“你说一个商业地产项目，会在购物中心做海洋馆、做科学馆，还有剧院吗？”专访之初，正佳广场副董事长谢萌就对记者抛出了这样的问题。

    2005年开业的正佳广场，母公司正佳集团至今已经是一家24岁的企业。经历过广州中轴线的发展、天河商圈的崛起，正佳广场也在变革。最近，正佳广场完成了商场中台系统的搭建、第一个品牌整体输出项目佛山正佳YOUNG10月份正式开业。

    正佳广场总建筑面积42万平方米，业态包含商场、酒店、写字楼，是最近10年来中国商业地产发展备受关注的对象。在上述趋势下，最近几年来，正佳广场做海洋馆、剧院、科学馆、广正街，不断完善商业模式。

    RET睿意德中国商业地产研究中心最近公布的一份《2017中国商业地产活力40城》报告显示，2016 年，中国商业地产整体进入震荡调整期，商业地产从增量时代进入存量时代，运营能力和盈利水平的提升成为战略重点。本土开发商用品牌输出的轻资产模式下沉到二三线城市，有望为这些城市带来生活方式的升级。与此同时，电商企业正式布局线下，线上线下实现大和解、大融合。新的技术已经蓄势待发，正在颠覆人们的生活方式和消费习惯。

    谢萌透露，正佳广场正在经历的组织结构变革，主要目的是为了商业效率；其次是重新让正佳集团的所有员工有二次创业的心态。

    商业模式三大转向

    从父亲谢铁牛手中接过指挥棒的谢萌，在他的领导下，天河路商圈正朝着两个战略目标演进：争取实现内地首个万亿级销售额商圈与1000万外国游客这两个量化指标。据透露，去年整个天河路商圈的销售总额已经达到9500亿元。也正因此，谢萌推动下的正佳广场模式之变也是量化与多维度进行的，他坚持认为，要打破传统利益格局，才有可能构建新的商业模式。

    有业内人士指出，供给侧改革对于购物中心而言，实际上是一个商业模式的改变，这是一个内容创新。原来正佳广场是与其它购物中心无异的租赁模式，开业之初还创新了折扣租金预收方式补充现金流。现在正佳广场的收入结构里面，多了一个票务模式，并开发新的衍生产品。这个衍生产品包括旅游产品或教育产品。

    正佳广场也在做服务模式，从开发商转型成运营商，一个IP的提供者、内容的开发者。

    下一步，正佳正在做的就是通过什么样的技术手段来降低运营成本。

    另一方面，就是降低决策成本，提升决策效率，降低决策的风险。

    第三个方向是组织结构变革。就是去中心化、去指挥部化，原来从甲方为思维的组织结构的架构，现在变成以市场、客户、终端为一个组织结构。

    谢萌解释称，原来的管控和流程系统，都是从下至上，所有的组织结构围绕着租户和消费者来设置。所以这个结构就是往下推的模式，从上往下一层一层的往下去服务的模式。组织结构变革最直接的表现就是流程变得简单了。

    用金融技术手段提升利润率

    变革的同时，正佳广场模式已经在南京、长沙做了输出。传统的商业输出只是介入项目的某一部分，比如输出一套系统，或者输出招商，但正佳广场坚持对项目进行组织结构变革。“组织架构不变革的话，它的导向是不对的，它还是以业主方为导向，而不是以客户端为导向。所以在正佳的商业模式输出，必须是整个项目全盘拿下。”

    正佳集团将来选择以轻重资产结合的方式输出品牌，比如以3-5万平方米、5-10万平方米、10-20万平方米来区分产品线。正佳的优势在于运营而非开发，因此即便有合作方，也是由合作方做开发。一般而言，品牌输出签约10年以上，10年后正佳有优先购买权。

    正佳集团有一个中长期规划，10年之内做到200个购物中心。为了前端投入资金与后端退出机制的完善，正佳金控应运而生，并单独拆分出来，将技术与内容装进去，不排除单独上市的可能。因为谢萌很清楚，此时正佳集团要把商业模式做完整，补全科学馆和广正街之后，正佳广场的模式才能说是完整的。

    “以正佳目前的情况上市，市盈率是非常低的。”谢萌说。综合公开信息可见，国内购物中心情况大抵如此。红星美凯龙、万达港股上市后市盈率被严重低估；而太古地产一年净利润就有七八亿元，相比之下，内地千亿营收的大房企，有的净利润也不过一二亿元。这表明，内地商业地产运营的效率过低。

    正佳广场在开业之初就实行以折扣换取租金预收的创新手段。谢萌坦言正佳也投资过不少互联网项目，都失败了，自认为没有这方面商业基因的谢萌决心扎扎实实把正佳广场的线下体验做好。目前正佳广场已实现5000万客流量/年，顺势开始会员成长体系。

    正佳金控承担的最重要的责任，便是为商家、客户服务。谢萌透露，正佳已拿到支付牌照，收购了一个支付体系——汇聚支付，目前正佳广场有70%商户在用这个支付体系，使用一段时间之后，发现对营业额的提升有较大推动作用。有了数据积累之后，正佳的创新小组、服务小组加入进来，时刻与商家进行沟通，通过数据分析发现用户痛点。

    建立竞争壁垒

    大部分不考虑短期收益的商业品牌都经历过几十年的沉淀，比如做商场有60年之久的太古地产，目前只做了13-15个项目；新鸿基地产也是60年来只做了20个项目。

    正佳广场目前只有一个，变革之后，谢萌思考得更多的是如何构建一个商场的话语体系，形成闭环，建立竞争壁垒。

    2008年，互联网电商对传统商业的冲击越来越大，正佳广场开始走快时尚、多元化餐饮、第一个建溜冰场，并尝试体验式消费。到了2013年，当所有大型商业地产项目里充斥着快时尚、多元餐饮时，正佳广场又开始了新的尝试：商业+旅游+文化，正佳广场早期做过大城展、广州少年展、并与艺术家们合作开展。至今正佳广场每年都有艺术展。同一时期，上海新世界K11广场、北京的芳草地也都开始有艺术文化展览。

    进入2017年，谢萌意识到技术迭代飞快，过往商场功能性创新已经趋向简单，概念性创新的难度非常大。就像星巴克、迪斯尼那样，超级IP最后的沉淀都是一种生活方式。如何打造一个概念性不一样的内容？

    把正佳广场打造成一个超级旅游目的地，是谢萌眼中的核心竞争壁垒，海洋馆、自然科学博物馆、剧院三者融合，构建一套核心科普知识教育体系。谢萌认为正佳广场在创造与提供一种新的文化消费模式，包括触碰心灵与情感交互，最后变成一种新的生活方式。因此正佳广场做的是新商业文明。“新商业文明并非新零售，而是新文化、新技术、新生活。”

    谢萌指出，人们多数的体验是站在物质的角度思考问题，比如说家里缺一个沙发，就要买一个沙发，这同样是一个体验；你到那儿去试了一个沙发，这也是一种体验；然后朋友突然跟你说，你别买这个沙发了，我跟你去旅游，咱们俩去七天马尔代夫旅游，这同样也是一种体验。体验又分很多类别，关键哪个点是能够永续和可持续发展的带来体验，最后能形成人的情绪、情感和回忆，围绕人性去深耕细作的才是最强体验。

    正佳商管模式的输出，同样是内容开发与技术介入这两个核心，以开业了的佛山正佳YOUNG为例，这就是一个建好的项目，通过正佳集团的改造，对之进行场景化的改造，内容的创新包装，然后给它配备技术，包括人脸识别、探针、包括机器人导购等所有目前商场最先进的技术手段都能在里面体会到。