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一、报告概述

近年来，无论经济形势如何变化，我国零 售业始终保持着较好的增长态势，2018年 我国社会消费品零售总额高达38.1万亿元 ，同比增长8.9%；截至2018年底我国零 售业经营单位共有2080万个，零售业从业 人员逾5000万人，占全国总就业人数的比 重超过7%。网络零售和电子商务的强劲 发展势头也驱动着创新商业模式的诞生， 零售业正不断焕发着新的活力。未来，连 锁零售业仍将追随着互联网产业技术革命 的浪潮，迎接新一轮颠覆性的行业变革。

本报告核心观点如下：

未来五年，多项新兴科技将出现高速 增长并获得广泛应用，以数据、算法 和计算能力为关键要素的核心科技与 零售产业不同环节的融合加深催生出 越来越多具有实用性和专业性的零售 科技，也使得零售产业的数字化转型向着更加 智能化、普及化和深度一体化的方向发 展。

组织的活力是连锁行业变革的要务 之一，构建敏捷组织是大势所趋， 这种弹性的组织根据客户、产品或 是市场的需求成立团队，由相关领 域专家带领，拥有明确的团队任务 和强有力的团队负责人、高度的授 权、强大的沟通能力、以及快速的 信息流，能够推动技术应用的孵化 和产品的快速迭代。

零售业的发展使数据应用能力在连 锁行业人才能力体系中的作用越来 越大，连锁行业未来可能新增的职 能基本上都以全面数字化为核心展 开，企业在新增职能中培育数字化 的基因将逐渐影响相关岗位设计。 连锁行业未来的五大新增职能分别 是：

通过估算推测，目前零售业的人才需 求总量每年为534万，尤其对基层的门 店管理岗位需求量很大，而全国开设 连锁经营管理、工商管理、市场经销 、物流管理、会计、电子商务等商科 专业的在校生总数约为500万人（仅含 高职和本科院校），毕业生的工作与 专业相关度约为66%，一年内的离职 率约为40%，人才供给数量乐观估计 每年有57万人，人才缺口至少为477 万人。人才供不应求是连锁行业的现 状。

在数字化转型的背景下，企业对于不 同层级的人才所需提升的岗位能力各 有侧重。高层管理岗位的核心能力是 整合资源能力，中层管理者需要更强 的数据挖掘能力，而对于基层员工来 说，满足客户体验与提供服务成为了 最受关注的能力项。

针对招聘难、招聘贵，连锁经营企业 已经开始思考灵活用工等新型人才招 聘方式。连锁经营企业的淡季、旺季 相对明显，灵活用工的出现能够解决 企业的工作量波动，从而实现成本的 节省。作为主流劳动力的千禧一代， 对于灵活就业的接受度高达84%。 我国的灵活用工虽然没有像部分发达 国家一样完全的体系化，但是随着灵 活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐 渐升高，对于连锁经营企业来说具体 未来的发展方向可以是思考哪些岗位 可以使用灵活用工，区分界定灵活用 工和正式用工人员的工作内容。

大部分连锁经营企业关注员工的长期 发展，希望能够优化员工的人才培训 体系来提升员工的专业能力。目前比 较常见的是为员工提供针对特定职能 和岗位的专业技能培训，此外，一些 业务相对复杂的大型连锁企业也建立 了属于自己的企业大学。对人才进行 多方位的培训，如中高层领导力课程 和数字化人才培训。在数字化驱动连 锁经营企业改革的今天，为员工设计 一套多样化、多层次的培养方案将更 符合培养复合型人才的路径。

保持有竞争力的薪酬给付水平一直是 连锁企业用于人才激励的常用方式。 调研发现，64.37%的企业正在实施 或已经实施重新设计薪酬固浮比，调 整浮动奖金比例，使之挂钩公司及个 人业绩表现。大部分连锁经营企业开 始关注员工的培训发展， 不仅仅希 望增加吸引人才的筹码，同时也起到 保留人才的目的，与人才建立长期的 相互发展关系。

未来校企合作将成为连锁行业人才发 展的重要途径。报告总结了企业与院 校开展校企合作中的六大关键要素： 明确各方需求实现互利共赢、制定兼 顾稳定性与灵活性的培养计划、创新 丰富培养方案、做好培养过程中的评 估工作、为学生提供多元发展道路、 人才培养模式适应数字化转型需求。 与此同时，企业若能利用各类外部资 源，布局人才发展生态链，进一步拓 展校企合作的深度，将会大有裨益。

展望未来，HR的自身转型也将从传 统的分模块工作模式转向职能整合和 数字化体系建设模式。连锁行业将借 助数字化能力高效整合人力资源体系 ，企业人力资源管理可以借助数字化 的技术和思维，构建以“员工为中心” 的人力资源管理体系。同时，未来工 作模式也将发生变革，数字化发展趋 势将引发部分岗位的调整甚至消失， 有些新的岗位将会出现，人与机器组 合、全职与临时工组合抑或是众包机 制，正在塑造着新的劳动力群体；远 程办公、弹性工作制、灵活用工在技 术与业务深度融合的未来也将成为可 能。

二、技术创新对连锁行业的颠覆作用

2.1 技术创新是未来商业变革的核心驱 动力

科技进步是目前推动商业变革的核心驱 动力，也是多个产业和行业数字化转型 的基础，通过云计算、大数据、人工智 能等多项技术的演进迭代，使得技术创 新能够围绕消费者的需求和应用场景进 行融合应用，进而重新定义未来商业模 式。

在以消费者为中心的新生态中，如何更 好地与消费者对接互动并及时高效地满 足消费需求，是连锁零售市场参与者关 注的核心问题。在连锁零售行业转型和 融合的趋势下，科技进步赋予市场参与 者更多有力的手段来满足消费者需求并 提升经营效率。那么哪几项关键的核心 技术将可能为连锁零售行业带来颠覆性 变革？

