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　　半年前，小a兴奋的告诉我，业界知名企业投资数千万元建立同城网上超市，小a是这个项目的初创元老，还分得少量原始股，如果项目成功，小a就变成a老板了。哇咔咔。太兴奋了，那可是质变啊。

　　于是组团队，找仓库，建系统，进货。筹备期花了900万元(其中商品库存500万，系统150万，团队150万元，办公行政仓库等100万元)，5个月后网站上线。为了一炮打响，第一期投入300万推广资金。

　　结果业绩远不如预期，即使零利润促销，销售额仍然低于推广资金，糟糕的业绩让大股东失去了信心，不得不停止项目，千万资金化为泡影。

　　如果倒着来

　　小A公司做这个项目时，目标是达到每天2000单，按照这个期望值，他们倒推了投入及成本构成：

　　每天2000单，就需要3000平米的仓库，严谨成熟的ERP系统，完整的部门结构。一开始就需要近百人的团队，数百万的库存。

　　这些都让小A的公司耗费了大量资金。

　　根据期望目标规划投入资金，不能说这种经营思路本身有什么问题。问题在于，一个全新的事物，一启动就动用那么大的资金，考虑过不成功的后果没有?

　　为什么不尝试另一条思路：先不定这么大的目标，先用最少的资金试错，分析关键数据后确定下一步动作。

　　投入少量资金试错项目，不需要大规模推广，推广费用较少，预计产生的订单量也少。

　　订单少，就无须自建供应链，不需要几百万的库存，可找一家大型超市合作，把大型超市门店当成仓库，这样做虽然商品进价较高，毛利较低，但因为订单量小，损失也少，这样做节省了500万库存费用和50万仓库费用，而且不需要几十人的仓库工作人员。

　　公司也不需要花150万建立ERP系统。如果订单量少，简单的系统加人工处理就能解决问题。

　　试错期间，推广少、不用自建供应链、不用建立大型系统。相应的需要的人员也较少，对应的办公设备也少。预计试错投入不会超过100万。

　　如果运行顺畅，再投入大资金;如果不可行，改变商业模式比较容易，损失的资金也小，而且有更多空间试错各种不同商业模式，成功的可能性更大。

　　项目的核心要素

　　对于成熟的商业模式，已经有足够的案例正面其可行性，无须试错。小A公司的错误在于，一个全新的商业模式，所有人都还在摸索中，他们却定下了一个离谱的目标。

　　你如何知道自己的目标是否合理?

　　不同项目，分析关键数据指标不同，我们都知道“顾客贡献纯利=顾客光顾次数*客单价*毛利率-新客引入成本-其它成本”。这个公司里，影响利润的因素很多，但是对于新建B2C而言，关键数据有二：

　　一是“新客引入成本”，代表推广预算是否能吸引足够的顾客。

　　二是“忠实顾客转化率”代表最终能带来纯利顾客数量。

　　比如：某个新建的B2C网站，推广预算是2500万元，目标是每天5000单。忠实顾客的定义是平均每月购物一次，

　　这意味着，每天5000单的销售目标，需要15万忠实顾客。

　　如果新客引入成本是50元，忠实顾客转化率是30%，则要达到15万会员，需要2500万推广费用。

　　因此，当新客引入成本大于50元，忠实顾客转化率低于30%时，项目不能达到目标。

　　如果目标和实际业绩数据相差不很远，那就控制住其他成本，便能争取持平或盈利;如果数据相差太大，则说明商业模式有问题，应该早点调整，并在新的试错过程中重复以上数据分析步骤。

　　比如，目前电商的激烈竞争，已经大大提高了新客引入成本。这是市场行情，你无法改变。那你只能尽量提高忠实顾客转化率，而这很大程度上取决于顾客在你这里的购物体验。

　　小A公司提供的购物体验是：商品齐全，满百免运费，次日达送货上门，货到付款。

　　很牛吗?

　　对于那些早已习惯网络购物的扫货狂们，这些不过是最基本的服务。小A公司只做到这些，怎么能留住主流顾客?

　　因此，在试错期间，小A公司可以尝试同城一定范围2小时快速送货上门，可以尝试每天晚上19:00-22:00固定时段集中送货上门，可以尝试建立合作(自营)提货点，可以尝试针对单位客户的团购服务，可以尝试针对大学城、办公楼、工业园、厂区的特殊服务，还可以调整商品结构，服务不同区域，不同人群。

　　更大的成功率

　　普通项目一般经历论证期、筹备期、营业期、发展期这几个发展过程。科学的论证过程能提高项目成功率。但只有经历筹备，营业后才真正知道项目是否可行。

　　引入试错分析法后，项目过程变化为：论证期、试错筹备期、试错期、营业筹备期、营业期、发展期。试错期不成功则不能进入营业筹备期，如此能用更小的成本知道项目可行性。

　　成功把握不大的创新项目特别适合引入试错分析法，商业中不乏本来想做A项目，结果发现B项目机会，最终在C项目成功的案例。试错分析法能在同一大方向上，尝试不同商业模式，加深对此方向商业本质的理解，实践出新的商业模式。