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     为学习借鉴国外企业文化建设的经验，推进中央企业的企业文化建设，国资委每年组织中央企业主管企业文化建设的领导同志赴美、英、日、德、韩、加拿大、澳大利亚、新西兰等国进行企业文化考察。考察期间除了与著名跨国公司与政府部门进行交流，同时，在杜克、堪培拉国立、隆德、神户等世界著名高校进行培训。此项工作有力地推动了我国企业文化与发达国家企业文化建设的交流，帮助中央企业从事企业文化建设的同志开阔眼界、学习借鉴国外先进经验，对中央企业的企业文化建设起到了有力的推动作用。

    境外企业文化的主要特点

    强调企业文化与社会文化的一致性，在企业文化建设中注重继承与弘扬本国的民族文化，在跨国经营中充分尊重所在国的社会文化。

    冷静、理智、认真、严谨细致而又守信用的德国企业文化。

    ——欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观，使德国的企业文化充满了民主、自由、平等的色彩。

    ——长期市场经济条件下形成的完备法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。

    ——宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。

    ——讲究信用、追求完美和严谨的行为习惯，使企业从产品设计制造到生产销售以及售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独具特色的企业文化产生了极大影响。

    彰显“民主开放、和谐创新、追求卓越、注重环保”特质的瑞典企业文化。

    ——通过技术研发，发展高端技术提高企业劳动生产率。

    瑞典国土狭小，但在对外开放、吸引外资、国际经营等方面居于世界前列，尤其是从政府到全民都有较强的危机意识，重视以技术换资源、以技术换市场，重视博采众长、学习他人和别国的优势。政府设有专门部门和机构对企业研发进行政策指导和策划，引导企业与高校形成科研联合体，使瑞典成为目前世界上研发经费投入比例最高、科研成果最多的几个国家之一。

    ——实行高福利、高工资、高税收政策，营造和谐稳定的企业内外环境。

    北欧国家素以“从摇篮到坟墓”的福利而著称于世。1932年，瑞典社会民主党上台执政，大力推动社会福利建设，各种社会保险和社会保障措施日臻完善，名目繁多的福利制度让公民享有高质量的生活和工作。9年一贯制义务免费教育，全民终生享有免费受教育权；医疗体制灵活，公民每年除象征性地交100元挂号费以外，其他治疗全部免费；企业雇员每年可享受5周的法定带薪假期等等。另外，在抚养儿童、养老、失业、工伤、女性就业等诸多领域同样有着健全和完备的制度保障。当然，“羊毛出在羊身上”，高工资、高福利的背后是高税收，瑞典通过较高的税收为社会保障筹措资金，再由中央政府通过公平和平等的分配机制支出（转移）到每一个公民。这样的社会文化背景，使瑞典人文化素质普遍较高，热情好客、纯朴诚实、谈吐文明、行为规矩、重诺守时，收入差距可控。体现在企业行为中，就是一种诚信、自强、认真、严格、细致的性格特征和工作作风。

    此外，明显受儒家文化影响，讲究中庸、提倡和合、关心员工、崇尚强者、强调团队精神的日本企业文化和讲究自由、个性，追求多样化、敢于冒险、商业文化色彩浓厚特征显著的美国企业文化，都给我们留下了深刻印象。

    重视企业文化的战略定位，将企业文化融入经营管理的全过程。

    境外的企业特别是大型跨国企业把企业文化作为发展战略的重要组成部分，特别注重将企业文化融入到经营管理的全过程，从而形成了非常优秀的管理文化。

    瑞典的一些企业之所以能够在激烈的国际市场竞争中得以生存发展，形成了小国家、大企业、小产品、大市场的局面，很大程度得益于他们坚持以市场为导向，构建“战略、管理与文化”三位一体的经营体系，实现了文化与管理的紧密融合。他们认为，影响企业发展的因素80%来自市场，20%靠自身，而这20%的因素很大程度上取决于企业文化，因此，建设企业文化应以市场为导向，根据市场的变化不断调整企业的文化战略。

