辗转于欧洲、日本市场的海外经验让艾美特反而更加懂得贴近中国本土市场消费者，在一个小产业中做出大生意。
 
　　在很多人眼中，电风扇早就是个没什么“嚼头”的产业了，除了依靠规模经济来不断降低成本，拆出来关键部件唯有马达和扇叶的电风扇也没什么可创新和差异化的空间，自从其被发明出来后，就基本没大变过样子。于是，依靠季节销售和打价格战成为了这个行业的常态，越来越高的气温则是最大利好。

　　以代工为主的电扇工厂艾美特电器有限公司从台南地区发迹，这家公司也曾经享受过高温所带来的爆发式增长，在市场泡沫破裂之后又一度走到了崩溃的边缘。面对电扇这样一个依靠廉价劳动力进行传统大规模制造的行业，也曾陷入到价格战的泥沼中难以自拔。如果没有后来的改变，也许艾美特的故事与那些依靠人口红利与规模优势挣取微弱价差的代工企业一样，或消失在市场的大潮中，或侥幸存活，却过着风声鹤唳的日子。但就在很多人都认为随着空调的普及和空调价格的逐渐走低，电扇行业将日益没落的时候，艾美特却凭借着自己的努力，将几百元钱的小生意做成了年销售额近20亿元的大生意。

　　与灿坤不同，艾美特依靠的并不是服务海外成熟市场积累的设计经验，再将这种设计风格带到国内，借助国内消费者消费理念升级之势，将洋化的东西带给一二线消费者，而是通过更多贴近消费者需求的细节设计与本地化产品的推陈出新。
　　
　　市场之风
　　
　　与华硕、宏达这些最初以代工起家，如今已经响当当的台系品牌一样，艾美特早期也是台湾代工热潮中的一员。1973年，艾美特在台湾成立，主要为欧洲和南美洲的众多电扇企业做代工。当时，虽然赚取的只是零点几美金的差价，但对于“开眼看世界”没多久的台湾制造业来说已是不小的诱惑。
 
　　在进入上世纪80年代之后，虽然随着大陆工厂的相继崛起，技术门槛不高的台湾电扇代工市场开始被蚕食。然而，在持续上涨的行业大势下，大多数企业并没有感到潜在的危机。
 
　　对于艾美特来说，1996年可能是“最好的时刻”，也是“最坏的时刻”。之前一年，占艾美特八成营业额的欧洲市场，因为气候出现了20世纪以来罕见的“厄尔尼诺”现象，夏季平均气温逼近40摄氏度，造成电扇市场严重的供不应求。当时，在台湾，就连电扇企业的黄页也能卖钱。艾美特中国市场营销总部总部长丁和华回忆说：“排队上门的欧洲客户多到15分钟接待一批，从早上8点一路排到晚上。”

　　供不应求的情况当然不只发生在艾美特。因为担心“厄尔尼诺”现象会持续蔓延，电扇客户纷纷调高来年订单需求。当时，几乎所有的电扇代工厂商都在扩厂、加装生产线抢订单，就连那些只有四五个人组成的家庭马达工厂也都成为了众多公司的争夺对象。

　　然而，在盲目扩大生产规模的背后，却是逐渐高涨的债务危机。也许是物极必反，在1996年的“厄尔尼诺”现象之后，全球紧接着出现了罕见的凉夏，这一年，所有的电扇厂家根本没有足够的订单来支撑盲目扩张出的庞大生产线，资金链的断裂一下子让所有人从波峰跌入了深渊。艾美特也难逃一劫，最终出口到欧洲的200万台电扇变成了200万台库存。一台12寸电扇的价格，也从每台16.5美元，掉到10美元以下。更为严峻的是，凭借更为低廉的劳动力成本和政策优势，以美的为首的一批大陆家电企业开始崛起。仅以美的为例，彼时，美的已将广东近200家电扇工厂全数收编，一跃成为全球最大的电扇厂，产量是当时艾美特的5倍以上。这对于已经哀鸿遍野的台湾制造业来说无疑是雪上加霜。

