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　　2014年11月21日，日本零售之王，旗下拥有7-11、伊藤洋华堂、SOGO、西武百货等公司的日本7&i集团在川崎市武藏小杉这个地方开设了一个名叫格林木（Grand Tree）的购物中心。

　　开业后13天，累计突破100万客流！一个卖场面积只有3.7万平米的购物中心，每日客流量近8万人，预计年客流量2000万人，它凭什么如此火爆？

　　5公里范围中拥有49万户，117万人。其靠什么力量把商圈里的居民消费给牢牢抓住了？

　　一、企业创新高层必须转观念

　　格林木购物中心开业前，7&i集团会长（董事长）铃木先生给400多名购物中心员工讲话，他说：“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就能把商品卖出去的日子已经结束了”。

　　铃木董事长的话代表了7&i集团高层对转变观念和购物中心创新的认识水平，而格林木购物中心项目总经理龟井在回答记者问题时说：“要把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

　　请注意，在购物场所有很多地方雷同的情况下，格林木购物中心吸引顾客到来的思路就是“把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方”，而且“在玩的过程中顺便买一些东西回家”。铃木董事长的话和龟井总经理的话一个代表集团高层，一个代表基层操作层面的干部，但他们的话是遥相呼应和承上启下的，铃木董事长的话反映出高层已经认识到购物中心不能照搬过去那种方法去做了。

　　龟井的话非常准确地解答了商业地产创新的核心问题，总的来说有三个要点：

　　首先，商业地产的生命线（获取投资回报，最基本的要求就是经营一定年限以内能够收回投资）最重要的基础是吸引人来消费，“把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方”。

　　其次才是销售商品，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”，就是在顾客玩的过程中不知不觉把商品销售出去。因此，在一个老牌商业集团手里，格林木购物中心的创新成功代表了这个商业集团从高层到基层、从上到下都形成了一个共识，这个共识就是：“原有的商业模式已经走到了尽头，必须要用创新的商业模式来替代，这个有别于传统商业模式的创新模式就是‘把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方’，而且‘在玩的过程中顺便买一些东西回家’。把购物中心的主要功能排序从传统的‘购物休闲’颠倒过来，转变为‘休闲购物’。”

　　二、创新要集中优势资源

　　7&i集团在日本是一个拥有150多家企业的特大型商业流通集团，拥有遍布全日本和中国许多城市的“伊藤洋华堂大型综合超市”、“7-11便利店”，以及在全日本享有盛誉的“西武百货店”和“LOFT”精品酒店。在筹备格林木购物中心的过程中，铃木董事长多次召集这四个商业品牌的高层开会研究格林木购物中心的业态创新问题。

　　应该说，位于武藏小杉的格林木购物中心概念创新、功能创新、业态创新和布局创新，凝聚了整个集团经理人员的智慧。在整个格林木购物中心管理团队组建的人才调配、策划、设计、新型商业业态试验、完善到定型以及资源共享，7&i集团集中调用了全集团的优势资源来完成这项创新任务。

　　三、创新要有气量和行动能力

　　与众多商家口头上大谈创新而实际上舍不得去动眼前利益不同，7&i集团在格林木项目上的创新是有舍去巨大眼前利益的大气量的，下面提出几项：

　　1.一楼的西餐厅对面是品牌服装店；

　　2.一楼的生鲜食品超市对面是杂货店；

　　3.一楼食品超市内儿童食品上的精美图案令人叫绝！

　　4.顾客走进购物中心大门不禁惊叹：“哇，中庭好大啊，像个广场！”

　　5.一个蔬菜切块项目从“为了让热爱为家人做饭和还需要上班的女性做到做饭、上班两不误” 而推出这个概念，到在伊藤洋华堂食品区试营业,最后落实到格林木购物中心正式营业，前后不断试验、总结、调整、再试验直到在格林木购物中心开业推出，花了整整两年半时间，个中艰辛让人难以置信；

　　6.项目总经理龟井介绍了屋顶花园，讲述了在筹建过程中请孩子们来种花、参观果园、鲸鱼喷水场地等等，讲述了让孩子们长大远游以后想起家乡时联想到在这块屋顶花园内还有自己亲手种下的花朵的美好回忆，讲到了“让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜！”

　　7.一个规模缩小了的西武百货布置在二楼和以上的楼层，百货的品牌馆比普通百货店的品牌馆规模小但容量特别大，因为每一个品牌馆同其他西武百货店的同类品牌馆由视频相连，在格林木购物中心的西武百货店的品牌馆内的顾客可以通过电视视频看到其他西武百货店的同类品牌馆内陈列的所有该品牌的商品，顾客选购该品牌商品的选择范围大为扩大，令顾客们非常满意；

