编者按

　　张浩，人称“浩哥”，年纪不大却已经在教育圈小有名气。他创立的快乐学习是东南地区最大的K12课外补习机构，日子过得挺滋润的。但是，浩哥是个不甘寂寞的人，总想做点什么再次证明自己。
　　这不，他闭关多时精心打造的新项目——“疯狂老师”在今年1月上线了。意想不到的是，“疯狂老师”竟然在4个月内就成为国内K12领域交易量第一的移动教育平台。浩哥究竟有何过人之处？他的“疯狂老师”又为何会如此疯狂？

核心逻辑：

　　“疯狂老师”的“疯狂”之处在于，张浩想通过移动互联网改变教育业的整个生产关系结构，破除学生与老师之间的“黑盒子”，让个体的老师成为自主创业者，解放生产力。

　　与竞争者不同，“疯狂老师”落脚在产业的核心矛盾——好老师是稀缺资源，它依托于传统教育体系内，为学生提供有限的好老师，这也是“互联网+”与“互联网”创业场景想象的区别所在。

　　“疯狂老师”运用“重度垂直”等移动互联网创业手段，在短短四个月之内，就成为目前国内K12领域日交易量第一的移动教育平台。

　　4月的北京，柳絮纷飞。中关村创业大街上一家咖啡馆内，一位陌生的外地创业者要求加张浩为微信好友，张浩欣然接受。二人现状相差悬殊：张浩早已是黑马营二期的明星，他在十年前创办的快乐学习集团，如今是东南沿海最大的中小学课外辅导机构，旗下全职老师就有1200多人;而他对面则是创业大街众多寻找机会者的一员，没有人知道其人或项目是否靠谱，也没有人知道他已经在创业大街逡巡多久—他在咖啡馆内与所有人搭讪，最终只得到了张浩一个人的联系方式。

 
　张浩并不在意自己做出了一个与多数人迥异的选择：“我觉得，每个创业者、每个梦想都值得尊重。”相比联系方式泄露可能造成的风险，他现在更关注如何让自己手机上的“疯狂老师”真正“疯”起来。这个新项目今年1月刚刚上线，它承载着张浩和许多老师的梦想——利用移动互联网，改变整个K12教育行业的生产关系结构，像三十多年前“包产到户”改变中国农村面貌一样，解放教师们的生产力，让好的教师拥有无限成长空间。为了这个真正“疯狂”的事业，张浩已经孤注一掷—不再参与一手创办的快乐学习集团各项事务，出让了大部分股份，全部资源与精力投入到二次创业当中。一些大咖也用手中的资本为张浩加磅：IDG资本合伙人章苏阳，腾讯副总裁吴宵光，黑马学院创办人、创业家董事长牛文文等为他提供了千万级Pre-A轮投资。

　　其时的咖啡馆外，互联网教育领域各路英豪可谓龙蛇起陆：3月30日，网易前总编李勇创办的猿题库宣布完成了6000万美元的D轮融资;同一天，新东方前执行总裁陈向东创办的跟谁学也宣称获得了A轮5000万美元融资;4月8日，刚刚创办不到四个月的“轻轻家教”又宣布获得了由红杉资本领投的1500万美元B轮融资……

 

    张浩正在与时间赛跑：仅用了不到四个月的时间，“疯狂老师”已经在上海、福州、南昌、成都、合肥、青岛、厦门、泉州八个城市落地开花，5月份即将进入武汉、长沙。作为一名创业老兵，张浩早已把路径和一切可能后果想得非常清楚，在他看来，如果传统线下教育的发展速度是1的话，移动互联网教育的发展速度就必须是10。“这是舍命狂奔的节奏，我们是在跟这个时代抢时间。”张浩说，“但目前的发展符合预期。”
   
    干掉黑盒子：做PC互联网没能完成的事

　　从传统线下教育到移动互联网应用，不仅仅是发展速度不同，更是完全不同的创业思路和市场打法，但是在商业逻辑上，二者又存在着某种相通之处。有时候，从传统业务到移动互联网应用，在心理上，比从PC互联网到移动互联网距离更近。

