败率在40％－80％之间。商务评论界人士承认其原因不光在于财经、金融和法律问题，而在于跨文化统效综合作用的缺失。研究提出因“人的问题”而失败的跨文化经营多达65％，比如跨文化差异引起交际僵局，从而导致生产率低下。在兼并的评估和谈判阶段，忽视跨文化差异必将遭受失败。一个组织处理跨文化挑战的方式会直接关系到跨文化经营后的管理运作，决定着企业的成败。

　　现实工作中，经常听到类似“上有政策、下有对策”，“事不关己，高高挂起”，这都是执行力出了问题的表现。把“执行力”看作管理中最重要的事，会让我们看清问题的本质。企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是企业文化，对中外合资企业和跨国跨文化公司来说，这就是跨文化管理当中的跨文化执行力的问题。

　　美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。” 跨文化企业的领导，经理和人力资源部门必须具有跨文化执行力。随着全球化的推进，越来越多的经理人士和学者一直在与跨国跨文化商务活动中产生的问题较劲，存在许多的分歧和争议。结果表明，不同的国家之间差异对国际跨文化企业、合资企业和联盟企业并非都是不利因素。如果管理得法，文化差异能够有效地转化为相关公司的优势。
　　
　　企业执行力与跨文化管理
　　
　　一个战略与执行交相辉映的企业才可能基业常青，磐石永固。Execution is the discipline of getting things done（执行力就是把事情做成功的原则）。 这里所讲的包括策略、领导水平和创新等方面的Discipline仿佛是商业上成功操作的诱人因素。而事实上商业成功从来不像看起来那么具有魅力。一个公司与其竞争者的最终区别在于执行力的强弱。执行力就是愿景与成就之间所必需的联系，由此，将这种联系建立起来就成了商界领袖的最重要的工作。人们往往把商业失败归咎于执行力之外的其它原因，实际上最大的障碍就是执行力的缺失。正确定位执行力文化任务艰难，而失去执行力却相对容易。

（Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck，2002）维基百科（Wikipedia）这样定义：“Execution in the science of management is the aspect of management effectiveness whereby managers see that their plans are carried out by the members of the organization.”（管理科学上的执行力是指管理效率方面，经理人藉此得以看到他们的计划在组织各成员中的执行情况）从辨证论的观点来看，执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人把计划做的事做成功的能力；广义的执行力是企业或组织将长期战略一步步落到实处的能力，是领导和管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。企业或组织在达成目标过程中，有各种各样影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行统合综效，这样才可以提高执行力。

　　跨文化管理（Cross-Cultural / Intercultural Management）是20世纪末在欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要而兴起的一门新兴学科，在研究跨文化企业的过程中应运而生，主要研究和比较在不同国家和文化中的组织行为，探讨如何提高管理者在不同文化里提升管理绩效的途径和方法。跨文化管理主要指跨文化企业或组织中的管理，而跨文化执行力（Cross-cultural / Intercultural Execution）则是跨文化管理的核心。大多数传统管理理论将国家和民族文化的差距视为对跨国跨文化企业管理的一种障碍或危险因素。比如，许多专家认为，跨国、跨文化经营，全球技术转让以及类似交易在美英之间实行起来比较容易，而在美日、美中之间由于文化差异大就十分艰难。而有的学者则极力否认这种文化障碍的存在。与这些传统理论相反，人们发现国家与民族的文化差异对于跨国跨文化管理并非完全不利。如果处理得积极有效，则这种文化差距会加强管理。人们越来越清楚地发现，管理执行力因素比策略变量更为重要。具有强大跨文化执行力的公司有如下三个共同点：明确传达跨文化的普遍商业价值；协调发展跨国跨文化长效经营的关键团队；互相践行的跨国合作伙伴公司。
　　
　　企业跨文化执行力分析
　　
　　企业的跨文化执行力领域规则

　　针对具体的跨文化企业或组织，有四个执行力领域需要突破：

　　为全球协作奠定基石。这一领域的具体实施细则有：一种公司通用语言（如英语）；一部公司基本工作规程；统一的报告和控制系统；跨国跨文化职业经理人的明晰执业政策；明晰的公司管理规则和措施。

　　国际作业和个人政策。企业和组织将跨国跨文化管理与对管理者和员工的跨文化意识培训紧密结合起来，既见树木，又见森林。

　　沟通协作机制。制订一套系统的企业与企业之间、个人与个人之间以及企业与个人之间的沟通协作机制，从而使跨文化执行力能够顺利开展。

　　领导。领导在此有别于管理，领导着重把握企业或组织的发展方向，管理却是在领导的方向指引下的执行力的体现。自从管理界此消彼涨的管理大师和咨询师一次次竞相演绎他们的管理理念之后，曾一度让各管理层处于“模糊迷惘”状态：态度决定一切？细节决定成败？执行决定一切？其实，所有的这些理念的前提条件就是“英明正确的领导”。