　　8.评论：

　　1）高租金项目和聚人气的项目不能兼得时7&i集团毫不犹豫地选择了后者，上述第1款和第2款彻底颠覆了购物中心的一楼开设化妆品、奢侈品和黄金珠宝等高租金店铺的传统，开创了以积聚人气为主要目的的利用一楼最最金贵的位置以绝大部分的面积开设低租金的食品超市、西餐厅和杂货铺，这需要高层有舍去眼前利益的气量；

　　2）吸引目标客户用心极致，包括为了吸引孩子，再让孩子带了家长来消费，在儿童食品以及其包装上绘制的精美图案，邀请孩子来屋顶花园种花和建设鲸鱼状喷水场地吸引孩子来玩水等等；

　　3）提供舒适的空间环境包括“哇，中庭好大啊，像个广场！”

　　4）精心研究吸引特殊群体客户，“为了让热爱为家人做饭和还需要上班的女性做到做饭、上班两不误”而推出切块蔬菜这个概念，一直到反复试验直到成功落户到食品超市中去；

　　5）利用互联互通技术创新百货销售的新模式，把整个集团的百货资源展现出来。上述创新从推出概念到落实到行动中去，无一例外都变成了现实，体现了该商业集团的决策能力和执行能力非同一般；

　　四、格林木购物中心的启示

　　启示一：

　　追求人性化是商业创新的源泉：格林木购物中心的创新就是商业地产项目追求人性化，就是把商场消费购物环境做得让顾客感到更加方便和舒服，对商场提供的服务和商品感到更加实惠、物有所值或物超所值，让商家感到商业运行环境更加方便和舒服。

　　日本的格林木购物中心给我们上了一课，龟井总经理这样说：“如果按照传统的购物中心来建设，那格林木购物中心就是在川崎市中原区的武藏小杉社区多出了一个同别人家一样的购物场所，但我们创新做出了同别的购物中心不一样的业态、服务和环境，我们格林木购物中心就变得独一无二了”，但这个独一无二的购物中心并不是一成不变的，更不是一劳永逸的，龟井总经理接下来的话是：“让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜！”

　　启示二：

　　只有变开发商的眼睛向上为向下，这个顾客乐意来消费和商家乐意来经营的创新商业地产项目才会成为可能：由于一直以来在中国是权力而不是市场配置资源，广大开发商养成了眼睛向上看的唯权力是瞻的习惯。他们长期以来漠视顾客需求、漠视商家需求的恶果开始集中显现，开发出了大量的市长喜欢而不是市场喜欢的迷失了生命线的垃圾商业地产。

　　要想改变这种局面，要想把自己的商业项目变成消费者喜欢和商家喜欢的平台，唯有开发商的眼光向下看才能看到消费者的需求、看到商家的需求，商业地产项目开发的创新才会有正确的方向。

　　启示三：

　　只有开发商尊重专业知识、尊重专业人才并用好专业人才才有可能把创新做到位。在日本的格林木购物中心开业之前，像切块蔬菜这样一个看似非常简单的商业业态创新，7&i集团聘用了专业公司耗时两年半、经历过许多次的试验、调整、再试验、再调整的过程才把这样一个项目做成功。

　　启示四：

　　创新需要对本商圈内的顾客和商家这两个市场群体的需求做准确的判断，创新的方向才能正确。

　　日本武藏小杉的格林木购物中心的创新成功给我们上了一课，他们的创新目标就是为了迎合这个商圈内上班白领多、育龄妇女多、孩子多、休闲活动场所少这样的实际情况，仔细研究了这些群体的需求，其实所有这些创新都是为了迎合这些群体的需求而设计开发的，比如把食品超市、杂货铺设在一楼就是为了方便上班族回家路过格林木购物中心时顺便买一些回家做饭的食材和商品；精心做好一个适合儿童观赏和学习的屋顶花园就是为了吸引育龄妇女带着孩子来购物中心游玩，吸引她们在游玩的过程中顺便买一些商品回家。

　　启示五：

　　创新需要谦虚的心态、创新需要学习型组织。最近有数据透露，全国过去10年中开发的大型商业地产项目中有80%以上的项目净收益达不到初期投资额的3%，远远低于市场退出机制要求的5%这条最低门槛生命线。从这个角度看，说这个百分比超过80%也不会冤枉人了。

　　看过日本格林木购物中心创新视频的观众一定会对日本7&i集团掌管着全日本150多家商业公司董事长铃木先生谦卑的态度印象深刻，是他说出了：“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”，是他在格林木购物中心开业前亲自给全体购物中心员工鞠躬训话，是他亲自召集全集团多家商业公司高管集体开会研究格林木购物中心的创新事项。