门店和采购都对相关费用具有发言权，两套标准、两套做法，搞得供应商进退两难。供应商该何去何从？

　　拥有10余年卖场采购工作经历，期间从事过基层销售、卖场管理、商品采购、采购管理、开店规划等相关工作，先后担任营业主管、行政经理、总经理助理、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有完整的从业经历，发表关于现代零售业及零供关系方面的论文百余万字，专著30多本，并为多家企业提供常年KA顾问服务。

　　节日将至，供应商A与卖场总部签下了 “地堆”，供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间，B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示A要给“好处费”，就帮其做好安排。供应商A的业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢？怎么两头都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用做好事情？

　　采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数，而采购部做出的决定，门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之，双方都不买对方的账——两套标准、两套做法，搞得供应商进退两难。

　　门店和采购都对相关费用具有发言权，供应商该何去何从？

　　原因何在

　　通常，就供应商被卖场多头拿捏这件事本身来说，会有几种情况：

　　1.卖场故意所为

　　这也分为不同情况：一是卖场允许或默许总部和门店双伸手，这样可以多扒供应商“一层皮”，让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲，这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段。

　　二是出于管理的目的，通过采购部、门店两条线的交叉管理，来让二者相互监督和牵制，以防其中一方权利过大而产生问题。从某个层面来说，内部监督比外部监督来得更有效，毕竟在经营指标和利益面前，采购和门店谁都不肯让步的。

　　2.卖场不得已而为之

　　也就是说，双重收费并非卖场故意而为，而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的，但这些考核指标都要借助供应商才能完成，不找供应商找谁呢？于是，采购和门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”：在采购那里交了海报费，门店要你做店促；在合同里交了年节费，回头门店要你补损耗……并且还会利用手中的权力来给你施压，因为他不把压力转给你，又转给谁呢？

　　3.门店和采购的个人恩怨

　　采购和门店人员存在个人恩怨，互相不买账，甚至是故意要给对方好看，结果“城门失火，殃及池鱼”，供应商成了替罪羊、出气筒。

　　分步骤逐次击破

　　卖场门店和采购各执一词，供应商该从哪里撕开口子？

　　1.了解卖场内部管理

　　要仔细观察考证，看这家卖场管理是否比较正规，采购与门店权利划分清晰还是混乱。对规范的卖场，你需要更多了解其内部的要求， 比如：采购和门店各自的权利划分是怎么样的？各自的考核指标是什么？订单、送货、结款等具体的业务对接流程中，涉及到哪些人和要求？卖场对厂家有没有书面化的管理制度……，然后就匹配它的制度去做事。如果是不规范的卖场，那就要采用其他更灵活的做法了。

　　总之，能用规范的做事方法解决，那大家就用专业技术来对接，到底是系统对系统，还是人对人，哪种效果好就用哪一种。方法没有对错，只有适合不适合。

　　2.做好“预算”分配

　　最好的应对办法，莫过于“未雨绸缪”。也就是说，将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟，他们有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡，不要把鸡蛋放在一个篮子里。

　　一般情况下，厂家会把大部分的费用投入到采购那边，比如：进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等。但是，门店其实也要承担考核指标的，比如：损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等，这些要是完不成，门店人员是要被处分的。而门店的这些问题不借助厂家解决不了，如果厂家把钱都给采购了，等门店向你伸手了，你不答应的话是不是直接就得罪了人呢？

　　3.注意人际关系的平衡

　　不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样。最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟谁都处好关系。做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住你只是在做生意，不要陷入别人的恩怨。

　　4.确立自己的定位

　　卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是完成指标的基本保障，一般不会对这些供应商乱开口。所以，你要力求让自己成为这样定位的供应商——你太重要了，你不是好欺负的，他就不会找你，而是更多地去找可以欺负的人了。

　　卖场里每个月都会列出供应商的销售排名。销售一直稳居前列的，也就是说那些为部门的销售贡献比例大的厂家，基本上费用额都是不高的。这是因为它们的主要任务是帮卖场做销售，而不是承担一大堆莫名其妙的费用。但是有些没有能力做销售的厂家，就只有被卖场当收费的对象，如果不出钱就得被砍掉。

　　面对业绩和费用的指标平衡，卖场就是根据厂家的销售实力来做权衡的，你有业绩了，才能对无理的费用说“不”。

　　5.签署好活动协议

　　供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身利益的保护。也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。

　　比如：价格约定，就能让自己的价格体系得到约束，破盘的可能性要低很多；结款约定，特殊的商品资源要谈到特殊的短账期，卖场到期就要跟你结款，以免货款被拖款到猴年马月……当然，不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。总之，凡事要做最好的准备，最坏的打算。

　　平衡里的机遇

　　卖场多处开口子，对供应商而言也不全是坏事，聪明的供应商会把困境当成自身成长的跳板。

　　首先，表面上看多头维护成本会增加，其实，控制得好还会降低成本。控制的根本就是看是走采购这条线还是门店这条线，卖场不同，情况也不一样，怎么有利怎么办。不要在一棵树上吊死，没有了垄断，供应商反而可以根据情况选择议价。

　　其次，操作难度增加，接触的口子多了、复杂了，那也意味着可以得到更多的锻炼和学习。拿在大卖场学习到的高难度知识去对付其他的卖场，不是很好吗？

　　很多国内的中小型卖场、私营卖场的内部管理水平其实是很低下的，甚至很多基本的管理方法和技术都很缺乏，供应商可以拿你学习到的大卖场里的陈列方法、促销方法、商品管理方法、价格控制方法等，去教给这些卖场的采购、门店人员，人家就会把你当专家看。你的意见都是专业意见，按你的方法做能有业绩能赚钱，那就听你的了，时间长了对你有依赖了，那不就是你说了算吗？他要操的心你都帮他考虑了，他省时省力又省心，有销售有毛利又有利益，何乐不为呢？
　　
     最后，这也对供应商销售人员的素质和能力提出了更高的要求。不在最艰苦的地方锻炼，你怎么能得到成长呢？