    他们凭借敏锐的市场洞察力，及时发现市场的微妙变化，在质量、安全、环保、服务、市场研发等方面做到以变应变，适应市场的要求。他们有这样一个共识：企业要取得和保持在行业中的国际领先地位，最重要的是有明确的使命和目标，知道企业的前进方向。对企业员工来说，在相同的基本价值观和目标愿景的推动下，能够更好地努力工作，提高技能，实现企业、员工和客户的价值。

    开放性是瑞典跨国公司企业文化最显著的特点之一。他们一方面注重从民族文化、国家文化和社会文化中吸收营养，另一方面又吸收外来文化为其所用，允许多元文化并存。员工在企业中既能充分展示自我，又能融入团队形成合力。如在爱立信索尼公司可以明显感受到北欧文化与日本文化在企业中共存，在企业内部穿着时尚T恤牛仔和穿着西装革履的职员同台操作，和睦相处，两种文化和谐共进，良性发展。他们认为建设优秀的企业文化应该是做到企业与员工间的互动和相互吸引，公司在招聘时就注意全面考察应聘人员对企业价值观是否认同，新员工上班的第一件事就是参加为期两天的培训，进一步学习和掌握企业的价值观、发展目标、使命；工作期间，公司高度关注员工的个人生活和工作情况，对取得突出业绩的员工给予额外奖励，如奖金或旅游，定期为员工进行健康检查和心理评估，了解员工的工作承受能力和健康状况。

    重视使命、愿景、核心价值观在企业经营管理中的重要地位，注意发挥员工参与确立企业价值理念和制定企业愿景的积极作用，努力培育企业核心价值理念体系。

    日本松下公司1918年建立，但松下幸之助把企业的创立日定在1932年。他认为一个企业的设立必须与社会需求相适应，企业只有提供企业需要的产品和服务，才能在社会站稳脚跟，获得发展的空间；只有牢固树立这种思想，根据这一思想去确立自己企业的使命，企业才能长盛不衰。他在公司创立庆典大会上提出了“企业人一定要尽企业人的本分，为提高社会生活的品质和追求世界文化的繁荣而奋斗”的企业使命。他说，为什么把公司的创立日定在1932年而不是1918年，原因就在于经过多年的思考与实践，松下公司确立了自己的企业使命，一个企业只有有了自己的使命和理念，这个企业才算是真正成立。

    1933年，松下公司又制订颁布了企业员工应遵行的“五大精神”，1935年制定了企业内规，强调知行合一等，从而推动和引领松下公司沿着正确的方向不断前进，创造了世人瞩目的辉煌。现在，松下公司又继承松下幸之助造福人类的理念，确立了“为实现星罗棋布的网络社会作贡献”和“为人类与地球环境的共存作贡献”的企业理想，投资建立了环保技术中心和环保资源再生工厂，负责20个厂家电器产品的再生利用，同时作为环保教育基地免费向社会开放，努力为提高公民的环保意识、建立循环型社会作出自己的贡献。

    着眼于企业持续稳定发展，重视建设相对稳定的员工队伍，把企业以人为本与员工以企为家统一起来，特别注重建设人企合一的发展团队。

    一般来说，企业的经营管理者都不希望自己的员工跳槽。他们认为，稳定的员工队伍是企业持续、稳定发展的基础，同时也有助于企业文化的形成和作用的发挥。这一点在日本的企业较为突出。

    日本企业的主要做法：

    一是用共同认可的企业价值理念和愿景来吸引和凝聚员工。

    通过确立本企业的经营理念和发展规划，并采取多种方式向员工进行宣传，得到员工对本企业经营理念和价值观的认同，以达到凝聚和吸引员工的目的。

    二是注重对员工进行企业文化培训，使企业理念能真正植根于员工之中，增强企业对员工的凝聚力。

    员工一旦被企业聘用，企业一般希望他们长期留下来，为此会制定一套针对性的培训计划，结合员工职业生涯规划同步推进，使员工的个人发展与企业发展融为一体。

    加拿大企业注意将企业文化的要求贯穿于员工的各种教育培训中，认为在员工培训上花一块钱，就能为企业多挣20块钱，因此，在员工培训上舍得花钱，每年都有相当数额的培训费用。

