店铺是一门古老的生意，是人们购买商品或服务的场所或渠道。直到今天，这个本质属性未曾改变。即使在电商崛起的今天，互联网或移动互联网都只是促成交易达成的一个新“介质”，而不是改变了消费者与店铺之间的买卖关系（供求关系）。千百年来，店家总是在思考两大类问题：其一，要不要开店，在哪里开？其二，开什么样的店，怎样赚钱？消费者则追求性价比、便捷和满足感。二者之间（供求矛盾）的契合点，是为开店的学问。

　　第一步：拆解消费者

　　一个好的店家，首先要非常了解消费者，准确洞悉消费需求和各种变化。多数情况下，消费者需求包含三个层次：基本需求、便捷需求和体验需求。

　　基本需求指人们为了生存或生活而赖以为系的物质或服务要求，比如吃饭、穿衣等。对于店家，基本需求是“利基市场”（Niche Market）—只要是卖吃的或穿的，就存在天然的消费者群体。因为基本需求属性，这类市场的供给能力往往非常丰富，竞争也较为激烈。

　　便捷需求指消费者希望便利、快捷地达成交易，这往往与人们的社会属性有关，居住的社区、工作的场所、经常出没的地方乃至电商配送能力等，都可能成为消费者追求便捷性的要求。通常条件下，以消费者为中心的方圆500米是最佳便捷消费半径，而方圆3公里可能是最大消费半径。当然，这个判断还要依据产品或服务的属性、交通便利、社区规模或电商的效率等情况分别看待。

　　体验需求指消费者在交易过程中能够产生的意外感觉，或为了追求某种独特性而产生的消费意外。体验需求往往受消费者心理因素驱动，供需关系达成具有不确定性和臆断性。广告、品牌、口碑、试用或互联网（微博、评测）等因素，都可能有助增加消费者的体验需求。

　　由于人是一种社会化动物，而且随着社会流动性增强、社交手段愈加丰富及移动互联网技术的广泛应用，当消费者身处不同环境时，他们的需求层次是有明显不同的。准确洞悉不同社会环境或市场特征，读懂需求层次叠加，是开店的一大学问。

　　例如在居住的社区，基于生活保障的需求相对较高，其基本需求会更多指向超市、便利店、理发、小吃店、社区医院等，便捷需求会起到相对重要的决定性作用。我们经常看到，生活社区中大型超市往往寄生了很多生活保障类小店铺、小区内的便利店等，都是基本需求和便捷需求叠加后所产生的市场效应。相反，如果一个卖驴肉火烧的小店铺开在了社区内较为偏僻的场所，则可能因为便捷性问题而缺少获利条件。

　　再如一线城市中的中央商务区，消费者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等，对便捷性的要求或更高。CBD一族或有很强烈的体验需求，或可能因此产生对美容塑身、健身、高端购物、格调餐厅等消费欲望。因此讲，商务区的需求更加多样化。

　　店家应对消费叠加的能力构成了其战略定位、经营策略、竞争策略和应变能力等。而在电商崛起、移动互联网日渐普及的今天，店家的选择更加多样化了。例如京东商城，最初在一线城市以销售3C产品起家。这类产品通常不属于基本需求，便捷性要求也不高，消费者受互联网上的产品评测、广告、促销、品牌吸引、免费配送等因素影响，会产生很明显的体验需求。但在三线以下城乡，受条件所限，消费者通过互联网购买3C产品的便捷性和体验性都不强。

　　第二步：打造复合供给能力

　　当店家要进入一个目标市场区域时，首先要搞清楚那里的消费者需求层次和特点，进而设定自身的产品或服务的供给方式、经营策略和竞争手段。按照店家提供的产品或服务的固有属性，可将其供给能力划分为高中低三个层次。

　　初级：紧抓刚需，抢占地段

　　如果店家提供的产品或服务只能满足消费者基本需求，经营上要能够紧紧抓住“利基市场”中的刚性需求。同时，应能在经营策略方面不断提升消费者的刚需依赖性。一些常见的营销手段，如客户激励（会员计划）、特别促销、客户恳谈等或有助益。

　　优势经营地段形成的便捷消费优势对于初级供给层次十分重要，庞大且固定流量的客户群体，总能帮助店铺获得消费者关注与青睐。店家还可以采取免费送货等手段增加便捷性和与客户交流的机会。换句话说，初级供给的竞争策略是，在满足消费者基本需求的基础上努力叠加便捷性。