德勤研究认为，云计算、人工智能、大 数据、物联网、生物识别等技术共同构 成了零售科技的底层，通过技术之间的 聚合和一体化，形成服务于零售行业转 型的技术解决方案和技术体系。

与此同时，与整体科技发展协同进步 的底层基础技术（如硬件技术、通信技 术等）的发展反向赋能上层科技应用， 与上层技术应用共同形成新的技术体系 ，作用于多样的应用场景。

阿里研究院数据显示，2020年前后， 多项技术有望迎来集中式爆发，其中大 规模机器学习、智联网、5G、人机自 然交互等细分领域科技对商业的影响尤 其值得关注。同时，德勤与MHI进行 的一项全球企业调研显示，从全球范围来看，部分先进的科学技术如云计算和 存储、传感器和自动识别、库存和网络 优化、机器 人和自动化都已经获得了 普遍的认可和使用，并成为企业优化和 创新的重要推动因素。而可穿戴和移动 技术、预测分析、3D打印、物联网、 无人驾驶等新兴科学技术也将在未来五 年出现高速的增长并得到更加广泛的应 用。

2.2 连锁企业不断探索数字化全渠道 融合和智能管理运营

从零售科技的实际应用来看，目前零售 科技的发展和应用主要围绕数字化全渠 道体验和智能管理运营两个方面展开， 旨在从前端更好地触达、互动和服务消 费者的同时，进一步提升产业链整体资 源的运作和协调能力。

数字化全渠道融合

在未来零售的背景下，除传统的实体店 之外，电子商务以及多元化的线上服务 和应用已经成为重要的消费者触点和入 口，并越来越多地承担起前端的营销角 色。数字化的渠道和触点也要求市场参 与者能够一致地统筹线上线下的资源， 并对多维度的数据进行储存、汇总和分 析，从而使整体表现得到提升。为了在 每一个节点更好地触达并服务消费者， 市场参与者需要借助新的工具和方法来 把握消费者动向和消费需求。

以阿里巴巴的全域营销为例，阿里巴巴 几年前发布了全域营销的方法论，随后 顺利推出能够为品牌和代理商服务的产 品矩阵，通过数字化的手段去维护、加 深、触动品牌和消费者的关系，实现数 字化品牌消费者关系管理。简单来讲， 全域营销的体系是以消费者为中心，以 数据为资源和手段，以数据银行为底层 中枢，进行全链路、全媒体、全数据和 全渠道的营销方式。借助全域营销的体 系和数据银行的支持， 品牌商能够对 线上和线下的消费者形成系统性、持续 性的认知，并且进行针对性地服务。

在渠道融合方面，不仅需要数据流的贯 通和实时的流动，更需要解决的是实体 环境中数据的采集和整理。由于线上线 下的渠道不再割裂，因此线上线下的资 源、消费者都需要进行统筹管理，来实 现资源的最佳调配。物联网、人工智 能、移动支付等相关科技的发展为线下 的数字化提供了有力的支持，以门店数 字化为例，为商品搭载RFID、在门店 中铺设基于物联网技术的感应设备、 利用机器视觉来进行消费者行为捕捉、利用 智能终端与消费者建立互动等技术的发展应 用，都是目前市场参与者进行的尝试方向， 一方面提升了线下数据的可得性和丰富度， 同时也能够在特定环节提升消费者的购物体 验。

智能管理运营

在零售行业持续的转型中，传统的以产 品、库存、渠道、门店为中心的零售逻 辑已经逐渐转变为以消费者为中心， 以数据和科技为驱动力，以运营和服务 的竞争来争夺消费者资源的新逻辑。因 此，市场参与者不仅需要借助数据和科 技手段来重塑消费者的消费体验，还需 要对整体的管理运营进行深层次的优化 和提升。而供应链管理是连锁零售行业 智能管理运营转型最重要的课题之一。

德勤认为未来零售供应链运营模式将按 照目标客户和服务需求，进行供应链的 细分及复合，业务流程标准化且可配置 ，实现对不同购物场景的无缝支持， 使消费者在购物过程中享有多种购物方 式的选择。同时，运营机制和绩效评价 体系鼓励跨渠道合作和资源共享，与上 下游关联方伙伴的数据共享，产品跨渠 道可视、可售、可发、可退。

未来供应链的设计注重服务和柔性，而 不单单追求经济规模。基于数字化平 台，构建数字化供应链网络，通过数字 化技术记录、分析商品采购到交付端到 端数据信息，持续性优化联合设计、新 品测试、库存优化、物流透明、质量追 溯，改进内部和外部仓储和物流网络， 优化和创新供应结构和生态关系，保持 快速高效供应。端到端的供应链运作及 系统适应多批次、少批量、精准和快速 时效、定制化、个性化等多样的零售服 务需求。

从目前零售科技的发展和市场中的应用 情况来看，科技对零售业的重塑正呈现 出六大主要变革趋势：

技术创新在促进连锁行业变革与发展的同时，也对连锁企业人才需求结构提出了新的要求，为了解新的连锁企业人才需求结构， 我们进行了深入的调研，本次调研主要聚焦于专业类/基层类岗位的人才吸引策略，着重研究连锁行业对中层/基层人才需求的数 量和质量情况，结果分析见下一节。

三、人才需求结构

3.1 人才数量和结构都面临需求升级

3.1.1 人才需求数量及新岗位的产生

从传统用工模式来看，连锁企业目前主要采用外部招聘的方式吸引中层/基层的优秀人才。在接受调研的企业中，针对专业类 岗位的主要招聘渠道有社会招聘、内部培养，针对基层类岗位（如门店运营）的主要招聘渠道是社会招聘和校企合作。而针对 高管类岗位，大多数企业都采用社会招聘和内部培养相结合的人才引进机制。

调研结果显示，连锁企业对专业类岗位人才的年度需求量中位值约为50人，对基层类岗位人才的年度需求量中位值约为430 人。下图列出了连锁行业需求量最大的前十大岗位群，目前人才需求量最大的岗位群集中在基层，其中门店店员和管理的岗位 人才需求量是最大的，而运营类、采购类和电商类也存在一定的人才缺口。企业高管在访谈中也提到，优秀的门店员工是连锁 企业十分渴求的，而如何能够留住基层员工也是连锁企业所共同面对的问题。