　　张浩对教师这一职业有着深刻的了解—在他整个家族里，出过十几位老师，他自己又在K12课外辅导领域创业十年之久，可谓见多识广，用他的话说：“一个老师到底好不好，我五分钟就能看出来。”但就是这样一个阅人无数的“资深业内人士”，在给自己的孩子寻找钢琴老师时也遇到了困难：他需要与线下的一对一教育机构对接，老师都隶属于机构，但这个机构完全是一个黑盒子，到底提供的是哪一位老师，老师真实水平如何，完全听凭机构安排。

　　在教育行业，这种“黑盒子”已成行业公害，常听说这样的事例：家长交了巨额学费找到的“名师”只是兼职大学生，要求退费时遭遇种种潜规则，孩子的上课过程完全不可控……据《中国质量万里行》报道，2014年上半年，其收到教育类消费投诉976例，是去年同期投诉量的两倍，还呈不断增长趋势。

　　在硬币的另一面，老师们则只是课外辅导链条上的一个螺丝钉，他们被用在哪里，如何使用，完全听从机构的安排，授课收入的大部分也要被机构截留。

　　张浩觉得，自己发现了一个“痛点”，要想办法把这个“黑盒子”给干掉，让家长能够公开、透明、便捷地找到最优秀的老师，让优秀的老师备受尊崇。

　　实际上，“让信息更透明”这种想法在互联网教育领域并不新鲜，甚至可以说是整个行业诞生的初衷之一，如今的美股上市公司学大教育，前身便是一家家教网站。但是这些网站最后要么如学大教育一样，走上了线下服务为主的道路，要么如环球网校一样，选择了通过代理商卖课程的模式，然后被别人收购，其中前者等于是又回归了传统，而后者则在组织和用户之间增加了一层代理商，透明度有限。

    究其原因，这是PC互联网本身的特性决定的。相比移动互联网，PC互联网使用场景极为有限，与客户没有紧耦合，因此高度依赖流量。黑马学院创办人、创业家董事长牛文文曾将这种商业模式的特征概括为三点：免费应用、流量入口、小白用户，网络平台多从会聚流量起步，做出一个具有巨大吸引力的产品，进而挟海量客户的力量反向匹配上游产业链资源，本质上是把“小白用户”卖给身后的产业资本赚钱。就网络教育机构而言，围绕用户流量设计的营利模式无非几种：内容收费、平台佣金、广告模式。但内容收费的前提是内容口碑和不可复制性，在互联网平台上很难保证;平台模式需要聚合C2C交易，不但初期发展困难，长远来看运营成本更是不便宜;而广告模式需要先会聚浏览量，在现有网络环境下，最后难免成为BAT的附庸。这三种模式有一个共同特点，那就是初期投入很大，但都没有很好的营收持续性。这就导致互联网在线教育发展多年，却没有产生一个像新东方那样的“常青树”的原因，就连已经上市的YY教育都同样被这些问题困扰着。

　　为了可持续发展，许多教育网站因此放弃了最初的梦想，回归与机构教育合作。与网络上“小白”教师提供的不稳定、不持续、质量无保证的教育服务相比，培训机构更能提供稳定、持续、高质的教育服务，但这样一来，也就失去了自身的独立性和透明性。

　　作为另一个解决方案，部分探索者引入了O2O模式，但线下运营必然涉及教学场地、组织管理等问题，市场推广、房租、人力这三大开支占据了机构大部分成本，而且它们不仅难以压缩，反有越来越高之势。以学大教育为例，其财报显示，学大教育2014财年营收为3.38亿美元，但是净亏损达到了1000万美元。上市四年多以来，其市值由最高时的超过7亿美元缩水至如今的不到1.7亿美元。