　　初级供给面对着人们的基本生活需求，这里通常不是电商的天下。从竞争和财务角度看，这类市场通常准入门槛不高，竞争激烈，现金流而非单品毛利率往往成为店家竞争的关键，现金流也是店家的生命线。这就意味着，对于那些只提供初级供给而又缺乏足够客流量和现金流支撑的店铺而言，可能被团购、折扣卡等电子商务网站绑架。事实上，对于这类店铺，二者皆有风险。

　　对于现金流型业务，直营是一个良好的连锁扩张策略。

　　中级：注重体验，便捷制胜

　　对于缺乏“利基市场”效应但又具有一定需求的体验消费型产品或服务，如美容院（非美发）、电影院、咖啡厅、品牌时装店、中高档饭店、眼镜店、租车等，丰富消费者体验水平进而培育出自己的“利基市场”，应成为其经营策略和差异化竞争手段。例如租车行业，在消费者认知度不高、信用评价体系不健全、车辆交付体系不完善等市场条件下，大量投放媒体广告或借助互联网平台营销的结果或许是低效的。这个阶段，在潜在市场开设店铺，通过营销吸引消费者，逐步在该区域市场培育出大量、稳定的消费者群体，待属于自己的“利基市场”形成后再将线下业务搬至线上，或许是更为恰当的战略选择。

　　中级供给的两个关键竞争要素是，不断深化且触手可及的消费体验，便捷灵活的交付能力。如果店家无法让消费者产生亲近你的感觉或想法，无法在消费者不确定的需求产生时及时交付产品或服务，则可能面临艰难的市场压力。因此，品牌、商誉、客户关系等应成为店家的长期发展目标。

　　中级供给适合两条腿走路，线下业务相当于革命根据地，是与区域内消费者接触、互动、交易甚至品牌传播的场所。店家还应关注线上，网络营销、移动互联网乃至开设网店等技术或手段，都可以增强与消费者的互动，从而增加消费者对店家的认知。

　　由于并不存在天然的“利基市场”或刚需，中级供给的收入并不不确定，成本控制和毛利率水平则更为重要。要实现连锁拓展，加盟或许是更好的选择。

　　高级：刚柔相济

　　如今，市场整体供大于求的状况大大增强了买方力量。而事实上消费者又日渐受到媒介多元化（特别是互联网）的影响，处于非理想选择状态。换句话说，厂商都无法借助垄断优势绑架消费者，但消费者的抉择可能又依赖公共评价，形成主动消费与被动选择的双重境地。例如，人们在网上购物时，往往十分关注卖家的信用评级，或关注其他消费者的评价，也会参考一些专业的产品评测报告或媒介推荐。

　　在一个消费者行为日渐“童话”般的年代，商家其实拥有了更为多样化的产品与服务、商业模式、运营管理等方面的创新空间。其中，通过资源整合实现软硬嫁接、刚柔相济，是创新的有效路径之一。例如，纪录片《舌尖上的中国》介绍了很多地方特色小吃，这些传统店铺久藏深巷，不为大众所知。但透过《舌尖上的中国》，许多老店铺一夜之间成为了全国性的品牌店，在很多消费者心理萌生了体验消费的欲望。这样，一个原本只为基本需求服务的店铺，形成了需求叠加。

　　所谓刚柔相济，强调利用并整合现代媒介、移动互联网技术及各类营销渠道和平台，一方面深度挖掘“利基市场”所在，使自身提供的产品和服务能够广泛影响人们的基础消费。另一方面，有效扩展消费者体验需求的范围和层次，在文化、社交、情感、品牌等层面与消费者建立核心利益关系。例如，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在1987年买下星巴克（Starbucks）时，它只是位于西雅图的一家小咖啡公司，只卖咖啡豆，不卖饮料。那时，美国人对咖啡没有特别钟爱。舒尔茨希望把星巴克改造为“第三空间”，而不仅仅是一家咖啡店。他解释说，“第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”舒尔茨在试图创造美国从来没有真正拥有过的东西：咖啡生活。

　　一方面，星巴克丰富了咖啡饮品种类，这迎合了喝惯了可口可乐、吃惯了麦当劳的美国人的饮食文化习惯。在星巴克，消费者得到了可根据自己要求而配制的咖啡饮料（没几家零售商能忍受以下这样的要求：“我要一个大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份浓缩的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放点奶油。要快，我还有事呢”）。