    德国、日本企业基本都有自己的培训中心，员工进企业之前都要进行培训。加拿大皇家银行等一些企业每年还要围绕企业理念在员工中组织考试与测评，强化员工对企业文化的认同，同时也检验员工对公司要求的执行和认可程度，对暴露出来的问题及时予以纠正。

    三是为员工提供较好的福利保障。如员工医疗保险金的40%，一般由企业雇主支付。

    四是实行多种员工奖励制度，对为企业作出特殊贡献的员工给予奖励。

    日本有的企业在全日本最好的公墓购买墓地作为奖品，奖给对本企业作出了重大贡献的员工。

    五是重视工会的作用，由管理者与工会分别派人组成谈判委员会，协调解决管理者与员工之间的矛盾和利益冲突。

    六是注重非正式的交流活动，经常拨款组织员工开展诸如垂钓、野炊和party等活动。

    日本企业注重构建企业与员工的命运共同体，实现企业和员工的共同发展。上世纪90年代以来，日本泡沫经济破灭，经济处于缓慢增长 ，即使在这种情况下，仍然坚持以年功制为主的分配方式，较好地保持了员工队伍的稳定，增强了企业的凝聚力。

    强调遵纪守法、诚实守信和高度负责的精神，倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。

    企业的社会责任是近年来世界各国企业界和理论界关注的热点问题之一。企业强调责任意识和高度负责的精神，首先表现为企业的社会责任。
 
    日本的企业把履行社会责任放在非常重要的位置，在企业文化建设中积极倡导，把企业使命与社会责任统一起来，成为日本企业文化发展的一个趋势。日本企业把履行社会责任放在突出位置，有五个方面的原因：

    一是从历史上看。18世纪近江商人就提出了“卖方、买方、社会”三方都好的理念；明治维新时期日本的企业明显地抱有一种“报德思想”，二宫尊德提出“社德合一”，即“事业在自己得利的同时，必须给国家和社会带来实惠”。20世纪以后，松下幸之助等一批企业家又积极倡导企业必须承担社会责任，并于1956年召开经济同友会全国大会，通过了经营者必须自觉履行社会责任的决议。进入21世纪之后，经济同友会又把企业的社会责任提到了重要的议事日程，于2004年5月改定通过了《日本经团联关于企业行动宪章》，提出了10条企业行动准则，使企业落实社会责任的工作进一步得到强化。正是由于长期以来企业家的积极倡导和实践，形成了日本企业自觉履行社会责任的文化传统。

    二是从现实状况看。上世纪八九十年代，日本企业也出现了一些对社会不负责任、做假账、欺骗社会公众的丑闻，这一教训使日本企业充分认识到，在经营过程中必须以诚信负责的社会形象取信于公众和消费者，只有这样才能保证企业长期健康稳定发展。

    三是从企业面临的宏观发展环境看。随着世界经济一体化进程的加快，市场竞争日益激烈、公众维权意识日益增强，履行社会责任的状况日益成为衡量企业优劣的重要标准。

    四是经过长期实践的结果。日本的企业家认识到，在当今人类的社会活动过程中，除了战争，工业企业的生产经营活动是占用社会资源最多、对环境影响最大的实践活动，企业在占用社会资源的同时必须给社会回报，以争取社会的支持与理解，为企业创造长远发展的环境。

    五是政府的大力倡导。日本政府把推进企业落实社会责任作为重要内容，由经济产业省具体负责推进和实施，如通过社会调查向企业提供社会需要等情报，对企业落实社会责任的情况进行监督等等。由于上述原因，日本的企业都很重视将企业使命与社会责任统一起来，企业家们都清醒地认识到，只有站在履行社会责任这个制高点，才能赢得企业长期发展的良好环境，所以，努力为企业发展创造和谐的社会环境和文化氛围。