　　当然，目前也存在着一些成功的互联网教育机构，比如黑马营二期学员欧蓬创办的嗨学网和七期学员黄佳佳创办的51talk，这些机构都有一些共同的特征：1）从早期开始，就有大量的资本投入（嗨学网前期依靠尚德机构大量线下收入输血）;2）用相对线下颠覆性的价格快速获得海量用户;3）主要面对成人的培训，成人拥有更强的主动学习意识，并且学习的效果可以更容易地用收入增长量化。而作为所有线下培训机构的起源，K12家教领域，尽管打掉“黑盒子”的刚需非常强烈，目前却没有一个互联网化成功的案例。
“互联网+”：新的应用场景想象

　　张浩并没有因此而退缩，他发现，与十年前相比，当年很多无法解决的问题，如今都可以在移动互联网上解决。例如支付问题，当前的移动支付体系已经很完善;再比如地理匹配问题，基于LBS的应用能够很轻松地发现身边的老师。移动互联网更像是一个个生活场景，而不再是独立于生活之外的信息流量：“通过手机，已经完全可以形成一个服务的闭环，更重要的是，许多原来无法想象的应用场景，可以在移动互联网上实现。”

　　移动互联网与传统的互联网应用不同，它不是坐在电脑前的一次信息采集，它深度嵌入生活，有着极为广泛的应用场景，它的信息交流可以发生在各种场景之下。按照黑马营传授的理念，移动互联网创业的第一步，就是想象场景，像上帝一样，从用户的动机出发构建使用场景，而这正是张浩他们在传统教育行业一直在做的事。

　　在张浩这样的资深教育人士看来，许多出身互联网的创业者切入教育行业，想象的场景是错误的。

　　比如许多创业者以为能用IT的手段把家长、学生、老师的意见融合，形成一个大家都满意的解决方案，却不知道这三者之间的需求根本就是相互冲突的，家长想少交钱多上课，老师相反，学生则希望最好不上课，三者的意见只能妥协，却不可能大家都满意。还有的创业项目，比如已经被创始人龚海燕卖掉的91外教网，以及一些以“机器学习”、“自动生成习题”等为卖点的教育网站，认为可以通过设计课堂之外的在线学习方式，让用户得到很好的学习效果。但是他们却忽略了，要求某人接受教育其实是一种“反人性”的设定，而在线活动最大的特点就是客户端几乎无任何强制性，用户可以随时随地启动、终止服务或者走神、溜号，但当用户的学习效果未达预期时，他们会认为是网站的问题。因此，通过网络虽然可以短期内实现高质量教育培训的良好体验，却无法实施真正的结果控制，口碑自然无法形成。

　　出身于教师世家，十年中开了三十多家分校，雇佣着1200多名全职老师的张浩，解决这一问题的方案十分简单：把教育的责任交给老师，把移动互联网教育内容纳入现有的教育体系之内。

　　点开“疯狂老师”的App，会进入所在城市的主页面。里面有老师的列表，这些老师有经过专门认证的不同等级。点击每个老师，可以看到相应的介绍，教学时间、家长评分、点击量等，还可以预约体验课，时间地点双方共同协商。从支付到沟通，是完全闭环的。实际上就相当于把原来由机构所做的商务沟通内容，下沉到每个老师身上，让每个老师成为一个商业主体，直接对接学生。即使没有互联网化，这些教育仍然需要进行，互联网在其中起到的作用，就是替代中介，让沟通变得容易，同时把一切数据量化、透明化。它的应用场景其实就是现实场景。

　　也许这正是“互联网+”时代的场景想象：“互联网+”不是一个需要你去专门学习使用方法的工具，也不是一个中介，它不是消费互联网而是产业互联网，产业一直存在，互联网则构建了产业的应用空间。
供给为王：抓住有限的好老师

　　当场景想象完成，接下来的问题就呼之欲出：你为用户提供的是尽可能多的选择，还是有限的好选择？这个问题，不但决定了一个在线教育体系的设计思路，也决定了它的发展路径是横向拓展还是重度垂直。

