当开店数量与单店营收已成为商业计划书的标配时，开店就成为创始人每天最头痛的问题。

　　依靠原始积累一家家开店的做法已经过时，而简单的加盟模式也已满足不了创始人的控制欲。于是，有人用别人的钱开店，有人用别人的店开店，甚至有人用别人的人开店。对手强大时，就到对手空白的市场去；对手弱小时，就使出重拳一次置对方于死地。总而言之，用最少的钱，开最多的店；用最快的速度，抢占最多的地盘。

　　你即将看到的以下几位创业者，他们分布在四川、上海、江苏等地，涉及酒类销售、增发服务、农村市场推广及药店等行业。他们也曾依靠自有资金逐一开店，现在，他们有了更好的模式。

　　他是店商，又是电商，还是理财商。

　　杨陵江开店，既用别人的钱，又用别人的资源，还让别人承担风险。更厉害的是，店的所有权还得被他牢牢抓在手中。

　　1919：白酒行的秘密
　　创始人：杨陵江

　　公司名称：四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司（下称1919）

　　扩张目标：现有30多家门店，年销售额4亿人民币，2015年目标为600家门店。

　　扩张路径：理财式开店—通过协议，对方出资并承担风险，1919法律上持股。披直营店外衣行理财式管理。

　　“白酒，明年可能要崩盘！”3个月前，当1919创始人杨陵江抛出了这一论断时，并没有料到白酒行业会在2012年底陷入塑化剂危机。他要说的是另一件事，白酒行业的泡沫就快破了。

　　一瓶酒里见江湖。1919门店入口最显眼处，堆放着精美瓷瓶的“红花郎”，标价348元，稍熟悉这个品牌的人都会知道，这瓶酒在绝大多数渠道零售价均在500元以上。1919是在赚吆喝，但不是赔本的吆喝。它从经销商处的拿货价是320元，而同期郎酒的出厂价已是358元。价格倒挂。

　　渠道里的泡沫

　　价格倒挂，已不是白酒行业的秘密。据杨陵江介绍，2012年，除茅台继续坚挺外，其它白酒的行情并不好。国窖也在苦撑，厂商出钱，每遇市场抛盘就强势回收，表面上价格涨了，实际上堆在库房卖不出去。

　　这或许是在为前几年的白酒价格疯涨还账。2009、2010、2011，连续3年，在茅台及五粮液的带动下，中高档白酒 “涨声”一片，提价也成为了酒水经销商最主要的赚钱模式。“这种繁荣可能误导了外界。”杨陵江回忆道，2009年前，五粮液价格一度倒挂，2008年前，茅台价格也曾倒挂，即便这3年，真正能实现这个价差的也只是是五粮液、茅台、洋河大曲等几个强势一二线品牌。

　　但身处繁荣中的人总是健忘的，忘记了曾经的教训，也忘记了未来的风险，恰如2007年初的股市，只闻赚钱的神话。与白酒涨声相应和的是，不到两年间，出现了四川联合酒类交易所、上海国际酒业交易中心、贵州白酒交易所等十家以上的酒业交易所。白酒，已不仅是商品，更成为一种理财方式。北京金马甲联合泸州老窖推出了“国窖1573大坛定制原酒”，杭州产权交易所推出“塔牌手工冬酿私藏原酒2007”。但据知情人透露，前者现已破发，而后者为保证投资者收益，发售方浙江久加久食品饮料连锁有限公司在发行时提供了年单利8%的保底回购安排。

　　杨陵江这些郎酒来自深圳的一家经销商，2011年该经销商的拿货价是每瓶318元，不久前以320元的价格卖给了杨陵江，每瓶只赚2块钱，若是算上一年的资金成本，这笔买卖显然赔了。赔钱的人不止他一个，一些以358元出厂价拿到郎酒的经销商正试图以348的价格把手中的货转给1919。

　　白酒，这个古老的行业，即便在今天，也有着复杂多层的经销体系，而强势厂商又牢牢把握着终端的定价权。在看涨声中，渠道一片祥和；在看衰声中，危机四伏。杨凌江号称从不和厂商合作，游离在厂商外，也就摆脱了厂商对价格的控制。复杂多层的经销体系，也让他有了足够的选择机会以及规避厂家的封杀。