    日本企业在履行社会责任时突出强调五点：

    一是企业履行社会责任的最主要内容就是切实实现股东和雇员（员工）的利益。

    二是企业履行社会责任的直接外在表现就是为社会公众提供最好的商品和服务。

    三是在可能的条件下最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣。

    四是遵守法律法规，做到及时向社会公布企业信息，保证经营活动的公开和透明。

    五是把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。

    如：丰田公司1992年为了倡导“人类与环境和谐相处”的全新环保理念，专门设立了“丰田环境委员会”，制订了“丰田地球环境宪章”——《丰田对于地球环境的参与方针》，在此基础上确立了公司面向21世纪的未来战略——“制造亲近人类与地球的汽车”。为了落实这一战略，丰田公司不惜将年销售额的6%作为攻关资金，组建起1.2万人的庞大研发队伍，开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长达5个年头的不懈努力和反复试制，1997年12月丰田公司推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车——先驱。它消耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍，污染物却减少了90%。

    运用各种手段塑造企业形象，展示企业文化，打造企业品牌，把宣传企业、宣传产品与经营“文化”相统一，培育企业新的经济增长点。

    日本企业不仅注意发挥企业文化在经营管理中的作用，同时注意赋予企业文化以新的功能，在宣传产品的同时，开始经营“文化”。

    一是非常重视产品和企业形象的宣传。日本很多企业都设有规模较大的宣传部门、企业文化部门或形象策划部门，主要承担产品广告设计、企业形象策划宣传、企业文化的推行等。

    资生堂的宣传部有员工130多人，每年广告费用占营业额的10%左右。松下、丰田等公司都设有国际展览中心、技术中心等多个展馆，用于宣传公司的产品、形象和文化。

    二是对文化进行战略投资。日本资生堂创始人福原信三认为，企业文化是在企业的历史中培养和积蓄的理性和感性资产，提出“企业文化是继人、财、物之后的第4种经营性资产”的观点。

    早在1919年，他就在东京的商业中心银座设立资生堂画廊，免费为日本和世界各地的未成名青年画家、摄影家提供展出作品的场所，并聘请一批艺术家到公司从事形象设计与宣传工作。到目前为止，已有5 000多位艺术家在资生堂画廊展出过作品，并为资生堂公司留下大批作品，资生堂也在自己的形象宣传中创造了一大批作品，这些作品已成为资生堂的文化资产，并随着这些艺术家知名度的提高而不断增值。

    高度重视并积极探索企业并购重组中的企业文化融合

    当前，新一轮的并购重组正在全球兴起，企业并购重组必然发生企业文化的对撞与重组。据美国的一项研究显示，在100个不成功的企业合并事例中，85%的原因是由于管理模式不同、管理风格迥异、企业管理层不能融合而造成的。在合并初期，由于双方企业文化的冲突和碰撞，导致高层管理人员离开并由此造成股票下跌已经成为一个普遍的规律。

    澳大利亚Coles和Myer两个商业零售企业兼并的情况给我们以警示。Coles成立于1900年，是澳大利亚最大的超市连锁公司，其企业战略是低成本，经营的商品以价廉物美为主，管理上注重成本控制； Myer也是1900年成立的，是澳洲综合性的大百货公司之一，以经营高档商品为主，企业战略是服务个性化，经营策略是为顾客提供高质量服务。两家公司按照各自的发展战略和营销手段成功地经营了85年，后来考虑到双方都是大规模的零售业务公司，各自的顾客群和经营策略不同，为了能够互相利用销售网络，降低销售成本，扩大经营规模，取得更大的经济效益，两家企业于1985年合并。

