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　　2009年，张近东主攻。

　　在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。

　　事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性，不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。

　　对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言:三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”

　　知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。

　　一个简单的道理是:零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于:如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划?如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品?

　　苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程(“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”)，则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说，“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。

　　苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。

　　可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地”发展之中，未来几年中，国际大寡头的持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。

　　零售经营，比什么?

　　张近东认为，零售业是个“无法投机”的行业，人才、信息化等管理基石的营建是无法跳过的基本功，发展速度要和自身资源及能力匹配，在稳健中寻找机会，这种决策风格同样渗透在苏宁对新形态业务比如电子商务的介入风格。

　　记者:怎么理解零售的本质?张近东:当农民有了过剩产品时，就出现交换行为，而后出现异地交易，货币工具等。商业是促进社会进步和文明。它的本质就是促进交流和社会进步，是不可代替的。

　　让商品能够最快地到达消费者手中。让消费者买到最需要的、最廉价的商品，那就起到桥梁的作用。零售的本质就是要看你的这座桥梁能否给消费者带来价值，如果不能带来价值，你就要消失。

　　这个行业一点投机都不能有。我们在苏宁内部说，过去叫逆水行舟，现在是如履薄冰。

　　记者:您怎么看电子商务对于零售行业的影响?

　　张近东:首先，从购买的效率，或者从平台角度看，这是一种个性需要。我觉得电子商务平台是满足消费者个性需要的消费平台。我们不要把它过于夸大，不要用“先进”等词形容它。同样也不能因为有了这个平台，就否定传统渠道。不能出于宣传需求，就把本质丢掉。

　　线上永远都不可能取代线下的渠道。当所有的需求都可以通过网上购买获得时，那么乐趣就都没有了，就像穿衣服一样。无论什么业态，流通的根本不能丢掉。所谓根本，即你是否有商品，你的价格，你的配送能力。连锁店面可以是实体的，也可以是虚拟的。但如果只用一个网站页面就可以建立你的核心竞争力，那么大伙都可以建立一个苏宁电器。

　　记者:我一直在想今天的电子商务与线下零售的消长关系，会不会是胶卷和数字化照相之间的转化故事的另一版本的演绎?

　　张近东:我想我们的行业正在发生的变化和胶卷行业不太相同。从苏宁确定连锁发展策略时，我们就不断思考我们的核心竞争力是什么。是店面，还是产品，人才……这个行业的核心竞争力是不会因为平台的变化，而发生变化。

　　如果如你所说的，当人们都习惯了网上购物时，我们也可以在一夜之间转过来。

　　你要看看目前的一些网上商城，他们的优势到底是什么?如果只是一个网站，那就不能称之为优势，就不应该把苏宁和他们相提并论。你要问问他的采购价格是不是真的比我们低。

　　记者:百思买2008年年报中，有相当大的篇幅是用来谈百思买电子商务方面的布局，而且在进入墨西哥等新市场时，百思买基本是电子商务和线下点并行的模式。

　　张近东:关键是在数字时代来临时，我们准备好了么?不能不切实际。客观讲，我们的市场和美国市场比起来还有一段差距，观念上可能没有太大差距，但收入等指标有实际的差距。同时，在中国市场竞争，如果它开的店与我们差不多，它基本竞争不过苏宁。百思买进入新市场也要设计发展策略。

　　随着消费者和市场变化，我们一定会不断创新。但这里有个“度”的问题，太超前了，就不适用，没有市场接受度，会导致成本问题，而且会错过一些现在需要解决的问题。但如果不考虑，也不行，未来会错过一些发展机会。

　　苏宁也在为未来的发展在做些调整，在建立一些管理体系和经营方式。比如信息化运用，对个性化的研究，我们的系统也是日新月异。一些基本框架我们已经建立起来，已经摸索到了。

　　记者:这种度如何把握?

　　张近东:这个是很难用语言表达，是身传不能言传，是团队的默契。经济学家可以在理论上总结，我们是实践者，社会有分工。

　　记者:今年以来，什么让您焦虑?

　　张近东:近几年，中国的零售业，尤其是家电的连锁发展进入一个快速的发展阶段，但另一方面，我们又在为连锁发展的持续稳健发展而焦虑，比如我们的扩张问题，信息化问题甚至人才的问题。

　　现在有人认为我们有秘诀，其实没有，我们一直对我们既定的目标很扎实地追求。如果有秘诀的话，那就是专注。

　　记者:苏宁曾经参与收购大中电器。当时为什么会考虑做这笔收购呢?

　　张近东:我们觉得大中的店面在北京有一定店面价值，当然价值是有一个度。对我们而言，大中的店面和苏宁的网点，没有重叠那么厉害；我们给的价格已经够高了，如果其他人出价更高，那就超出原有的价值。

　　记者:您如何看待通过并购获得的增长?

　　张近东:如果是通过并购大起来，那可能会大而空。如果并购为了消灭别人，那就不太理性。你的并购目的，要考虑好，要了解自己的并购能力。国内的前期并购就是为了买店，我们并不缺这些东西。

　　记者:您觉得到今时今日，家电零售行业是否还处在跑马圈地阶段?

　　张近东:我觉得零售的整合还会有相当长的时间，本土的零售业还需要扩大规模，国外的零售公司还没有真正全面进入，而且他们还在了解中国市场的阶段。一旦这两方面发生变化，他们可能会在一夜间改变行业格局。两会时，我都在呼吁这方面，重视流通行业，这在未来对中国会更重要。

　　集权与分权，为什么?