　　另一方面，星巴克咖啡店加入了家和办公室的许多元素，使消费者来到这里可以根据自身喜好自由选择一种适合自己的氛围，人们享受到了星巴克的 环境，音乐、柔软舒适的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒尔茨说：“我们不是提供服务的咖啡公司，我们是提供咖啡的服务公司。”星巴克将这种氛围最终演化为一种主流咖啡文化。公司元老奥林·史密斯（Orin Smith）说，“我们改变了人们生活的方式，改变了人们早上起床后的习惯，改变了人们享受的方法和约会的地点，这对我来说要比单纯打造一家公司更重要。”

　　最后一公里的对决

　　电商崛起对传统商业社会产生很大影响，但并未改变商业的基本交易规则——买卖依然存在，方式略有不同。现在探讨明日世界鹿死谁手还为时过早。因为，电商自身还不成熟，行业整体还未找到合理持续的盈利模式。传统店铺式零售业在积极寻求转型，有些已增加电商业务，有些则在品牌、客户关系、供应链、运营、本地化服务等方面加大投入，以进一步增强自身在特定区域市场中的卖方势力。

　　事实上，对于一个成熟的商业社会而言，参与竞争的任何一方都必须不断创新求变，以求赢得未来的竞争。这意味着，在从原材料到工厂再到商家的这条路上（B2B层面），如果是单纯的商品或服务买卖关系，将不会有太多秘密可言。供给链愈加透明的趋势实际上考验了商家的过程管理绩效，大型零售商（无论是电商还是传统零售商）应该会获得更为可观的规模经济效益。

　　对于任何种类或形态的零售商，竞争的胜负将在最终交付给消费者的一刹那间决出。而为了达到终点，商家必然会付出很多，特别是要依靠产品或服务创新去取悦消费者。未来，商家与消费者之间（B2C）的利益媾和过程将精彩纷呈，是为店铺之间、电商之间、店铺与电商之间竞争的焦点。以下几个方面，值得我们关注。

　　第一，客户关系而非客户本身更重要。在最后一公里，电商与店铺之间或各自之间竞争的核心是客户关系。纵向看，商家要从满足消费者基本需求向增厚体验需求升级，追求销售过程的“1+1”，诸如一人购买带动一个家庭，一次购买链接未来购买，一种购买关系其它购买。横向看，商家应关注消费者信息整合，以等质客户的消费链管理为导向，将销售行为前置到过程中，实现真正意义上的精准营销。例如，银行金卡客户与豪华车销售，移动互联网与区域商户等。客户关系营销将打破电商与店铺之间的利益鸿沟，甚至借助信息技术手段，电商与店铺、线下与线上的相互合作会成为共赢之举。

　　第二，品牌平台化。由于产业中上游会愈加扁平化、透明化，价格战将日渐成为营销噱头。快捷且与众不同的消费体验会成为竞争的核心要素。品牌店家应具备很强的类聚能力，使线上或线下的各类资源能够为其所用。例如，为解决配送问题，电商可能与线下某超市连锁合作建立自提点。作为回报，电商的电子券或只能在制定线下超市使用。这类思考将我们引入一种境界，基于信息流而非商品流的战略合作，将会促成越来越多的线上与线下合作，二者之间将为此搭建一个品牌强大的商业或服务交换平台。

　　第三，金融创新。纵览商业五千年，货币出现使商品交易真正形成，纸币流通增强了商品流通速度，信用卡刺激了超前消费意识，在线支付使电商得到发展。迄今为止，零售业的每一次重大革命都与金融创新有关。今天，我们探讨电商与店铺之间关乎未来的竞争，就不能回避思考金融创新的未来。新的趋势是，围绕大数据、客户关系、平台整合等理念，商业社会在寻找更加高效的消费关系管理模式。因此，未来金融创新的方向或旨在打破线下与线下的利益鸿沟。Twitter创始人杰克·多尔西（Jack Dorsey）的Square公司现在就炙手可热。的确，移动互联网支付技术能够在传统店铺与电商之间建立起快速的消费关系切换，但这要辅以高效的客户关系管理水平和足够强大的消费信息平台。可以预见，金融创新将伴随一系列技术创新和服务创新而展开。