3.1.2 企业对人才能力的要求发生变化

在数字化转型的背景下，企业对于人才能力的要求也在需要适应数字化的发展趋势。同在企业内部，对于不同层级的人才所需 提升的岗位能力各有侧重。

高级管理者是企业的掌舵人，他们影响着企业的战略决策。调研数据显示，高管类岗位最注重的两个能力项分别是资源整合能 力、团队管理和激励，但对团队管理能力的关注度较过去有所下降，而企业对高管的资源整合和趋势洞察两项能力的关注度提 升显著。此外，企业较过去更加注重高管的商场决策能力和战略前瞻能力。

企业高管的资源整合能力首先体现在跨 企业内不同业务和部门，识别和挖掘数 字化转型驱动者，并从公司层面形成统 一数字化领导力组织，从而推动公司内 部数字化转型目标的实现；在实现内部 核心流程数字化的同时，探讨业务与技 术融合对连锁行业运营模式创新的影 响，通过变革组织和管理模式，提前协 调内部资源，布局业务环境，助力新商 业模式的落地和规模化。

其次，企业高管不仅要做团队内的领导 者，也要成为团队外资源的开拓者，在 对接和贯通行业上下游合作伙伴的数字 化平台，构建业务生态系统方面发力。 数字化时代的企业战略与决策需要高层 管理者放眼全局，敏锐洞察行业的发 展趋势并发挥资源整合的能动性。业 务资源整合方面一些实体零售商已有先 例：2015年永辉超市入驻京东到家， 开始借助京东的线上渠道实现业务拓 展，京东也从永辉超市获得生鲜业务的 支持；同年，阿里巴巴与苏宁云商展开 合作，双方打通了渠道、物流、会员 等多个领域，完善了数据和信息咨询的 通路。

企业数字化转型的中流砥柱是拥有技术 能力的专业类员工。对于专业类岗位， 企业当前最关注，同时关注度提升最快 的能力是数据挖掘分析。零售企业在当 前环境中取胜的三个核心维度——数字 化全渠道、数字化供应链网络和零售分 析，三个核心维度的实现所需要的正是 拥有技术能力的专业类员工从生产端 到消费端的全链路数据挖掘分析能力的 支持。

调研数据表明，企业对现代运营能力的 关注程度较过去也显著提高了。现代运 营注重“人、货、场”多维度整合的运营 能力，而非传统以产品为中心的生产 管理模式。由此可见，不仅是专业类技 术岗位，门店运营管理、品类管理等企 业中层管理者在进行决策时也越来越依 赖其数据敏感度和量化决策的能力。访 客数、浏览量、转化率等指标的有效性 及其背后的商业判断也在随着所处行业 及企业自身发展的不同阶段而灵活调 整，零售行业当前线上线下双向融合的 业态也对中层管理人员提出更高的期 待。某知名体育用品连锁企业在公司内 公开招募非IT专业但是工作中需要了 解编程知识的员工，已经成功举办了两 期“编程学院”项目，要求参与者在项目 结业时提交自己的作品，通过每年一期 的编程培训课程，为更多员工创造学习 实用编程技能的机会，并且将编程的知 识带到工作中去，在转换业务需求的时 候工作更顺畅。过去两年这个项目在公 司内获得非常好的反响，也达成了企业 有意培养非IT员工的数字化思维来帮 助他们适应行业发展趋势的初衷。

企业所注重的基层类岗位能力矩阵中，市场营销、客户服务、客诉及危机处理排名 前三，其中对客诉及危机处理能力的关注度较过去有所提升。整体来看，企业对基 层类岗位的能力要求变化不大，但随着人们的消费理念逐步由价格驱动向 品质和消费体验导向转变，现代零售业是以消费者为核心的，由传统的商 品营销向体验营销转型，这也影响着基层员工的工作内容和方式，企业在 追求科技发展的同时，需要立足零售行业服务的本质，对于基层员工更注 重“服务意识”。某3C类电子产品的公司，在从传统产品零售向服务型零 售转变的过程中，希望能够迎合消费者注重消费体验的诉求，因此注重培养 门店员工的客户行为观察、人际沟通、情绪管理等软技能，从而为顾客提供更具温 度的服务。

观远数据是一家专精于零售连锁行业， 为客户提供智能数据分析和商业决策方 案的科技公司。观远数据CEO及创始 人苏春园先生也从专业技术的角度提供了一 个可行的数字化人才能力分级思路： 未来 企业的基层员工只需要明确各项 数据指标 的含义并学会系统端的基本操作，即可完成 数据搜集和录入工作，而指标筛选及基于 数据分析的商业决策将由企业高管和中 层来负责。梯度化的能力分级能够帮助企业 合理设定人才发展的目标，并为不同层级的 员工制定不同的能力发展计划。

纵观连锁企业对于员工能力的综合 要求，创新应变（54%）和持续学 习（40%）是企业当前最关注的两 项能 力。企业如何才能为员工创造 自主学 习、持续学习的平台以适应 快速发展的数字化转型需求，培育人 才的数字化基因？在与国内领先的洗 衣店连锁品牌公司的访谈中了解到， 在技术与商业深度融合的今天，该公 司也在不遗余力地用技术赋能员工。 尽管基层员工分布在全国各地，公司 布局了远程门店管理系统和远程会议 系统，为员工营造了数字化的业务场 景，同时提供了一个开放的线上学习 平台，使员工能够在任何时刻自行搜 索、自主学习。

能力发展是连锁企业需要持续面对的课题之一，如下表所示将能力测评与人才发展联动起来，并根据业务的实时变化重新定义 和建立能力模型及发展方式是连锁企业的人力资源从业者的普遍选择。可以预见，在数字化转型的驱动下，未来数字化人才以 及具备数字化思维的员工将获得更好的发展空间和待遇，也更容易获得企业的青睐，同时为了适应快速发展的数字化转型需 求，企业将为员工提供持续学习和发展的机会，主动培育组织的数字化基因。