　　“厂家对我们的控制，也就是那两个品种—茅台飞天和52度的五粮液，其他的品种哪有什么发言权！”说这话时的杨凌江已经拥有30多家门店，成为成都地区最大的酒水零售商。
　　“我们现在主流的经销商是这样的，给我们加的点很少。但他们给了我账期，相当于为我们提供了资金，如果自己筹集资金，成本远大于加价。”现在，1919与经销商间已有几十天的账期，或者根据不同情况约定不同的账期。2005年，杨陵江创办第一家1919时，是没有账期的。

　　在那之前，杨陵江做了6年的酒水经销商，在厌倦了厂商压货、终端压钱，并经历了一次失败的产品开发后，决定自建终端，做连锁酒水超市。定位“超市”，也是便于区别传统的酒水行。“我是双向定位，在厂家面前我是一家有终端的经销商；在消费者面前我是经销商卖酒，传达我是经销商直接卖酒的理念，让消费者感觉更便宜。”杨说。

　　那时，杨凌江的梦想是国美模式，各大财经刊物上不时出现的黄光裕撩拨着他的心弦。杨租了200平米的店，想着再不济也还可以当成办公室，以及作为一个经销商对厂家展示的实力。随着每天零售流水从几百元涨到2000元，杨陵江觉得自己的路可能走对了。数据分析发现，一些原在家乐福买酒的人转移到了1919，并且数量在增加。2007年，杨陵江放弃了经销商身份，专心做起了终端。

　　“酒这个行业现在还存在着很多灰色的空间，但中国酒市场很大，除掉灰色空间还有很多机会。”杨说。他觉得一个行业一旦暴利结束，渠道开始扁平化，最终的赢家就会是“携程”式的大平台，他现在的目标是做这样的大平台。

　　店商+电商

　　“我对1919的理解是把零售、连锁、电商这三者结合到了一起。”杨陵江说，1919主要结合了电商的会员管理和订单管理制度。

　　开店之初，杨陵江就把会员管理写进了制度里，但除了“会员可以积分”那几个汉字，并无任何实质举措。随着携程及多家互联网公司的崛起，2008年，杨陵江开始研究携程及大众点评网，发现电商最先进处就是利用信息化技术来做点对点、一对一的客户管理，能够实现给每个客户打电话、发邮件，这是传统线下店铺所无法想象的。2010年团购兴起，更刺激了他对会员管理制度的重视。

　　在花费近千万元资金完善了公司的信息化系统建设后，互联网上的这套会员管理模式被他搬到了线上。在1919，会员被分为蓝色、黄色、白色三类。其中蓝色是零售客户，黄色是单位客户，白色是团购客户。“蓝色会员就相当于携程的普通会员；黄色会员是单位客户；白色会员是大团购客户，”杨说。在这一体系里，同样移入了储值卡概念，充值越高，折扣越高。三类会员又被细分成17级，不同级别享受不同额度的折扣。

　　在1919“店商+电商”的模式中，除了引入会员管理制度外，还引入线上的订单管理和销售。除了自建官方网站，1919还积极与第三方平台积极合作，并把第三方放在优先发展的位置上，自有官网只是对第三方的补充。杨陵江认为垂直性的电商平台将来会面临相当的成本压力，因为流量太低。所以将优先选择到京东、天猫这些平台上，成为他们的战略合作者。“我希望将来订单都是从第三方平台那里来的。”

　　2012年9月，1919超市4000万元营收中近400万来自线上。“电商是消费者下订单的一个通道，现在电商卖产品并不是电商的主要社会价值，低价、亏本的烧钱模式不正常，如果线上亏本卖，那是没有意义的。”

　　在成都，依托30多家门店，对于来自线上的订单，1919力争绝大多数订单可在30分钟送到。在酒水行业，这种线上与线下相结合的模式，已是一种普遍的尝试，浙江地区最大的线下连锁酒行久加久同样进驻了淘宝等第三方平台。在葡萄酒领域，电商起家的酒美也正在快速布局线下体验店，使之与线上的订单平台相结合。

　　理财式扩张

　　1919现有30多家门店，主要在成都。3年前，1919开始尝试外地开店，在3个试点均实现盈利后，2013年，杨陵江计划走出成都，覆盖四川，并辐射周边主要城市，他希望2015年时，拥有600家门店。