　　目前媒体上最炙手可热的在线教育模式是类似于“跟谁学”这样的“大而全”C2C平台。就像电商中的淘宝，它把尽可能多的各个科目的老师汇集到平台之上，用户可以进入平台之内自由选择，跟谁学平台对于教师信息不做过多审核，只是跟踪每一位学员的个性化需求及偏好，利用海量数据挖掘技术进行精准匹配，帮助学员找到最合适的老师。在这种模式下，各大竞争平台比拼的主要是市场影响力和对学员的吸引力度。

    但是仔细研究之下，我们会发现这种平台有着难以克服的痼疾，那就是要求学生和家长具有较强的辨别能力，规模扩大以后的管理成本也会居高不下。正如现在很多观察者发现的那样，C2C模式普遍具有这两大弊端，当前的淘宝商家们对此想必颇有体会：在前期固然因为免费等原因很容易开店，但是到了后期，淘店铺的装修费、宣传费、管理费等成本相对于线下商场也不惶多让。与此同时，用户仍然面对着假货、水货等判断难题。西方制度经济学中曾经有一个基本论断：当买卖双方交易对象大到一定数量之后，交易根本无法进行。因为无论购买者还是销售者，都会被海量良莠不齐的信息弄得搞不清交易对象。

　　而对平台上的商家（教师）来说，固然可以通过平台接触到更多的用户，但是与商家售货可以扩大规模不同，教师的产品只有他自己的服务，这就意味着每个老师的时间都是有限的，其学生数量不可能无限增长。而且这种平台很容易产生“沃尔玛效应”，沃尔玛可以给它的供应商带来更大的采购量，但是利润压到极低，供应商也不可能有精力再去做别的事，结果这些供应商的产品卖到了全世界，但发展状态永远是朝不保夕、苟延残喘，成为典型的“鸡肋”生意。

　　教育不同于其他服务，用户的选择成本很高，而且它是一个不可逆的过程。调查显示，当前家长在孩子教育方面最关心的两个问题是质量和安全，家长无力承担平台试错的成本。据了解，就像当年发生在PC互联网上的事情一样，目前很多最初定位于C2C的移动在线教育平台已经逐步转向由机构供给产品的B2C。因为相较于找老师，找机构的试错成本更低，培训机构比个体老师更可控，背后的风险也小得多。因此可以说，如果解决不了背后的质量和信任问题，“大而全”的C2C平台本身很难走远。

　　另外，观察眼下如雨后春笋般成长的请他教、365好老师、老师来了、轻轻家教等众多移动教育应用，会发现一个共同点，即都是从满足家长需求出发设计商业模式，都在努力征集更多的老师来取悦于家长：他们通过移动互联网，将教师的全部信息动态呈现在平台上，学生和家长可以通过用户评价了解教师的教学质量，并实现对教学服务从流程到细节的管控，一些平台还对来交易的学生给予学费补贴。在对待老师方面，像“365好老师”这样的在线家教平台还与老师分成：老师虽然享有定价自主权，但平台作为学费担保方，如果学生对服务满意并确认支付后，才会给老师分配收入，其中机构还要收取10%的佣金。

　　这种模式的一个关键难题就是老师的尊严。老师除了教学之外，是否还需要提供更多服务才能让家长满意？家长享有决定权之后，他们是否真的了解学生需要什么？

　　其实，根据我们的日常经验，家长的要求是永远无法完全满足的，也是无法量化评分的。这就导致尽管在线教育机构在尽力取悦于家长，但人家未必买账。

　　在这方面，张浩的“疯狂老师”团队做出了与众不同的选择。一方面如前所述，他们采用了B2C的服务模式，但是这个“B”下沉到每个老师个人，C则仍旧是学生与家长，相当于以B2C的管理方式为家长和老师提供C2C的链接，去掉了单纯会聚供需双方，但长远来看一点也不会便宜的中间交易平台。另一方面，更重要的是，“疯狂老师”的整个商业模式围绕老师构建，一切设计都服务于优秀老师，放大名师价值。
逻辑与路径：沃尔玛还是Costco？