3.2 市场人才数量未能满足行业需求

3.2.1 教育机构面向连锁企业的专业

课程设置及供给量情况 再从供应端看，通过估算推测，目前零 售业的人才需求总量每年为534万，尤 其对基层的门店管理岗位需求量很大， 而全国开设连锁经营管理、工商管理、 市场经销、物流管理、会计、电子商务 等商科专业的总在校生约为500万人（ 仅含高职和本科院校），毕业生的工作 与专业相关度约为66%，一年内的离 职率约为40%，人才供给数量乐观估 计每年有57万人，人才缺口至少为 477万人。近几年为了应对连锁零售行 业的新变化和新需求，职业院校针对连 锁经营管理相关专业的学生增设了一些 新课程，如零售数据分析与应用、零售 数字化营销、网店管理与运营、新媒体 技术等。行业的变革需要人才的更新， 许多职业院校在访谈中提到，未来连锁 行业需要更多的复合型人才，培养方案 中实用技能与综合素质并重，适当引入 领导力培养课程，都将对学生长期的职 业生涯发展产生积极的影响。

数据估算表明，对于一些知名企业，校企合 作输送的人才比例可能达到42%， 职业教 育机构为连锁企业提供了近半数的专业 人才。但也可以发现连锁行业对人才的 吸引依然存在一些挑战： 学生对连锁品牌的认知度不够、对行业的认 同感不高，导致其求职积极性降低。另一个 问题是尽管校企合作的对口就业率一直保 持在较高水平，但若无法提供具有竞争 力的薪酬计划，定向培养的人才在未来 2-3年的流动性也很大。

3.2.2 教育机构对于行业人才新需求 的理解和应对

为了应对连锁行业人才吸引的上述挑 战，连锁企业针对热门岗位会采取一些 独特的招聘手段。首先，薪酬竞争力水 平不但是打赢连锁行业人才吸引战役的 的一项重要因素，同时无法提供具有市 场竞争力的薪酬也可能成为人才流失的 主要原因，因此为候选人申请超过公司 现有架构的基本薪酬成为企业的首要 选择。

其次，校企合作会成为未来企业吸引人 才的重要途径，职业教育机构将为连锁 企业输送大批专业性人才，而企业需在 合作中发挥更多的主体性，帮助学生实 现从学校走向企业的零距离对接，并为 他们铺设一个更有前景的职业蓝图。C 公司是国内的一家大型连锁零售企业， 在开展校企合作时打破了以课程开发和 店铺实习为主的常规模式，把零售小 店引入校园，聘请在校生做店长，帮助 他们学习公司的配货分析和商业智能系 统，支持他们自主制定经营计划，在实 践中掌握“进销存”的流程管理。这种创 新模式的推行收获了成效，学生从被动 学习转变为真枪实战的演练。

此外，企业对核心岗位人才和优质人 才，如果希望其长期留任，也会采取授 予候选人长期激励的方法增强人才吸引 力。探索多样化的雇佣方式也是企业可 能采用的人才吸引手段，企业招聘时搭 配更加灵活的雇佣方式，根据需求的峰 谷期制定不同的用人计划，既能够快速 应对业务高峰，也可以有效控制人力成 本效能。

四、组织与职能

随着新技术的应用，新零售快速的发展以及与之相适应人才结构需求的变化，根据调查研究结果，我国连锁企业在组织与职能 管理方面也有较大的变革：

4.1 “中国式合伙人”是大势所趋

《德勤全球人力资本趋势报告》连续两 年以“未来组织的设 计”作为开篇，探 讨组织的未来将走向何方。目前，组织 变革已然成为全球企业最重视的转型计 划之一，对于连锁行业亦是如此。瞬息 万变的市场和快速迭代的技术迫使企业 需要建立一个能够即时响应外界环境变 化的组织架构， 这个组织具有持续创 新的驱动力，能够不断改善产品和服务 ，并且比以往任何时刻都更加贴近客户 。

那么面对行业商业趋势的变化，传统组 织将如何变革以持续支持企业业务需 求？权力集中导致决策流程拉长，职能 部门分化缺乏灵活适应跨领域创新业务 的能力，这是传统连锁企业金字塔式组 织架构的弊端，未来的组织设计必须在 提升速度、增强灵活性和提高适应力等 方面加强，从而在商业竞争中获得胜 利。德勤发现，传统企业正在向以产品 和客户为中心的组织方向发展，并开始 构建一种动态的组织结构，这种网络赋 予团队足够权力的同时，也使组织成员 间的沟通协调更加高效顺畅。

“团队网络”这种新型模式是最常见的敏 捷组织形态之一，敏捷组织的概念最早 发轫于互联网等新兴行业公司以实现产 品的快速迭代。近年来传统行业也开启 了信息化、智能化发展的道路，敏捷组 织成了大势所趋。这种新型的组织模式 拥有明确的团队任务和强有力的团队负 责人、高度的授权、强大的沟通能 力 、以及快速的信息流，目前正横扫全球 的企业和政府组织，其遵循以下基本原 则：

敏捷组织在不同公司内的运行模式也可能有差异的，下面通过两个案例来阐释敏捷组织是如何在公司内部推行并为企业创造价 值的。

从这两个案例中可以发现，敏捷组织大 多数都遵循“大平台，小团队”的设计原 则，冲锋陷阵的小团队背后是强大的后 勤中心所提供的标准化支持。尽管有大 量的组织变革正在发生，目前传统的和 敏捷的组织架构将会继续共存。职能型 组织并没有消失，它们只是整合成为了 “服务中心”“交付中心”“卓越中心”。为 了保障敏捷组织的运营，许多职能部门 如IT、人力资源和财务等必须进行重 组来支持敏捷团队的运作。

