---

　　全攻全守的足球战术曾是足球历史上一次具有划时代意义的变革。它打破了传统足球队防守和进攻的绝对区分，化身为攻守平衡的战略战术。德国慕尼黑国际博览集团在中国的子公司作为母公司在中国的血脉，继承了它欧洲先辈攻守之道。

　　他们在开拓中国展览市场时，对展会质量、服务、品牌的执著就像守门员，绝不允许趁虚而入。在市场开发中，又像豹子一样的准确精密的传、接、攻。对于慕尼黑而言，展会管理不仅仅是“生产”阶段的质量控制的“防守”，更是一个涵盖了展览的开创、策划、组织销售、服务，甚至是全程的管理系统“进攻”。

    慕尼黑展览中国市场谋变

　　早于1975年，慕尼黑国际博览集团的全资子公司——IMAG就已经作为最早接触中国市场的外资公司之一同中方展开了合作，在北京成功举办了第一个德国技术展览会-Technogerma。之后，IMAG平均每年组织20多个展团到中国参展。

　　1995年，为了进一步加强同中国的合作，IMAG同中国国际展览公司联合成立了中国展览业内的第一个合资公司——京慕国际展览公司。

　　2000年，成立了慕尼黑展览(上海)有限公司。作为德国慕尼黑国际博览集团的全资子公司，慕尼黑展览(上海)有限公司正不断将总公司的各项一流国际展会引入中国。

　　如果说，三代才出一个贵族，德甲过去43年的历史中培养出了拜仁这一家真正称得上豪门的俱乐部。那么，慕尼黑上海则是德国慕尼黑花费30年的时间培养出的一辆“亚洲经济列车”，这在慕尼黑全球市场扩张版图上又多了一个坚实的“桥头堡”。

　　从组织国内企业到慕尼黑参展，转变为慕尼黑开拓中国自办展市场，这是慕尼黑展览中国市场的转型谋变。成功的原因之一，就是选择一条同以往完全不同的路线——“缓和”德国稳定的市场开发，开拓以中国为主的全新亚洲市场。对此，德国慕尼黑国际博览集团资本财货物展览组执行总监Hamma女士说：“德国展览市场发展成熟、竞争激烈，发展比较缓慢，而中国是共存共赢的市场。因此，我们选择在中国这样一个新的市场开拓。”

　　成功的转型带来的是慕尼黑展览公司在亚洲展会市场中享有极高的市场声誉和市场份额。慕尼黑展览成功的一个关键转折点是选择合作，而不是孤军奋战。

　　虽然，Hamma女士强调，“慕尼黑展览开拓中国市场的方式是随机应变的，没有固定的一个模式。”但她也认为，其中比较重要的一种开拓模式就是与行业协会合作。事实上，慕尼黑一方面“拿来主义”，即将德国有优势的行业展会移植到中国市场。另一方面则积极的采取合作，即与中国的行业协会合作组织办展。Bauma China、Ispo China、IFAT CHINA就是最好的例子。

　　慕尼黑找到了自己的中国拓展之路--Hamma女士说：“这就如同你上20层楼时，你会选择做电梯还是选择爬楼梯？我们选择合作伙伴时，对合作者最基本要求是，合作者是行业龙头协会。”

    以品牌带品牌的战略转型

　　一个著名的品牌能救活一个企业，一个品牌化的展览会，也是一个展览公司赖以生存和发展的根本。“好的展览会是指具有一定规模，能代表这个行业内的发展动态，能反映这个行业的发展趋势，能对该行业有指导意义并具有较强影响力。”这是Hamma女士对品牌展的解读。

　　作为德国拜仁洲城市代言人和世界十大展览机构之一，慕尼黑是世界上公认的展览行业领导者。这其中最主要的一个原因就是慕尼黑展览会的品牌效应。

　　在中国，慕尼黑依然坚持自己的“品牌战术”。Hamma女士说，“中国经济发展速度较快，这是展会发展良好基础。最开始进入中国市场，我们采取德国展览品牌的直接引进，作为打开中国市场的敲门砖。等到市场时机成熟时，我们用敲门砖引导慕尼黑在中国建立中国慕尼黑自己的品牌。”的确，慕尼黑从成立慕尼黑展览（上海）有限公司至今，上海子公司的自办展基本上都是将德国的品牌展植入中国市场。

　　“抛砖引玉”，这是对慕尼黑这种策略的良好解释。仔细分析，我们不难看出，规模效应品牌展是慕尼黑这场“以品牌带品牌”的“杀手锏”。规模效应品牌展的一个明显特征就是它的规模。在短短几天的展览期间，整个行业似乎浓缩、聚集在一个屋檐下。也就是说，规模越大的展会，其影响力越大。

