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　　在整个商品管理架构中，商品结构调整始终是管理工作的重心，也是决定其他各个环节的基础，掌握有效的方法和步骤可以使商品管理工作收到意想不到的效果。

　　在整个商品管理架构中，商品结构调整始终是管理工作的重心，也是决定其他各个环节的基础，掌握有效的方法和步骤可以使商品管理工作收到意想不到的效果。

　　在商品结构调整前，先要了解商品结构调整的要素——供应商、分类、品牌、品项数(SKU)、合作门店、合作度(配合度)、效益(销售、综合收益)、售价、日均销量(DMS)、分类销量、分类毛利率、陈列米数。

　　商品结构调整的目的就是效益最优化，那以上众多要素之间有什么联系？怎么把它们串接起来产生可供操作的结果呢？

　　供应商分析

　　根据供应商经营业绩(销售贡献、毛利贡献)的分析对供应商进行分类，帮助采购有策略的管理供应商。首先按销售额及综合收益做ABC分析，由高到低顺序排列，这样采购就能清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商来完成绩效的。

　　接下来，我们进入细节分析：

　　1、分析该供应商同时做了哪些分类，又同时做了哪些品牌。还要思考，为什么要集中让一家厂商做，该厂商操作的分类，哪些是自己生产的，哪些是代理的、经销的，哪些是搬货、串货的，从而帮助采购正确调整厂商策略。

　　2、采购通过这个可以在心里多问自己——厂商配合度够好吗？管理够精细吗？价格有优势吗？品牌支持都到位吗？厂商合作的产出足够完成业绩指标吗？没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗？合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作了该怎么办？

　　从这些问题分析中，我们可以较容易将厂商正确分出等级来，从而合理排出策略运用的顺序。

　　3、店别平均配合度如何，品项数及店别销售产出是否合理等问题，同样要按厂商之间的数据相对比较。这样，可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异，避免对厂商的误判，鼓励厂商全覆盖，即合作所有门店，如此才能够发挥出连锁管理的优势。因此，厂商合作的店铺越多且大、都能正常合作，该类厂商的综合等级必然靠前。

　　4、促销支持度。这是一项重要指标，即能否按一定频率及要求提供超市需要的吸客“子弹”。所谓一白遮百丑，能否提供跑量促销品是一些厂商除正常商品合作以外的价值所在，是采购进行厂商优化时必须要考量的指标。

　　5、到货率及售后服务等指标分析同样是厂商合作度分析的有力指标，有些厂商经常不能准时送货、缺货或短交以及退换货不力等也是采购必须要解决的合作问题。

　　供应商分析，归根结底就是要在时段里找到最佳供应商，注意是“最佳时段”，这是供应商调整的精髓。因为品牌的代理商、分销商也是不断变化的。

　　另外，要相信供应商的配合度是“善变”的，鼓励供应商不断向积极面转换，使供应商的等级排列随着供应商配合度的改变而改变。这样就可以对等级处下降趋势的厂商展开预警，及时处理，把问题真正“谋杀在摇篮里”。

　　品项分析

　　针对供应商实际合作品项明细的分析，明确供应商策略(A、B、C类厂商)及商品策略(分析策略、品牌策略、价格带策略等)，帮助采购部门梳理厂商资源及商品。

　　当我们确定了供应商合作的等级次序后，就可以依此来安排与供应商的单品合作了，A类厂商理应得到更多的品项上架机会，而C类厂商一定品项数被压缩到最少，因为即使给这类厂商更多的上架机会，也是销售不好的。然后就是价格带的选择，要避免价格带的过分重复。

　　第三就是关注品项的动销情况，对于超过规定时间没有销售的，须进行品项、陈列或价格调整，让双方都对滞销商品零容忍，从而迅速处理，以此来提高排面的动销率、商品的周转率。对于滞销、畅缺、高库存等商品异常不做及时处理的门店员工进行处罚，迫使营运部门在调整好陈列的同时，就商品问题向采购施压，商品的异常解决方案采购必须要在规定时间里做出回复，绝不积压问题。

　　好的商超配合，必然是建立在好的品项配合上的。品项配合是合作双赢的载体，达到双赢结果才是合作的目的。纵然载体再好，达不到双赢的结果，这个载体必然要汰换。因此，品项分析是品项管理优化的基础，它指导采购进行品项的优胜劣汰。当我们建立了一个“跑马场”，建立了优胜劣汰的竞争机制，那么，就等产品销售起跑了。

　　陈列分析

　　根据分类销量、品项数及分类产出分析，确定有效分类与陈列，帮助采购对各店进行分类差异化管理。

　　超市每天产生的业绩可以拉出报表分析的(通常以周和月度分析为多)，按分类业绩排行列表，将分类按业绩大小也分出A、B、C等级来(按销售排列，产生前40%业绩的分类为A分类，之后的50%销售分类为B分类，最后10%就为C分类)，这样就可以清楚地看到分类销售业绩是由哪些分类及品项产生的，还可以知道分类商品动销率排序情况。

　　动销率高的商品分类及品项，其产生的毛利是否与其销售相匹配？对动销率低的商品分类及品项要分析其动销不佳的原因，然后做出迅速处理。

　　1、改变陈列。商品的销量随陈列方式、位置的不同而不同。

　　2、协商降价。降价只是试探，寻找商品动销率为什么低的原因才是目的。

　　3、退货。退货是最差的品项处置方式，是商超合作的最大杀手，因此，我们应多施行减少退货的方案。

　　陈列是“临门一脚”，没有陈列就没有销售。它是检验厂商策略、商品策略优劣的最后一个环节，也是营采协作效率的体现。因此，营动工作的强弱，陈列是硬件指标，行销是软件指标。

　　陈列必须要体现采购的厂商策略以及商品策略，这需要运营部与采购部的全面沟通，且沟通必须畅通，执行必须到位。陈列到位，是检验商品结构效率的关键。陈列不到位，商品结构效率的高低就无从判断，将影响整个商品结构调整的进度。

　　分类、品牌的陈列米数大小，是根据以上三大步骤结合而定的，我们在做商品结构调整时，必须要认真按这三大步骤来执行。