国内连锁企业在组织敏捷化的变革趋势 中也有所行动。某大型连锁百货企业近 几年采用“组织裂变”策略打破层 级制、职能 化的藩篱，提升了组织活 力。2014年该企 业将核心业务群整合， 划分到全国的四个区 域下管理，同时并行的三个新业务单元实行 业态专业化运营；2015年超市业务又从 区域管理中划分出来成为独立单元，充 分发挥了整合服务和质量管理的优势； 2017年电商业务部升级为“数字化经营 中心”致力于研究开发未来零售产品， 在业务前端进行项目孵化，并成功推出 一系列的智能服务产品。未来这个数字 化经营中心将成为孵化创新项目的“企 业大脑”。

连锁企业在组织上充分赋权，自建 “小 团队”可以缩短流程节点，快速响应企 业内外部的发展需求。可以肯定的是， 传统的自上而下的等级制组织架构越来 越受到挑战，现在越来越多的企业重新 审视传统的组织架构、授权团队、落实 负责人，并试图营造一种共享信息、愿 景和使命的文化氛围。当然这也对企业 的人才储备提出了更高的要求。

4.2 新生或重建，五大新职能

连锁企业的职能规划与其行业整体趋势 有着密不可分的关系，新职能的规划未 来将会指导连锁行业的岗位设计。目前 对于零售行业的职能规划而言，“全面 数据化”是不可回避的行业趋势，正如 德勤发布的《科技重塑零售业六大变革 趋势》所言“数据是未来零售中的核心 资源之一”。

全面数据化趋势主要体现在两大方面， 智能管理运营方面和数字化消费者体验 方面。

在智能管理运营是指连锁行业中常见的 数字化供应链、智能规划及管理和智能 战略。智能规划及管理和智能战略两方 面的数据化趋势影响相对平和，广泛地 适用于大部分企业，并不局限于连锁企 业。数字化供应链是零售数字化科技比 较成熟的表现之一，如近几年来涌现的 仓储机器人、智慧仓库、自助提货柜等 都是数字化供应链的相关产品，对连锁 企业的职能规划有着比较深远的影响。

数字化消费者体验则与连锁行业息息相 关，其全面数据化主要表现在渠道融 合、数据化客户关系管理和金融服务。 渠道融合与“未来零售”的线上线下一体 化表现出的门店数字化、商品服务数字 化等，数据化客户关系相关的会员体 系，金融服务所涉及的移动支付、消费 金融等反射在职能规划上也比较明显。

基于此，可以认定，全面数据化趋势， 对于零售行业的职能规划带来比较大的 改变。

全面数据化为零售行业职能规划带来的变 化涉及到大多数企业内部的岗位，调研显 示数据分析类岗位成为行业新宠，与此同 时也有一些岗位正在逐渐消失。调研发现 了目前连锁行业的“三大新增职能类型得 票率1”“五大计划新增职能2”以及“五大可替 代职能3”。

根据岗位群的梳理，德勤总结了未来连锁行业的“五大计划新增职能”和“五大可替代职能”：

大数据分析：撬动企业的商业决策

数据分析职能在近几年悄然走红。德勤 与中国连锁经营协会之前共同发布的 《中国零售企业数字化转型成熟度评估 报告》一文中，高度评价大数据分析对 于连锁行业的重要性，“将来那些能够 灵活运用大数据分析帮助企业决策和了 解消费者、通过数字化供应链平台深度 把控上下游资源、以及实现线上线下全 渠道数字化贯通的企业才更有胜出的 机会”。

随着全面数据化趋势的深化，大部分连 锁企业对大数据分析职能的依赖性也在 逐渐增高。很多连锁企业已经增设或者 正在计划增设数据类职能岗位。调研发 现，36.78%的公司已经设立了大数据/ 数 据分析/数据挖掘（数据类）的岗位， 另有 34.48%的公司计划设立数据类岗 位。常见 的连锁企业相关的数据类岗位包括消费者行 为研究、产品数据分析等等。以某知名服饰 连锁企业为例，该企业在招聘网站 上对数据分析师一岗所列出的具体 要求包括但不限于：（1）结合现有系 统，负责品牌自有平台会员/ 粉丝数据、营 销数据的整合，洞察品牌会员在全渠道的行 为；

（2）定期提供各个维度的消费者画像分 析报告，并根据报告结果给予业务部门 消费者洞察；

（3）辅助营销活动预热和触达，实现 精准营销，活动后期追踪数据结果，并 进行分析；（4）助业务部门季报，年 报的数据分析支持，并可以进行专题需 求分析如消费者生命周期分析，RFM 模型分析等等。可以看到此类岗位的职 能主要是数据收集、处理和分析等，通 过数据分析服务于企业的商业活动。

综上所述，大数据分析职能相关岗位在 数字化快速发展的今天，成为了连锁行 业的一大重要岗位。

运营管理：数据能力重构供应链、品 控管理和品类管理岗位职能，员工体 验设计应运而生

根据中国连锁经营协会发布的《中国网 络零售百强问卷调查》显示，大部分零 售企业认为他们面临的首要挑战是“供 应链管理与效率的提升”。德勤发布的 《中国网络零售市场发展研究报告》中 将“提升供应链效率”比作是现代零售业 创造竞争优势、开辟新的利润源的必经 之路。供应链相关的岗位包含了供应链 规划、物流规划等与数据息息相关的岗 位，通过数据的分析、规划， 可以为 企业选择缩减物流成本、增加物流效率 的路径。

为了提升供应链管理与效率，大部分连 锁企业开始对部分供应链相关岗位的重 新设计和规划。首当其冲的就是采购相 关的岗位，调查显示36.78%的企业对 采购职能的相关岗位进行了重新设计和 规划，在所有岗位中位列第二。全面数 据化的趋势，要求采购职能的员工掌握 更高的数据分析能力，通过大数据平台 分析供应商数据、成本管理做到更合理 的统筹规划，同时因为数据化平台的出 现，采购这个职能可能只需要更小的团 队来完成相应的工作。