 
    “疯狂老师”如此设计，基于两个底层逻辑：首先，特定时间内，老师是稀缺资源，他们决定着服务的最终效果;其次，抓住了优秀师资，就抓住了整个商业体系的核心。张浩认为，就像目前提供家政服务的平台最终都要以阿姨为核心的道理一样，在一定的时间内，市场上可提供符合标准的阿姨是有限的，北京可能只有几万人，任何平台都没有办法在短时间内把阿姨数量变成几十万人。在任何的区域市场，在一定的时间内，符合要求的优秀老师会更少。因此，当家长的需求实际上无法完全满足，而老师与家长又不可能利益一致的情况下，应当优先服务于老师。老师有了向上的动力，整个产业发展水平才可能向上走。

　　这是一个“起点决定终点”的典型例子，提供有限的好老师和提供尽量多的老师，不仅意味着完全不一样的价值主张，发展路径也完全不同。张浩认为，除了两个底层逻辑之外，对此还应该有两个关键认知：第一，只有信赖才会尽力;第二，供给为王。只有当一个平台上的供应方信赖并依赖于这一平台，他们才会带来更好的服务，并进一步经营自己在这个平台上的品牌，提升O2O服务产品的品质。由于核心资源的稀缺性，所有的在线教育O2O平台，最终比拼的都将是供给能力。

　　因此，从前述判断出发，“疯狂老师”不但不会向老师收取任何费用，还做了由两个环节组成的设定：首先，建立一套前端评价体系，通过专家甄选，对每一位老师进行指导定级和初始定价，以解决老师与家长信息不对称问题，帮助家长进行有效的信息筛选。随后，每个老师的授课价格放开，由市场决定，对优秀老师的收入不设上限。在这种开放的平台上面，供求关系的变化会很快让一个好老师的价值体现出来。一个好的老师，最初教钢琴可能一个小时收入300元，半年以后，可能一个小时收入5000元;当然，表现不佳的老师在这一平台上将不会有生存空间。张浩说：“我们只跟优秀的老师打交道，一切的努力就是放大老师价值，让他们更受尊崇。”老师的价值得到真正体现之后，他们会想方设法提升自己的水平，学生和家长的需求才能够更好地满足。

　　这不是沃尔玛的模式，而有点像美国Costco的逻辑。Costco的货架上，每一类产品只有两三个品牌，但非常精致，每种商品都是老板亲自挑选的。据说，costco老板提出了一个要求，让顾客在costco看到十件商品的时候至少有一件会让他感到惊喜、觉得惊讶。也正是靠着这一策略，提供有限好产品的costco超过了产品更丰富、以“低价”为卖点的沃尔玛，成为美国中产阶级的首选。

    相反，在张浩看来，由于教育市场好老师供给与需求的不平衡，那种“让教师和学生可以随时随地双向自由选择，让每一位学生的每一次学习都是愉悦的体验”的想法，其实是不切实际的，选择和改变次数增多，带来的只能是苦恼。这一市场遵循的将是“马太效应”，而不是“见者有份”。
创业工具：从“最小可用品”到“重度垂直”

　　对于一名创始人来说，想明白自己要做什么，创业只是刚开了个头。从公司运营的角度看，失败的创业者往往也不乏好的产品，而成功的创业者走过的道路却总是惊人的相似。

　　2012年8月，硅谷创业研究专家Eric Rise提出的“精益创业（Lean Startup）”理论，几年以来一直被众多创业者奉为互联网创业的“行动指南”，其在中国最典型的应用案例就是小米。但是黑马学院案例中心近年来对国内外众多创业案例的最新研究结果表明，在中国移动互联网领域，《精益创业》一书中提到的三个主要工具—“最小可用品”、“客户反馈”、和“快速迭代”虽然非常有效，但是并不完整，要想取得更好的效果，至少还需要在三个方面补充：一是“重度垂直”，即聚焦式的移动互联网业务体系建设与运营;二是“生态系统”，即对外部生态环境进行卓有成效的塑造和引导;三是“资本运作”，即在不影响企业掌控力的前提下，引入风险投资为项目发展提供驱动力。