　　张近东以“工作狂”著称，凡事必亲力亲为，公司部门经理以上的职位都需经他亲自任命，在被认为“不放权”的同时，他却坦言感觉到了与中高层下属之间的“距离感”，集权与分权“度”的把握，很难。

　　记者:听说您现在一年有百分之五六十的时间用在开内部会议?

　　张近东:一年必须要开的会有200个。一般1-2个小时，长的也有7-8个小时。

　　记者:哪些会是您必须要开的?

　　张近东:年度的总结会，季度的总结会，月度会议，大区的高管会议。每个阶段公司发展的会议。

　　记者:有您参加的会，在场的人会很紧张么?

　　张近东:会比较谨慎一点。

　　记者:有些企业家称，公司的一些中高层对他汇报工作时，有些时候会不自觉地脚会哆嗦，生怕一些问题弄错。

　　张近东:那不对，不能让员工见到你就哆嗦；但员工对于企业领导者的敬畏是需要的，如果领导者对员工没有一定的威慑力也不行。但是沟通要坦诚，这样对企业的发展才有利。许多时候你需要看到别人，反省自身。我最担心的是我和我们的管理干部出现距离感，有时出现思想的障碍是很可怕。

　　记者:这就是大组织病，似乎随着组织壮大，是无法避免的，对此，您现在的应对之策是什么?张近东:我觉得就是要加强交流，还有就是企业文化的灌输。随着企业规模增大，组织的管理层级会越来越规范和严格，这自然而然会产生组织内的层级隔离。做领导者的，要想如何一方面不违反公司管理的制度，另一方面又不会使人的交流有障碍。这很难。

　　记者:大组织病还会伴生领导者获得的前端数据失真，您遇上这个问题，如何解决?

　　张近东:打个比方说，原来要谈的一部手机，由于流程一多，最后传达到我这里可能就变成电脑。所以，面对汇集到我这里的所有数据，我都需要认真思考一下。我们一直在做的管理制度流程等等，制度是教条的，流程冗长的，一方面要批评它，但另一方面，又必须这么做。

　　记者:您觉得您个人的一些无意识的行为举止是否也会是造成上述问题的原因之一?

　　张近东:就个人而言，我是百分之百地想沟通，但有些时候，问题不在我。有时苏宁的高管们不通过电话找我，而是通过秘书来找我。他们可能以为领导忙一点，就找秘书。于是不知不觉就有距离了。

　　记者:您觉得您的个人色彩在公司内会不会太浓重?

　　张近东:我在公司内是没有权力的，是制度在说话。至于其他人怎么想，那就是他们的理解。

　　记者:建制的一个核心问题是权与责的设计。在这方面，苏宁的设计原则是如何?

　　张近东:如果你留意这次经济危机中倒闭亏损的企业，基本都是股权分散的公司。这和职业经理人制度多少有些关系。在苏宁，我们没有职业经理人，我们只有事业经理人，即必须要有对企业承担责任的意识。这是我们早在4年前就明确的。如果你是职业经理人，至少我现在不敢用。未来会不会用，不知道。

　　能力适中，找何人?

　　虽然人才储备一直是苏宁引以为豪之处，但张近东坦言人才和团队的建设依然是他“最为焦虑”关注的。

　　记者:您和孙总(总裁孙为民)都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们看来，这是因为零售行业的薪酬竞争力要匹配么?那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁的?并且能够确保人才梯队的稳定性?

　　张近东:选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东西给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五千人。

　　我们把对人的要求总结为:人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。

　　记者:零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要?

　　张近东:都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。

　　记者:此前，我听一个企业家谈及“留人观”，他说，当公司员工要走的时候，基本他是不会留的。对此，您怎么看?

　　张近东:每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会毫不犹豫地同意，因为我对自己的能力很清楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。

　　记者:那您现在还关注1200工程的流动性么?

　　张近东:过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。

　　记者:目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么?

　　张近东:具体的，还是对干部能力的关注。

　　从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动(发展)。

　　记者:2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种节奏与苏宁的能力是相匹配的么?

　　张近东:2009年我们继续按照我们5年规划中的3年攻略，延续前几年的开店策略。很多人会觉得怪异，是逆势而为，但过去5个月看来，苏宁还是恢复了。

　　我们一直在耕耘后台系统、店面规划———区位、规模、铺陈、数量等，以及人才储备。从表象看，似乎大家在这几个领域的做法相似，但如果深入来看，你会发觉有很多差异。或者说每家公司的个性随着时间会产生巨大变化，这，你可以从细节中感知。所以2007年在清华，我当时说3年领跑，我不会乱说话。如果你是从1999年，也就是我们开始做连锁那年，一直追踪我们说的话，你会发觉我们基本都是言行一致的。我们说领跑，绝不是迎合，也不是说会知道对手会发生什么变化，而是基于对自己的能力的判断以及追问行业的核心竞争力是什么。

　　记者:用上市公司的营业额来比较的话，2008年苏宁的营业额已经超过国美，黄光裕涉案或多或少促成这一结果吧?

　　张近东:如果基于公开的事实，我想(对手的变化)毕竟就一个月左右的影响。一个月是否会导致这么大的变化?我想不能说完全没有，但这主要取决于企业本身的发展问题。有些事情看似偶然，但实际上有其必然性。

　　在家电零售行业，苏宁可以算是比较早迈出一步，如果把握好“这一步的优势”，确实会形成一种他人无法超越的优势。我觉得零售业是无法投机的行业，它需要踏实地去做，如果苏宁坚定地按照我们既定的目标做下去，优势是会不断扩大。