    合并后， Coles的管理者在处理Coles的事务过程中，不知不觉地用Myer的方式走高端市场，结果低端市场大量丢失，偏离了原来的发展战略，大部分市场份额让给了竞争对手。由于企业文化的不同，企业发展战略的偏离，双方企业不但未能发挥各自的优势，在采购和销售方面未能达到规模效益，使企业效益大幅下降。这个案例说明企业合并能否成功，企业文化的融合至关重要；而影响能否融合的因素很多，但最重要的是要把文化融合体现在合并重组的整个过程中。

    努力做到文化传承与创新相统一，培育支撑企业实现持续发展的文化力量。

    我们考察的企业寿命多数在几十年以上，有的企业寿命长达百年。如：以生产高级化妆品著称于世的资生堂株式会社成立于1872年，至今已有137年历史。松下电器产业株式会社成立于1918年，至今也有91年的历史。探究这些企业长寿的原因，很重要的一点就在于，这些企业在不断开发适销对路的新产品、占领市场制高点的同时，非常注重文化的传承和创新，使企业发展奠基在深厚的文化积累之上，植根于厚重的民族文化传统之中，同时适应时代变化，不断发展创新。

    一是继承民族文化中的优良传统，并融入到企业和员工的行为之中，使之生生不息，代代相传。

    二是在文化的传承与创新的过程中注意形成相对稳定的“文化基因”，使之成为文化传承的精神支柱。

    三是通过建立资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施，并免费向社会开放，既使企业创造的文化成果得到充分保护，又使之成为企业与社会沟通的桥梁，充分展示自己的历史和文化成果，达到了宣传企业形象、塑造企业品牌的目的。

    认真做好新闻公关工作，积极应对新闻突发事件，不断提升和强化企业的品牌形象。

    境外企业在推进CI战略的同时，及时导入CS战略，使企业的形象塑造提升到一个新的水平。

    1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，到现在CS战略在日本已经广泛普及。

    大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，并对此进行详细阐述。所谓“洞察下一个需求”，就是深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求。

    松下公司充分利用本公司长期的技术储备和雄厚的设计实力研制出以信息化和网络化为特征的、代表家用电器发展趋势的20年后的家用电子屏幕墙，在东京自己公司的国际展览中心，每天都在向来访者进行展示。

    把企业文化真正融入到企业日常管理之中，使企业文化落地生根，发挥作用。

    丰田的管理文化

    丰田汽车公司把企业文化渗透到企业管理的方方面面，通过精细管理形成了丰田独特的管理文化，从而形成了很强的国际竞争力。丰田的年赢利曾超过美国全部汽车制造企业的总和，通用、福特、克莱斯勒等汽车制造商的赢利加在一起还赶不上丰田。

    丰田的竞争力可以从多方面剖析，其中很重要的一点是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力，从而形成了独特的“丰田管理模式”。

    丰田的竞争力主要来自三个方面：一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。二是丰田不仅做到自己成品、配件零库存，而且尽量使协作厂家的零部件零库存。三是高度重视产品质量。丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了，大家想想，一个十分忙碌的生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。

    从表面看，丰田竞争力的背后是管理效率，但管理效率的后面主要是企业文化。上世纪国内企业掀起了学习丰田生产方式（TPS）的热潮，虽然对丰田生产方式有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，即使学到了一些方法，却又感到很难深入。丰田生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为丰田生产方式不是一种简单的方法，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理制度。

    其核心内涵有三点：

    一是以人为本。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地开展工作，使每一位员工都有一种价值感和成就感。

    二是不断改善。无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中，不可分离的一部分。在丰田员工的意识中，每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。

    三是现场管理。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是充分暴露问题，找出解决问题的最佳办法。

    境外企业文化建设给我们的启迪

    1.把推进中央企业企业文化建设纳入企业发展战略，作为提高企业管理水平、促进企业发展的重要工作认真予以落实。

    2.进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。

    3.加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理优势、组织优势和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象，塑造企业品牌。

    4.大力推进我国企业文化建设向纵深发展，使企业文化落地生根，发挥作用。

    5.结合我国国情，注意做好企业文化的传承与弘扬工作。