　　缺乏跨文化执行力的企业特点

　　不重视管理者的跨文化管理能力的培养，觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要我的产品好，什么地方都能卖，奉行所谓“酒香不怕巷子深”的原则，这种情况一般发生在企业国际化的初级阶段，受这种观念之害的企业不胜枚举。这个阶段的特点主要表现为：外资企业的本国文化和中国文化之间有很大差别，主要表现在价值观念、行为规范上，而企业又缺乏对中国本土员工的培训。外资企业的企业文化和中国的企业文化也可能相冲突。比如，在西方很有效的广告用语用在东方市场可能令人费解或者适得其反。在中国外企的外籍高层缺乏对中国国情和文化的基本了解，缺乏跨文化沟通能力。

　　增强跨文化执行力的途径分析

　　参加相关文化培训，在欧美，有各种各样的跨文化意识培训，主要是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息以及有关公司的经营情况，避免民族中心主义（Ethnocentrism），克服和防止文化休克和刻板印象的负面影响，尽快能与东道国国家文化、商业文化和社会制度融合。在中国，尽管专门的跨文化意识培训机构较少，但是讲座还是很热烈，有条件的企业一定要想方设法参加。

　　聘请跨文化管理顾问。跨文化管理顾问可以专门指导经理人，增强他们的跨文化执行力，从而实行积极有效的跨文化管理，形成共容的企业文化。

　　自我训练。在到自己不熟悉的环境之前做好各方面的准备，了解新地方的风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力，确认自己听到的是对方真正的意思。

　　力求掌握外语工具，多了解自己文化和其它文化的差异，这样会提高跨文化沟通的有效性。

　　跨文化执行力形成的关键在于跨文化意识的强弱，而跨文化意识在跨文化管理中成为最基本的要求，因此，跨文化意识培训的重要性不言而喻。但是，跨文化意识培训绝不是刻板印象。
　　
　　提升执行力的跨文化意识培训
　　
　　人们普遍认为跨文化意识培训就是给人套上刻板印象标签，跨文化意识培训传达的有关特定民族或文化的信息这一事实被认为是消极的、负面的。这是对跨文化意识培训的错误理解。

　　跨文化意识培训确实对文化或民族进行了概括化、结论化，但是并不表示刻板印象。刻板印象通常是对某些群体的片面描述，是人们建立在片面经验基础上的一种不正确的看法，因而是一种负面描述。刻板印象出现时，人们给整个群体套上了一种单一的看法。例如，人们根据一场电影或一个人的感觉，对各国人会产生刻板印象，他们因此就认为：法国人浪漫，德国人认真，英国人矜持，日本女子柔顺，美国人开朗，中国人爱面子等等。或者看到某副媒体画面，就认为穆斯林倾向于用暴力和侵略来反对非穆斯林。美国人有这样的刻板印象：所有的中国人数学都优秀，所有的德国人组织管理都严格，所有的英国人都彬彬有礼，墨守成规。然而，所有这些都与事实真相相悖。

　　跨文化意识培训必须向人们提供某种参考标准，这种参考标准是通过概括而非刻板印象。概括与刻板印象截然不同且可靠得多。跨文化意识培训就是，认真观察一个人，准确指出共性的东西，并由此做出准确结论。比如，一位工作或生活在科威特的研究人员或培训人员要能够对科威特人做出一些准确而普遍性的描述，概括出这样的结论：要有性别角色意识；建立人际关系对做生意十分重要；建立良好的联系网络非常有用；做出决定是一个漫长的过程，而且最终总是由组织的最高管理者做出决定。只有通过培训能够对不同文化的人进行这种程度的描述，才真正可以认为跨文化意识培训取得了实际效果。

　　虽然有各种各样层面的人的文化，像性别文化、生活方式文化、宗教文化等等，但是这些都以某种方式隶属于民族文化。从某种程度来讲，大多数人具有民族文化的共同特性，而概括确实能够给一个国家或人民描述一幅准确的图画。这种概括来自直接经验，而非传言和空想。真正的跨文化意识只有通过经验获得。跨文化意识培训就是要给那些对自己所工作和生活的国家需要更多了解的人一张安全网。这张安全网能够在他们对跨文化场合感到迷惑时提供可靠的参考。

　　20世纪80年代晚期之后，跨国跨文化企业，合资企业和联盟企业增长迅猛，尤其发生在美国、中国与其他国家之间。当时，采取正确的商务策略和获得足够的财政支持被认为是最重要的成功因素。虽然有坚定的经营思路作基础，也有健全的财政计划为后盾，但是许多企业的运作和成效仍然时起时落，并不如愿。因此，文化和组织的复杂性开始引起重视，行政长官和管理顾问视之为许多跨国跨文化企业、合资企业和联盟企业成败的关键因素。公司企业必须前瞻性地意识到跨文化的这些差异及其可能带来的冲击。要想公司的将来蒸蒸日上，必须要为管理者和员工设置并实施跨文化意识综合培训项目，评估和处理兼并前后和兼并过程中的跨文化带来的任何地方可能存在的困难，然后将这种通过培训而获得的跨文化意识转化为跨文化执行力。
　　
参考文献：

　　1.黄丽琴，韦莹.东西管理文化交融与有效跨文化管理途径研究[J].商场现代化，2006 (4)

　　2.李雄诒.中国企业跨文化管理问题及对策研究[J].商场现代化，2005 (27)

　　3.刘宏，高丽君.跨国公司企业文化建设探讨[J].商业时代，2005 (9)

　　4.史蒂芬•柯维.高效能人士的七个习惯[M].北京: 中国青年出版社，2004