　　面对着日益恶化的产业环境和虎视眈眈的竞争对手，艾美特开始感到单纯依靠欧洲市场的代工模式最终只能受制于人。艾美特决定分散市场，一方面开掘当时消费力很强，同时国内的劳动力成本和地价逐年上涨的日本市场，在最短的时间内成为日本最大的电扇代工企业；另一方面进入制造业方兴未艾，但市场潜力巨大、劳动力成本更为低廉的大陆市场，以此来转变传统代工的被动模式。
　　
　　东渡苦修
　　
　　众所周知，日本是一个对产品质量和细节设计要求都很严苛的国家。要成为“日本最大的电扇代工企业”，对于当时只有两三百人，而且长期只会按图索骥的艾美特来说，不仅外界不看好，就连内部的许多员工也都没有信心。然而在时任艾美特董事长郑立平看来，阵痛之后的艾美特已经没有打价格战的资本，必须为产品找出更高的附加值。与日本客户做生意，能够为自己积累更多的生产和制造经验，学会如何主动去满足消费者需求，进而为日后经营自己的品牌市场奠定基础，这是一个“不赚钱也必须做的买卖”。

　　最初，艾美特的产品根本无法满足日本客户的需求，与艾美特合作较早的日本三洋电器也一直只把电机等不需要发挥过多自主能动性的零部件交给艾美特生产。以往艾美特的客户最为关注的都是风扇电机的质量和使用寿命，只要保证三五年内不出问题，能吹风就行。而日本客户不仅要求风扇的使用寿命要有保障，就连扇片旋转时声音的大小也有要求，其它细节也一样要求苛刻，如伸缩和调节的连接处必须给使用者有一步到位的感觉。如此琐碎的细节要求是艾美特以前想也没有想过的，为此，郑立平亲自带着管理和生产团队到日本实地考察。
 
　　此次日本之行让艾美特的团队发现，日本客户的这些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消费者的实际生活环境密切相关。大多数购买电扇的日本普通消费者的居住空间都很小，与国内动则一个人就住在二三十平方米的房间里不同，很多人睡觉的地方就紧挨着电扇。一般的日本人回到家里本身就非常紧张了，加上空间也比较压抑，晚上睡觉还要听到电扇旋转的声音肯定会很不舒服。而且，在这样一个狭小的空间里，人与产品的互动也就更为密切，所以其他许多地方消费者并不在意的一些细枝末节，对于日本消费者来说都非常重要。

　　在切实地了解到目标消费者的真实需求后，艾美特感到电扇这样看似一个简单的小商品，其实有着很大的开掘空间，消费者的很多需求并没有被许多企业关注到。为此，艾美特建立了一个工业设计团队，专门针对消费者的细微需求进行设计，力争在保证产品质量的同时，在细节上也能征服日本消费者。

　　这支工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，相较于主要竞争对手美的，艾美特的产品目录足足是其6倍之多。为了保证产品质量，艾美特还耗费巨资购买了一批当时最为先进的测试设备，专门建立了一栋设立各种实验室的建筑物。其中，价值过百万的静音设备原本在日本日立的冷气事业部门才看得到，而艾美特却用来测试每台售价不到20美元的电扇。

　　直到今天，艾美特的三位高层管理者还共用着两辆丰田皇冠汽车，艾美特副董事长蔡正富曾开玩笑地对员工说：“我们不是没有奔驰、宝马，我们的奔驰、宝马都在这个检测车间里，这个‘宝马车间’可比开着舒服多了。”
 
　　此外，为了让日本客户更加省心，艾美特还提出了“虚拟工厂”的概念。由于当时日本市场大部分制造型企业都面临着生产危机，劳动成本上升，土地审批严格，这些都严重地影响到了企业的扩张和发展。许多企业都在考虑如何把生产制造的部分转移到成本更低的地方去，大陆是当时许多人心仪的目标。然而，由于对大陆市场环境缺乏了解，很多人都犹豫不决。在这样的情况下，艾美特提出帮助客户建立一个虚拟工厂。

　　“就是说你可以不用实际来设一个厂，你不用买地，不用盖厂，不用找工人甚至不用找经理。你需要多少产能，你需要大概什么样的产品线，这些都是我们来做，客户只需要做好前端的品牌经营，我们绝对把你的后端部分做好。”丁和华说，当时“虚拟工厂”概念一经提出，就受到了很多品牌制造商的欢迎，也打消了很多人想到大陆投资建厂，但却担心投入很大最终无法成行的顾虑。2000年，日本三洋终于决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅(Yuasa)等日本厂商也相继退出电扇生产行列，从此，艾美特一举拿下了日本三分之一的电扇市场。
　　
　　走出“零创新地区”
　　
　　1997年，艾美特正式将自己的主体工厂全部迁移到深圳，并且开始打造自主品牌的产品。有了征服日本市场的经验后，对于进军大陆市场艾美特原本充满了信心。然而，令人意外的是，当时大陆的市场环境与日本市场大相径庭。当时的日本市场，在电扇的功能性之外，还非常关注产品的人性化设计。