其次是物流相关的职能，有近30%的公 司对其进行了重新规划设计。物流相关职 能的变化在商超百货这些连锁企业中表现 的更为突出。在数字化消费体验渠道融合 之前，大部分商超百货以线下门店为主， 物流主要针对企业与供应商与门店之间， 但随着线上线下一体化的加深，企业需 要 开始考虑与顾客的物流对接，一些新增岗 位随之而生。以某知名连锁商场为例， 该企业于推出“XX到家”业务之后，开始提 供商品送货上门服务。于此相配套的，在 供应链配送环节，门店开始配备相关的配 送员岗位，专职负责对接与顾客的配送业务。无独有偶，另一知名连 锁电子产品公司也是在推出网上业务之后 开始建立自己的物流中心，增设对接顾客 的快递员。

有44.83%的企业表示已经供应链规划 （供应链类）一职，除此之外可以看到 一些新增岗位，诸如物流规划与数字化 优化、配送运营分析都得到了接近 30% 的企业的重视。

随着供应链管理智能化程度的加深，智 慧物流、物流仓储自动化的发展，自动 分拣、仓储机器人等业务已经开始广泛 投放使用。随之而来的就是传统的仓库 工人、物流计划等岗位的消失。

调研发现，在“公司是否考虑使用数字 化科技替代的岗位中”，物流计划以 37.93%的得票率占据榜首，成为连锁 行业公司最可能被数字化科技所取代的 职能类岗位。物流计划由于可以使用大 数据智能分析，智慧物流等数字化科技 所执行，相比传统人工规划更加节省时 间的同时，因为数据的即时性，可以保 持动态更新，可以达到更高程度的风险 规避，高效且安全，可以完美取代人工 的物流计划一岗。

同时也有26.44%的公司认为，仓库相 关的职能类岗位可以被数字化科技所取 代，传统的库存管理员的岗位在科技高 速发展的今天，其大部分职能可以通过 自动分拣、仓储机器人等智能科技来实 现不仅如此，这些物流仓储自动化产品 可以更好地减少错误发生率，使得仓库 管理更加高效。伴随着仓储自动化程度 地加深，仓库相关的职能岗位也将逐步 被数字化科技取而代之。

连锁行业在数据化的影响下对其供应链 类的职能岗位做出了较大的调整，这些 岗位的改变也相对应地会对人才的需求 产生影响。

除此以外，随着普遍消费水平的上升，消费 者需求层次上升。当下，相比起低廉的价格 ，消费者更加关注“物美”。连锁经营企业 逐渐开始关注产品的品控管理，确保每一样 产品标准化生产的同时，具有同样的高产品 质量，品控师也成为了运营管理中的重要职 能岗位。此类职能岗位要求员工熟知产品规 格信息，标准化生产流程，对于产品总体质 量有把控能力。随着消费水平的不断上升， 品控师职能的重要性也在持续提升中。

与此同时，品类管理被很多大型连锁企 业确定为公司的重要发展战略，品类管 理人才是连锁行业稀缺专业人才之一。 全面数据化对品类管理岗位造成比较大 的影响在于对于品类管理人才的要求发 生了改变，从而其岗位设计也发生了一 定程度上的改变。

调研企业中有47.13%的公司对其本身 的商品企划和采购岗位进行了重新的规 划和设计，在所有岗位中排名第一。品 类管理在过去，尤其是在服装相关的连 锁企业，很大程度上取决于在这个岗位 上的员工的个人对于产品的敏锐度，过 去对这个岗位的要求更倾向于员工个人 对于产品的把控程度、对市场的了解程 度。但是全面数据化的今天，基于数据 分析进行规划管理成为可能，对于品类 管理岗位的员工也会相对应地提出数据 分析能力的要求，能够更好地将数据与 商品规划相结合，其岗位职责中会有更 多的数据分析相关的工作。以某大型超 市连锁在招聘网站上贴出的品类管理一 岗现有岗位职责为例，可以看到比如“ 负责商品的整体销售数据进行总结分 析，制定规划，有针对性的选品”这样 具体的有关数据分析相关工作的条款。

随着数字化程度的加深，品类管理这一岗位的职能要求也在逐渐向数字化靠拢。除业务相关的运营类岗位的变化，连锁经 营企业人力资源部门的某些职能也在逐渐发生转变。受技术发展的推动和业务部门职能改变的影响，一些连锁经营企业开 始推出员工体验设计师一类的运营管理岗位来协助促声企业业务部门的转变。通过数字化管理系统，建立员工电子档案， 数字化管理员工差异化薪酬架构，定制化设计员工发展培养方案，连锁经营企业的人力资源职能开始倾向于向“以员工为 中心”发展，关注员工体验。

全渠道销售：一线门店店长不再只是 线下销售角色

对于零售业企业来说，门店运营始终是 企业管理的重点，一线门店的员工也一 直充满了管理挑战，根据调查显示认为 自身门店店长需求量非常大，在人才需 求量大的岗位投票中，门店店长一职以 64.37%的得票率高居榜首，急缺门店 店员也以57.47%，紧随其后，是人才 需求量最大的两个岗位。

传统的门店店长只是一个线下门店的管 理者，而在渠道融合之后，一个线下门 店的店长可能同时也是一家线上门店的店长，“渠道融合”对其岗位职能同时 也将发生比较大的变化。调查显示 28.74%的企业对于门店店长一岗进行 了重新规划和设计。

以某知名餐饮连锁品牌为例，访谈发现 该品牌在品牌自主的外卖服务平台上线 后重新规划了店长的职责。对于店长 提出了更高层次的数字化思维的能力 要求，店长需要运用好数据分析，统 筹管理好“线上”“线下”两家店。 具体 来说，在门店运作上，门店店长 需要 根据天气情况、一周内商品销售的具体 数据，进行数据分析，做出当天两 个渠道的销售安排，并随时作出调整。 比如及时从线上门店下架备货不足的产 品，及时更新门店订单等候时间等。同 时，在店员的工作安排上，店长需要更 全面地去考虑当天店内安排的员工数、 员工的工作效率等，为他们分配当天的 具体工作，同时根据“两家门店”的运作 情况做出调整，比如当线上门店订单量 超过负荷的时候，是否需要调整员工安 排，将某些本身只负责制作线下订单的 员工同时指派给负责线上订单的工作组 等等。渠道融合，为门店店长带来了更 多的数据分析和统筹安排相关的工作职 责。