　　最近几年在国内崛起，并成长到一定规模的移动互联网创业项目，如嘀嘀打车、饿了么等，大抵按照这样的发展思路：聚焦一个细分领域，建立一套IT体系，进行重运营;在打法上，先在市场中投入一个较简化的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化;一旦商业模式证明走得通，立刻借助资本的力量进行快速复制，全国布网;与此同时，牢牢抓住产业链中的某个优势环节，形成类似于垄断的效果，营造有利于己的生态环境。张浩在“疯狂老师”的打法套路上明显也是有备而来，他是“重度垂直”理论的忠实践行者：

　　首先，“疯狂老师”不像有些在线教育平台那样做得包罗万象，但是在细分市场领域非常聚焦—他们只做K12的文化课，这是教育市场中最大的蛋糕。

　　对于O2O项目来说，除了客单价和满意度外，用户的使用频次也是一个重要的考量标准。在这方面，教育行业做深的方式其实与很多上门服务不同，因为一个学生选定一个家教之后，不太可能经常更换，也就是说，“找老师”这个动作的使用频次不可能很高。因此，要想在教育领域形成重复购买，就不能把找到老师当服务的终点，而要穿越价值链的表层，深入下去，建立找到老师以后，师生、家长互动的长效机制，并借助这种长效机制为未来的盈利制造机会。

　　之所以只做K12市场，张浩解释说：“尽管K12的学生很少重复选择同一学科内容的老师，但学习对他们来说是日常任务，他们会有各种不同的学习需求，一样能够形成重复购买。”从这一思路出发，在“疯狂老师”的应用中，努力建设一种多维社交关系。实际上，老师价值的放大有两种方式：一种是老师和老师之间社交关系的构建，好老师会更愿意与好老师为伍，也会更愿意向家长推荐其他的好老师，这种社交行为与线下机构的商业行为目标截然不同，但能达到一样的效果，也更易被家长接受。价值放大的第二种表现形式，是优秀老师定价权的形成，他在定价的时候依据是什么？如何保证涨价之后客户依然会保留下来，这就是需要深度运营的内容，必须利用移动互联网工具，用数据和规则解决问题。

　　无论是构建前端评价体系，还是运营后端社交平台，乃至进行数据分析，都需要建设一套能够精细化运营的IT系统作为支撑。除此之外，一套能够实现重度垂直运营的IT系统还将可能包含答疑需求、情感交流等需求，让学生对老师形成情感依赖，需求放大，进而让优秀的人才从事教育更有尊严。创业家杂志社长、黑马学院创办人牛文文认为，每一个“重度垂直”的企业，都必须找到属于自己的IT男。

　　几年前，搞教育的张浩对于IT并没有多少概念，用他自己的话说：“以前我要找一个程序员，或者工程师，跟他面对面聊半天都没有办法判断这个人该要还是不要。”但是现在的张浩已经完全不同：“现在聊十分钟到二十分钟我就可以做出判断了。”

　　如今，“疯狂老师”online团队更是迎来了一个真正的IT高手作为合伙人—PPTV联合创始人姚欣。姚欣与张浩的背景非常相似，两个人都是80后，都是研究生创业，张浩在线下干了十年，姚欣在线上干了十年，两个人都把原来的企业做到了一定的规模，但还不能说已经成为行业领导者。据说，已经把PPTV卖给苏宁的姚欣之所以同意加盟“疯狂老师”团队，是因为他相信“只有‘疯狂老师’能超过原来那份事业”。

　　对于重度运营，张浩也有自己的理解和操作方式，他发现了一个很有趣的“二八原则”。那就是一个行业中，如果20%的优质供给方的核心收入依赖于一个平台，他们就会带动起另外80%的服务。以美国Uber为例，最初只是一个众包的搭车平台，无论怎样激励，都无法保证司机搭载其他乘客的热情，后来他们采用了专职司机带动非专职司机的办法。如今，Uber做到了用户不需要预订，三分钟就会有车来接。据了解，现在Uber签约的专职司机大约占总数的18%左右，恰好符合“二八原则”。Uber的算法看似复杂，其实也不可能保证每个人在每个地点都一定有专车，但是它通过这种重度运营，通过解析这里面的规律，不断地提升服务质量，最后就变成这个行业的标准。