　　以Bauma China为例，2004年吸引参展商738家，比上届增加62%。2006年吸引来1077家展商，其中国际展商增长达40%。展览面积也随之不断的扩大。Hamma女士认为：“2004年~2006年间，Bauma China的参会不断增加，这体现了全球乃至亚洲的市场需求增加，也说明了Bauma China不仅仅面对中国，而且面对世界。”

　　Bauma China的成功举办不仅仅代表体现了展会的专业性和前瞻性，也在不断的向企业宣誓慕尼黑展览公司的实力。Hamma女士表示，在以后的展览经营中，慕尼黑展览公司会向利用在中国多年来的资源积累，开创自己的展会。

    管理展览经济周期

　　在Peter Navarro 的畅销书《The Well-Timed Strategy》中，写道：时机把握就是一切。在爱情、战争上，或者更重要的，在管理经济周期上都是如此。

　　世界展览巨头之一的慕尼黑展览集团与其竞争对手之间不同的命运，就在于他抓住“展览经济周期”，他的策略可以称为展览史上的经典案例。

　　“在一个越来越全球化、竞争性也越来越强的经济中，公司的成功与挫败之间的界限渐渐变成了经理人团队具备或缺少在所有的战略、战术上理解经济周期的能力，以及采取相应的措施经济管理这一周期并获得竞争优势的能力。”

    Navarro教授说。慕尼黑展览的成功举办，离不开的就是团队敏锐的“眼力”对展会周期的准确制定，也离不开对于宏观经济发展方向的判断正确。

　　Bauma China是慕尼黑展览公司引入中国的几个大型展览会之一，在运作中成功的市场诊断和分析，为Bauma China的成功举办创造了机会。作为Bauma China的项目负责人Hamma女士说：“展会数量的增长是行业带来的，Bauma展之所以在中国的举办，一方面中国建设市场发展较快，另一方面工程制造行业的发展需求。”

　　经过50年的发展德国Bauma形成品牌，而年轻的Bauma China也毫不逊色，已经超越了北京国际工程机械展览成为中国规模最大、也是最为重要的工程机械展。原因就在于准确的市场定位和展览周期的管理。对此，Hamma女士说：“德国的Bauma展是3年一届，而中国的Bauma China 则是两年一届。我们对展会周期的安排是根据行业产品的更新速度来确定的。Bauma China的两年一届正是基于中国的建设和工程制造市场的产品更新速度和发展趋势来制定的。”

　　在采访中，Hamma女士始终强调沟通和交流。她认为，Bauma China的成功不仅仅是管理周期的确定，更是管理团队的智能判断。她说：“在中国开创市场，要做好本地化适应。我们非常注重团队与目标客户沟通，因为中国与欧洲思维方式、文化背景不同，容易造成误会。所以，集团内部的交流和客户之间的沟通非常有助于我们准确判断市场脉搏。”

　　“在国内，由于场地所限，把停车场临时改作室外展场的情况并不鲜见，而上海新国际博览中心可以说为Bauma China量身定做。”Hamma女士说。由此不难看出，Bauma China自来到中国之日起，就做好了长久打算。

    Bauma China市场战略调整基于客户价值提供

　　这次Bauma China的举办，使公司的营销战略将销售转向了以价值为基础的新模式。慕尼黑（上海）展览公司提出细分终端客户并向他们提供全面的服务战略模式，包括展位的布局安排、路演活动和新闻发布会的组织、买家的邀请等。正如Hamma女士所说，“对于参展商来讲，当他听到Bauma China这个名字时，他们就很明确展会能提供什么，他们又能得到什么。”

　　环环相扣，Hamma女士指出Bauma China所运用客户价值服务的三点革新。即：组织安排展览——新闻发布（买家邀请）——合理布局（服务展商，服务观众）——巡回路演（展示宣传企业）——做到展览价值最大化。对实现3步走计划，Hamma女士做了详细的说明。

　　首先，对展会的布局提出合理化安排。她说：“Bauma China的布局不是由一方决定的，而是相关协会对展位图进行评估，评估通过才可以使用。我们是按照展品的分类划分，布局方便、简洁，为观众提供一站式服务。而且这种布局帮助观众规划参观路线，增加参观效率，也是为参展与目标客户交流提供一个更好沟通空间。”

　　其次，通过路演活动聚集人气，吸引更多的行业观众到场。2006年Bauma China路演选择在北京、广州、上海、成都、沈阳、杭州等13站举行。本届的路演活动比04年的路演城市范围更广，Hamma女士表示，今年路演的形式和效果与往届不同。这次路演活动注重参展商的宣传，提供给大家全面的信息发布，加强行业信息的沟通。

　　再次，通过在世界各地举办新闻发布会，邀请国际和国内买家到场洽谈。“我们非常注重加强与媒体的合作，加大大众、专业媒体广告投放。当然，我们在选择媒体时会注重媒体的发行地区是否能满足我们的客户的目标需求。”Hamma女士说，“今年我们主要选择在南美、澳州等地区做宣传，因为这些地区都是中国机械类产品出口量大的地区。”