　　然而资金跟不上扩张节奏，资源到达不了拟扩张地盘，面对这个难题，杨陵江想了一个法。他设计了一份为期6年的协议：合作方需向1919交纳200万元保证金，之后1919为其开出一家门店。前3年，无论门店盈亏，合作方均需保证1919总部每年7万元的利润，此外的盈利或亏损均归属合作方。从第4年起，1919总部开始分期退还合作方的保证金，并随之调整分红比例，即增加管理费用，第6年退完保证金后结束合作。当然，为了保证对方的利益，当对方前3年营收及利润非常好时，1919退还保证金时会向对方支付一定的溢价。

　　根据协议，合作方需要注册一家新公司，合作方拿走的利润或者弥补的亏损表面上叫分红权，在法律形式上叫管理咨询费。合并报表时，门店的财务并入1919。从法律意义上，这家门店是1919的直营店。

　　“相当于我是个财务公司，你交了200万的承包保证金，承包了一家店，这家公司给你输出零售管理，承包了过后，赚钱了收益归属你，亏损了你要承担。”杨说。不难理解，7万元相当于这家财务公司的管理费。

　　在设计这份协议时，杨陵江借鉴了悦榕庄的做法，也就是由1919负责店面的管理。但不同于悦榕庄，合作方还需为门店拉团购客户，这也正是杨陵江采用合作模式的原因之一。在杨看来，合作方是1919最重要的资源。

　　以眉山地区为例，杨陵江要求合作方至少有5位股东，他希望5位不同的股东可以给1919带来足够的团购份额。“5个股东，如果每人有40万团购，就够运营成本了。”杨说。

　　酒水销售的一大特点是团购比例很高，在不同店面，占30-60%不等。团购好坏直接影响着门店是否盈利。“省会城市零售市场大，我们自己开；二三级城市零售份额稍微低一些，关系营销在酒这个行业非常重要，我们在当地又没关系，如果自己开，也许没这种模式好。”

　　合作方有钱又有资源，为什么要给1919分杯羹？“有些人不愿意管理。”杨陵江找到了一个缺口。1919体系已经成熟，门店基本可以实现傻瓜式管理，“我相当于是个变现的途径，这种投资合作方式也有台面，他不方便出门管理，那投钱我们代管。”杨说。

　　不过，要想实现这一切，杨陵江首先要证明“通路”挣钱的可能性。

　　以1919航空店为例，当时投资250万元，2012年是开业的第3年，销售额约4000万元，净利润约300万元。2012年，30家门店的销售额预计约4亿元，平均每家门店销售1000万元。“我们的毛利率约20%，年运营费用约60万元，所以单店利润达百万元。”杨说。

　　门店看似很赚钱，但若算上总部的摊销，这个利润或需要打个对折。1919总部每年近2000万元的运行费用，每家门店约合60多万。“7万元的管理费还不够摊销”，杨说之所以采取这一合作策略，除了想借用对方的资源，另一个原因是缓解1919的资金压力。

　　2009年，1919引入新股东，一个温州的民间投资者，投资200万同时贷款2000万。借助这笔资金，1919迅速扩张了20家门店，并改进了公司的管理体系。但借款的财务压力很大。“每个月2分，年息是24% 。2010、2011年赚的钱基本上全付利息去了。”2012年，1919以1600万的价格收回了当年200万出让的股份。

　　之后，为了上市梦想， 1919规范了公司管理，当年员工成本立刻增加了40%。2010年1919亏损近1000万。银行3000万元的贷款帮助1919度过了难关。

　　2013年，1919有望融资6000万元人民币，其中4000万元将用于开店。“只能开20家门店。这个模式，实际是拿利润来换扩张。”杨陵江说。而按照以往的经验，新店开业当年可能是亏损的，如果每年都新增很多门店，财报压力比较大。杨希望通过这一模式设计，既可解决开店资金难题，又不会影响未来的财报。至于更长远的合作，杨陵江的设想是，先把上市所需利润赚够，之后再谈双方分红比例及是否继续合作。”

　　杨陵江的梦想是，2015年时，1919直营店和其他形式的门店数量可以达到600家。