　　对于张浩来说，既然已经发现好老师是有限的，而且这一领域是供给为王，那么，“疯狂老师”通过锁定这一部分好老师的所有工作时间，垄断区域内最优质的供给，对生态链施加影响，也是顺理成章之义。

　　在资本运作方面，张浩更是驾轻就熟，他早已是众多明星投资人的座上宾。“疯狂老师”项目从一开始就是按照牛文文口中的“天派”打法操作，借助了风险投资工具快速发展：2014年10月，“疯狂老师”项目刚刚启动之时，就完成了天使轮融资;此后，又先后获得了IDG资本合伙人章苏阳、腾讯副总裁吴宵光等大咖投入的数千万元Pre-A轮投资。风险资本不但带来了金钱，更带来了诸多资源和很多极具价值的建议。

    转型OR转身：“又活了一次”

　　同样毕业于黑马成长营二期，同样由传统教育领域转型互联网教育的尚德机构创始人欧蓬曾说过一句话：“在转型这条道路上，99%的传统企业都会死去。”

　　那么，张浩是99%，还是那活下来的1%？

　　张浩也许并不认为这种论断与他有什么关系，因为尽管他个人是在向移动互联网转型，但新的公司是纯粹的创业。

　　许多传统企业的互联网化，都是把互联网业务做成公司的一个部门，这样的设计几乎是注定要失败的，因为强势的成熟业务注定会不断挤压弱小的新兴业务，最终互联网业务几乎无一例外地变成了一个“赠品部门”。

　　正是因为顾及到这一点，张浩已经完全从他一手创办的快乐学习集团脱身出来，大部分股权也已经转让他人。在他看来，移动互联网时代，不是拼爹，也不是拼买流量，更多的是拼团队。没有一支具备移动互联网思维的团队，便没有赢得未来移动互联网战役的任何可能。

　　为了应对千变万化的移动互联网领域的挑战，许多成功的创业团队都建有一些特殊的组织机构。比如饿了么就有一个部门叫作“发改委”，抽调各部门业务骨干构成十人小组，协调解决公司扩张过程中可能出现的各类问题，由饿了么联合创始人康嘉直接负责。在“疯狂老师”内部，也有一个类似的组织—超级大脑，由所有核心的高管，包括各区域的一把手，十几个人再加上几个观察者构成。对于发展中遇到的问题，超级大脑会有一个快速的决定机制，充分讨论，及时解决，解决以后形成方案发布出来，形成标准。“就像餐厅有一个中央厨房一样，‘超级大脑’就是我们的‘中央大脑’。”张浩说。

　　实际上，张浩对于互联网创业的各种工具和打法早已驾轻就熟。这一次，他和“疯狂老师”团队确定了一个“三步走”战略：

　　第一阶段，检验由线下转线上的可行性，利用年底节日启动App。2014年12月27日，“疯狂老师”App在IOS、安卓等各大平台上线，随后不断进行快速迭代，到今年4月初，已经更新到 2.5.1版本。

　　第二阶段，在二线城市进行“1.0打法”的探索，首先在合肥进行试点，主要目标是检验逻辑是否行得通、成本结构如何，成功之后快速进行城市复制。

　　第三阶段，在4月份进军一线城市—上海，升级到“2.0”打法，为期预计三个月，主要目标是检验能否吸引老师，学生能否吸附，找到“奇点”在何处，何时形成自循环体系。

　　据张浩介绍，所谓自循环体系，包含着两个转动的齿轮：

　　第一个齿轮是老师的价值齿轮。每一个老师身边都有一定数量的朋友，当项目的第一个价值主张实现，真的证明可以让优秀老师价值最大化以后，在教师群体中就会形成口碑传播，优秀的老师就会不断地进入体系，这个齿轮就会转起来。

　　第二个齿轮是家长的口碑齿轮。好老师必然带来好口碑，当家长们意识到在这里可以很容易找到好老师，而不是在大量良莠不齐的信息中挑选时，家长也会被吸附过来，这个齿轮也会转起来。