数字化营销：赋予品牌全新意义

营销在连锁行业一直处在一个关键的地 位，某种程度上来说，营销能力决定了 企业的品牌形象。好的市场营销，可以 使得品牌对于消费者产生深远的影响， 让消费者在提及某样商品的时候不由自 主的就会想起某个特定的品牌。在全面 数据化的影响下，营销相关的职能岗位 也发生了一些变动，新的营销方式也带 来了新的营销职能要求。

为了迎合数字化消费体验的发展需 要，零售企业逐渐走向了营销的社交 网络化，社交网络营销一岗也应运而 生。27.59%的调研企业已经新增了社 交媒体/KOL营销等社交网络营销的职 能门类，另外有17.24%的企业计划新 增相 关岗位。比较典型的例子有化妆 品类零售产品通过和明星、网红等名人 合作， 在小红书、微博等社交媒体发布合作测 评、广告等，并依托平台“小红书商 城 ”、“微博橱窗”直接在软文下方发布产 品链接，这就需要社交网络营销的人才 基于大数据平台分析长期积累的客户数 据，制定数字营销策略。

与此同时，社区营销这一个比较新鲜的 职能岗位已经被33.33%的调研企业加 入了岗位列表，并且同样有17.24%的 企业计划新增这一岗位。社区营销在全 面数据化的今天，不仅限于“网络社区” ， 还包括线下社区。集中面向目标消费 者群体，通过打社区互动，强化消费者 粘性，树立品牌的专业度，可以实现精 准营销的目的。以某知名运动品牌为例 ， 在线上社区，该品牌通过收购和投资 健身相关的个人健身应用、社交云联应 用、营养跟踪系统应用等，聚拢了1.5亿用户以及一个庞大的用户数据库，达 到了另一知名运动品牌的五倍之多，并 顺势建立了品牌自己的“运动社区”，通 过这个运动社区，品牌可以针对消费者 的实际需求进行精准的产品推送，也从 目标受众所带来的一手数据中获得许多 设计灵感、推出更多消费者所需要的产 品。该品牌也针对线下社区开展了营销 活动，如“XX赛跑”活动，来为旗下专 业跑步鞋进行营销活动，也获得了不俗 的成绩。而这些活动都需要专业的社区 营销人才去策划、开展。

除了社交网络营销、社区营销，连锁企 业还先后增设了一些其他的营销类型的 岗位，比如35.63%的企业新增了广告 媒体规划与策略/媒体购买相关的营销 岗 位，34.48%的企业将数字内容营销 新纳入了岗位列表等。

客户关系管理：以客户体验为中心

全面数据化的重要表现也体现在渠道融合和数字化客户关系管理，这为连锁企业一线门店的职能规划也带来了比较大的影响 ，需要连锁企业适时做出调整。

普通店员的职能设计整体呈现出了“服务化”的趋势，同时他们也需要承担数据化客户信息的采集工作，并通过数据分析结 果实现精准销售，以维系良好的客户关系和体验。在与某连锁干洗企业的访谈中发现，对于连锁行业的前端店员，这些需要 与人交流的岗位，才是企业真正向顾客传递温度的岗位。连锁企业的门店店员，尤其是服装类、日用品类等连锁企业的门店 店员更多地承担着销售的职责，关键绩效KPI也与个人销售量所挂钩，而数据化的今天，这些门店更多的扮演着“体验中心 ”的角色， 消费者来线下体验，其后在线上下单。对于店员来说在这样一个消费过程中， 他们所扮演的角色更多的是一个 服务 者，帮助消费者更好地选择产品，体验产品，在消费过程中，根据会员系统提供的消费者画像，为他们提供其所需要的 产品，适时地提出对于产品的建议， 介绍新产品，讲解产品知识等等。对门店店员提出的是以服务为导向的岗位职责，而不 再是以“卖东西”为导向的销售型岗位职责。

未来的连锁经营企业，门店可能会逐渐“体验中心”化，当下部分连锁经营企业开始推行服务相关的职能，服务师类职能也 由此兴起。当消费者前往门店更多的是实地亲身感受产品，进行体验，时，服务师职能的价值也就得到了实现。不仅是百货 、服饰等连锁经营企业，部分连锁餐饮企业也开始逐渐推出高端体验式的餐饮服务，餐饮企业也不再是解决饱腹问题的地方 。尽管科技的发展推动着连锁经营行业的不断改变，但不变的是，对于连锁经营行业来说，服务才是行业本质，高科技的发 展需要相匹配的高情感与高服务。在未来，伴随着服务意识的加深，在保留销售职能的同时，部分传统销售的职能将将逐渐 转变为服务师。

而随着数字化消费体验的日益成熟，连锁行业一线门店中某些岗位可能会逐渐消失。

调查显示34.48%的参与调研的连锁企业考虑以数字化科技取代门店执行一岗， 诸如收银员、理货员。目前，部分大型超市已逐渐开始采 用自助结账系统，比如某超市连锁已经在上海的大部分门店推广了自助结账机，由顾客自行完成扫描付款，而这一模式在大部分欧美国家 已经发展的非常成熟了。某餐饮品牌的自助点餐机、小程序点单模式，甚至于某咖啡连锁企业在推出线上订单，线下取货功能之后，顾客 可以实现手机端的自行选购商品并结账，无须再通过柜台收银员的协助点单。除此之外，“无人商店”也在近几年被投入实践。伴随着这 些数字化场景的成熟，收银员一岗确实可能不再是门店的必要岗位了。

