内容摘要：企业文化变革是一项复杂任务，如果没有明晰的思路，文化变革很难成功。因此，本文提出企业文化变革的四步流程，以期制定出符合实际的变革计划。

　　关键词：企业文化 变革
　　
　　企业文化变革是企业为了适应形势的变化，而对原有的企业文化所进行的革新，是一项异常复杂的任务。对于企业来说，如果没有一个可操作的模型，变革就会复杂且难以实施。本文针对这种情况提出文化变革的四步流程。
　　
　　文化变革的根本分析流程
　　
　　（一） 诊断现有文化

　　文化变革应从诊断文化现状、评估现有文化是否符合战略开始。这里不但需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估。在进行评估时围绕认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素提出相应问题对文化进行客观的评价，同时分析目前的文化与期望中的文化之间的差别。

　　（二） 对内外部环境进行分析

　　围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况。通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素。

　　通过以上分析，可以明确企业为什么需要文化变革，需要全面的文化变革还是需要在某方面变革或加强。这样做的原因是，文化变革中基础性的一步就是要明确企业的核心价值观。核心价值观是企业的灵魂，是企业文化的核心，在很长的时间里它是不变的。一旦决定进行彻底的文化变革就必须重新确立价值观，而新价值观的认同和内化不是一朝一夕能够完成的。美国学者杰里•波勒斯和迈克尔•柯林斯提出：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。”他们的研究成果表明，那些持久发展并保持繁荣的公司都具有适应能力和前瞻眼光，而且是建立在一些“宝贵的核心价值观”的坚实基础之上的。同时，波勒斯和柯林斯认为，不要轻易对核心价值观进行修补，除非明显地需要改变和重写。
　　
　　文化变革的人员流程
　　
　　在文化变革的过程中，无论是对外部环境、内部环境以及文化现状的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。如果人员管理流程出了问题，企业在文化变革过程中将永远不可能充分发挥自己的潜力。

　　（一）建立文化变革领导小组

　　领导者团队是成功实施文化变革的重要力量。为了推动变革，有必要成立文化变革的领导小组，用以引导和指挥文化变革。小组成员应多样化，包括拥有不同权力和不同智慧的人，这有利于变革的成功。组长要引导小组成员把“有利于整个企业的发展”作为文化变革的出发点，而不是把目光仅仅盯在局部利益甚至个人利益上。领导小组要负责确立新的价值观和文化变革的战略计划。并与全体员工沟通这个价值观和战略计划，努力使它得到员工的认同。文化变革必然引发部分人的担忧和不安全感，因此这个小组要致力于促进上下建立起相互信任的关系，设法增强员工队伍的信心，并组织员工按照确定的变革方式去采取行动。

　　（二）选择合适的领导小组负责人

　　俗话说“火车跑得快，全凭车头带”，文化变革的战略计划能否顺利实施很大程度上取决于领导人的能力和素质，鉴于此，领导小组的负责人应具备这样几个条件：来自高层，有较大的权威；了解员工，那些根本没有融入到日常运营当中去的领导者根本不可能对企业的文化变革产生决定性的影响；坚持以实事求是为基础，这是实现文化变革的关键；确立明确的目标和实现目标的先后顺序，这是文化变革正常进行的关键；专注，必须能够严肃对待和时刻关注文化变革；对完成具体任务的员工，能主动给予相应奖励；提高员工能力和素质，对下属进行指导是顺利完成文化变革的重要组成部分。

　　（三）适当的人员调整

　　一般来说，个体的价值观与企业的价值观的关系有以下四种：一致、相近、无关系和相对。当个体的价值观与企业的价值观相对时，个体是很难融入企业文化的。持相对价值观的员工大部分时间不是在工作，而是在抱怨，而且对他们的培训成本大、周期长、见效慢，最糟糕的是他们会阻碍其他员工对组织文化认同和内化，尤其是在企业文化变革的特殊时期，其负面影响更为严重。因此，人力资源部门在文化的变革过程中，应着重做好以下几项工作：录用人员时，应当有意识的以个体价值观与企业价值观一致程度为标准；人事部门在对员工培训时，着重加强员工对文化认同和内化的培训；多录用有变革精神并且至少个人价值观与企业价值观相同或相近的人员；那些持有相对价值观的人员，应使其离开。

　　（四）将文化变革与工作绩效挂钩

　　价值观的认同和内化是一种心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们合理的行为只有经过强化和肯定才能再现，进而形成习惯稳定下来。因此，要想让员工认同和内化的价值观或者说接受的文化变革，就必须让他们相信这样的价值观或者文化变革是能够给他们带来绩效的。可以是薪酬，也可以是个人发展空间。
　　
　　文化变革的战略流程
　　
　　（一） 战略计划的制定

　　所谓的战略计划就是在文化变革中希望采取的行动。价值观是企业文化的核心，为了内化价值观以及实现全体成员所认同的共同远景，保证文化变革顺利完成，必须制定一份清晰合理的战略计划，而该战略计划的制定必须遵循以下原则：适应内外部环境的实际情况；职能人员可以帮助收集信息，但文化变革小组的负责人和其他高层领导人员必须亲自负责战略计划的核心部分，因为只有他们才了解企业所处的状态；一定要在坦诚对话的基础上，制定出能够执行的文化变革战略；必须具有阶段性目标，因为内外部环境是不断变化的，战略也应该适时调整，如果没有完成文化变革的阶段性目标领导者就必须考虑战略计划是否正确；短期和长期之间保持平衡，文化变革是一项长期的过程，但是制定文化变革的长期目标时，必须考虑短期任务，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就是实现长期目标的重要保证。

　　（二） 战略评估

　　召开战略评估会议，把文化变革的总体战略和各部门的文化变革战略拿到会议上讨论。这应该是测试和验证一项战略的最有效方式之一，也是在计划实施之前最后的一次补救机会。这同时也增加了各部门在实施计划时的协调性。因此，在战略评估会议上应该尽可能的把文化变革过程中的各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。这次会议应该让更多的人参加，这样会有更多不同的观点。无论怎么样，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这些计划是否合理、是否前后一致、各部门是否具备必要的执行能力。

　　此外，战略评估结束后，要给各位领导发送备忘录，主要目的是确认此次讨论所达成的共识并将其作为战略实施过程中的进程指标。
　　
　　文化变革的运营流程
　　
　　战略流程只是定义了文化变革的方向，人员流程定义的是战略实施过程中的人员因素。而运营流程则为人员开展工作提供了明确的指导方向，为文化变革确定目标，为实现目标制定出具体的工作步骤。

　　（一） 运营计划的制定

　　召集各部门领导以及他们的直接下属、部门执行人员等，针对制度、员工的培训和教育、员工的行为规范等细节问题进行一次积极公开的对话，对整个企业情况进行一番了解包括各部门的联系；根据得到的信息，各部门经理与各自团队经讨论确定运营计划。运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标，这些目标应该是在清醒的认识企业和部门所处的境况基础上制定出来的，应该是在先整体后局部的顺序下制定出来的，同时还应该包括实现这些目标所采取的手段和方式等。

　　（二）将运营计划转变为行动计划

　　制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评估。运营流程的作用就是能够明确具体的定义出希望实现而且能够实现的文化变革目标。因为这些目标是建立在最符合实际的前提基础之上的，而且管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细的讨论。

　　处在不同的内部与外部环境中的企业，其文化特征也会有所不同，并随之产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式，因此文化变革不可能是千篇一律。但是，文化变革的流程应该是相同的，其实这四步流程的作用和目的就是让企业对文化变革有总体、深刻地认识和清晰的思路，制定出符合实际的计划，并且认真地贯彻和执行。