　　所谓“奇点”，则是一种信任机制的建立。因为老师心里都有安全需求，所以每一个城市都要有起动机制，要有人推动这两个齿轮旋转，双齿轮咬合会形成正循环，转到某一个点的时候，信任机制建立，老师们开始不断加入，即“奇点”来临，产品冷启动期一过，基本就可以形成自循环，零成本发展。

　　据了解，“疯狂老师”的头两步试验已经成功，证明这一发展逻辑是成立的。在1～4月份，已开通上海、福州、南昌、成都、合肥、青岛、厦门、泉州八个城市，5月份即将开通武汉、长沙，年底前开通北京、广州、深圳、杭州、天津、南京、太原、大连等各大城市。张浩表示，他们的目标是打下一百个城市，每个城市发展多名合作老师，重构生产关系。

　　在张浩看来，他现在所做的事对于传统教育体系将是一种“降维”攻击，因为“疯狂老师”不会从老师们身上赚钱，它所做的只是提升老师的价值。张浩认为，线下机构之所以中间赚取那么大的差价最后还亏得一塌糊涂，就因为它的这两个齿轮是一个负循环—老师被压抑、不满，提供的品质不高，家长的口碑不好，因此永远要花大力气推动齿轮转动。而“疯狂老师”砍掉了传统线下一对一机构的场地、咨询师和学管师成本，让老师的薪资直接提升2倍以上。前期运营表明，如此富有竞争力的薪资确实吸引了当地最优秀的老师加入，名师团队帮助学生迅速提分并在家长圈中形成口碑传播，借助社交媒体快速扩散。“这将彻底颠覆性价比低、教师收入低、利润低的线下传统一对一机构。”张浩说。

　　从旁观者的角度看来，无论未来结果怎样，“疯狂老师”的出现至少是一次很棒的尝试。作为工业革命后的产物，传统教育公司和机构往往带有工业化时代的组织特征，其优势是简单的分工和协作可以大规模地提供教育机会，但也抹杀了个体差异。机构屏蔽了供需信息，教师的收益只与一个因素相关，那就是他的劳动时间。在这种情况下，生产力和劳动产出的增长仅依赖于投入生产资料的增长，劳动生产率却不会提高。但是“疯狂老师”却在这个一潭死水的体系中，利用移动互联网手段引入了市场机制，让市场这只“看不见的手”去调节供需，老师的个人素质和职业技能也因此可以给他带来更多价值。也许这一体制最初的直接受益者，可能仅是教师金字塔顶端那一群人，但就像当年农村家庭联产承包责任制作用于农村一样，它至少可以产生两个作用：1）调动一部分人的生产积极性;2）鼓励一部分劳动者加大投资力度，进而提升行业整体服务水平，当供给方的能力增强之后，就会出现新的需求。

　　实际上，如许多行业一样，整个教育行业都处在移动互联网新思维的洗礼当中，世界变化如此剧烈，以至于创新者的每一天都充满机遇。据4月底的最新统计数据表明，“疯狂老师”目前日交易量在国内K12领域排第一，领先优势还在快速放大。

　　“进入移动互联网，我相当于又活了一次。”张浩说。

　　然而，在巨头云集的互联网生态下，创业公司的种种努力依然举步维艰。互联网巨头纷纷打造超级App，试图保住PC时代的霸主地位。

　　以微信为例，这个目前国内用户量最大的超级App，作为孕育H5萌芽的肥沃土壤，也在一步步扼杀H5创业公司的发展空间。2014年9月前后，开发者们发现，微信开始主动限制H5应用在朋友圈中传播。“标准目前还比较模糊，我们的经验是IP访问数量达到十几万左右，就会被限制传播，微信公众账号的用户也不被允许导流至各自客户端。”

　　张浩坚信，任何一个产品的商业模式都必须是独立的。“依附于大平台，你成长的天花板完全取决于别人。如果别人有战略变动，你就会非常受影响。事实告诉我们，只能突围出去。”