　　一款能够在细节上打动消费者的产品，很容易获得较高的溢价空间。而此时国内消费者的消费能力还比较有限，对于风扇的要求也只是能够送凉而已，显然不愿为一些琐碎的设计而花更多的钱。因此，在进入大陆市场前十年时间里，艾美特一直都在亏钱。
 
　　但即便如此，在艾美特的管理层看来，大陆市场必然是一只“潜力股”，不能单纯地套用国外的游戏规则来审视大陆，必须要找到一条更为有效的途径。2003年塔式风扇的推出，可以说是艾美特在国内市场非常成功的一次表演。这种新型风扇完全不同于传统的风扇设计，不再依靠扇片旋转吹风制冷，而是类似于空调通过吹出气流来达到制冷效果。同时，能耗比空调低很多。

　　推出这款风扇的初衷，一方面是由于塔式风扇整体与传统风扇的差异度很高，对于急于树立品牌形象的艾美特来说，正好可以通过这款风扇表明自己与其他品牌风扇的差异度，让消费者感受到艾美特设计上的特别之处。

　　“如果我们还是做传统风扇，虽然我们的做工比较精制，但是差异不大，没有办法形成一个比较震撼的效果。所以我们做这个产品，有点想拿产品来打广告。”丁和华回忆说，当时这个售价接近千元的风扇一经推出，很多人都觉得艾美特疯了，“我们就是想在2000个终端里，每个终端放一台。即便消费者买不起，但可以知道艾美特的风扇确实很特别。”

　　另一方面，塔式风扇的适用度也很高。在塔式风扇设计之初，首先针对的是城市里很多已经买了空调的家庭。能耗和空调气流的死角是让空调用户头疼的问题，而塔式风扇的制冷方式，正好可以弥补空调的气流死角，搅动整个房间的空气流动。而对于一些二三线城市甚至是乡镇的家庭来说，购买空调的负担显然太重，传统电扇也不够彰显家庭的经济实力。

　　最终，这款售价接近千元，艾美特自己预估只能卖1万台的风扇在投放市场的第一年就卖了10万台，“被迫”在下半年又投放了第二套模具。更为重要的是，塔式风扇在内陆二三线城市的销量反而比在沿海发达城市的销量更高，这也让艾美特率先在竞争还不是太激烈的大陆市场率先树立起了自己的品牌形象。

　　此后，艾美特又根据大陆市场特性推出了一些特别设计的产品。比如，艾美特推出了一款防冻结电暧器。只要是在插着电源的情况下，即使关闭开关，一旦室内温度低到0摄氏度这台电暖气就会自动开启，防止室内的水管因为温度过低而爆裂。

　　最初，这款产品的销量并不太好，因为很多消费者无法理解为何在没人的情况下还需要启动电暖器。然而，2008年的凝冻让很多人的家里都出现了水管爆裂的状况，因此感受到了艾美特此款产品的特别之处，一时间艾美特的电暧器几乎卖到脱销。目前，艾美特电扇和电暧器的平均价格比市场的平均价高出22％左右，然而销量却在不断上涨。
 
　　到2010年，艾美特的电扇和电暖器生产量已经位列全球第一和第二位。在2008年经济危机期间，艾美特国内销售总额仍然达到了8亿元，成长近40％，自主品牌销售和代工生产也几乎平分秋色，丁和华透露，艾美特下一步的目标将是回台上市。
 
　　“电扇这样的小家电与电视、空调这样的大家电不同，电视、空调可能很多人5年、10年只买一两台，它的许多核心技术就是一个硬指标。而电扇这样的小家电10年时间里可能有无数多的消费者会接触。所以，小家电与消费者的互动性更强，在核心技术差别不大的情况下，一些人性化的设计是能够带来较高的溢价空间的。”在丁和华看来，小家电是完全有机会做成大生意的，关键就在于企业如何真正触及消费者的真实需求。