五、人才管理体系

根据调研发现：围绕着连锁企业的组织与职能管理的变革，尤其是管理岗位职能的变化，连锁企业在完善人才培养体系方面（包 括灵活用工的打造，以员工为中心的培训体系，重塑激励方案等）也有较多的变革措施：

5.1 思考灵活用工的挑战与发展

灵活用工现状

由于出生率的连续下降以及技能短缺的 日益严重，目前劳动力市场的规模也正 在收缩，许多企业陆续出现了招聘难的 问题，其中也包括了连锁经营企业。

德勤的2019全球人力资本趋势调 研发现，全球45%的受访雇主表 示目前他们确实在填补空缺职位方 面遇到了困难， 而在规模超过250 人的公司中， 这个比例甚至到达了67%，是2006 年以来的新高。

工作模式变革的话题悄然兴起，人工智 能与人工相结合，临时工与全职工的组 合，目前一大逐渐成为主流的用工方式 便是灵活用工所代表的非传统劳动力。 灵活用工的类型多种多样，比较常见的 有外包团队、合同工、自由职业者（核 心员工以外的劳动力，通常按照小时、 天等时间单位支付工资）、零工（按任 务付费）和众包工（外包网络）。德勤 研究发现，非传统用工的参与人数正在 逐渐扩大，以美国为例，预计到2020 年， 美国个体劳动者的数量预计将翻三番，达到 4200万人。在欧盟，自由职业者也是增长 最快的劳工群体，其数量在2000 至2014 年 间增长了整整一倍。

虽然灵活用工在全球已经成为了主流趋 势，目前在中国的覆盖率仍然不高。根 据CIETT调查报告显示，目前在中国灵 活用工占比仅为9%，这数据不到同为 亚洲国家日本的1/4。灵活用工在中国 还有着比较大的开发空间。

虽然目前的占比仍旧不高，但是根据官方数据显示，中国劳动力市场的灵活用工人数自2013年来在逐步提升，到2018年底已经 增长至128万，官方预测也显示这个数字在未来还会不断增长。

求职者观念的转变也为灵活用工的发展带来了更多希望。根据德勤最新对于千禧一代的调研发现，在包含中国在内的新兴市场， 求职者灵活就业的意愿度更高。

尤其是作为主流劳动力的千禧一代，对于 灵活就业的接受度达到了84%，认为零 工经济可以满足他们在希望的时间工作 以及可以帮助更好地实现工作生活平衡。

就连锁经营企业来说，灵活用工的发展 潜力更是巨大。对于连锁经营企业来说， 除了招聘难，目前还面临着用工成本上升 的考验。

目前，针对招聘难、招聘贵，连锁经营 企业已经开始思考灵活用工的工作模 式。德勤研究发现，目前我国灵活用功 市场比重前五名的行业中，零售百货、 服装/美妆及餐饮行业中大部分也都归 属于连锁经营行业，且随着未来零售趋 势的加深，连锁经营行业也在逐渐互联 网化，因此这个比例还存在着上升空间 。

连锁经营行业是具备使用灵活用工机制 土壤的。连锁经营企业的淡季、旺季相 对明显，工作量波动大，而灵活用工 的出现很大程度上也是为了解决企业的 工作量波动，从而实现成本的节省。目 前，连锁经营企业灵活用工分布最大的 岗位是大型商超百货的促销员及导购 员，临时的促销员及导购员也是目前一 些连锁经营品牌针对人流高峰的销售旺 季人员不够所采取的主要手段。除了淡 旺季，在平日，一些连锁便利店等也偏 好通过招聘兼职工，尤其是兼职收银来 解决人手不足的问题。

而除了一线门店，由于数字化趋势加 深，未来零售的崛起，连锁经营行业对 于技术人才的需求也在逐步扩大，对于 连锁经营企业来说要招聘专业的技术人 才、数据人才和互联网公司相比存在一 定的难度，通过灵活用工聘用顾问专家 会是更好的解决对策，因此在技术人才 的灵活使用上，连锁经营企业也存在着 较大的需求。

存在的挑战

尽管灵活用工可以为企业带来很多的便 捷，但是灵活用工目前还没有大规模地 覆盖主要是由于在机制上目前仍旧存在 着一些较大的挑战。

对于企业来说，灵活用工存在的首要挑 战就是流动性大、人才流失率高，由于 灵活就业人员对于企业的归属感低，同 时灵活用工的约束力比起传统用工方式 也要相对较低，因此灵活就业人员的流 动率会更高。其次灵活用工同时面临着 到面率及到岗率低下的问题，本身灵活 就业的应用很大程度上是为了招聘难、 用工难的问题，但是由于到面率及到岗 率的低下，很大程度上会为招聘带来其 他方面的挑战。

灵活用工对于企业来说最大的问题在于 管理难上。

这一部分的挑战首先体现在灵活用工的 保障机制上，尽管目前求职者的意愿度 较高，他们面临的挑战较为严峻，最 大的挑战就是制度上的保障。目前我国 没有相对严格的制度来对灵活就业人员 进行权利权益的保障，尤其是在社会保 障方面，灵活就业人员大部分不属于雇 佣员工，无法享受法律所规定的企业为 员工提供的社会保障，包含养老保险、 失业保险等在内。而对于企业来说由于 企业边界模糊化，当雇员的作业空间不 再固定时，企业面临着如何认定管理工 时、防止消极怠工等问题。工伤的认定 也是企业在采用灵活用工时比较容易遇 到的挑战，由于工伤认定的条件为“工 作时间、工作场所、工作原因”，一旦 出现对于工作时间、工作场所范围的扩 大，容易加重企业责任。

在灵活用工的员工管理上，尤其在工作 表现的认定上，针对灵活就业人员企业 也面临着一定的挑战。德勤调研发现， 大部分企业要么管理非传统员工的方式 不太完善，要么只有很少或根本没有管 理非传统员工的流程。一些企业在岗位 设计方面也会存在对于工作内容的模糊 界定，对于灵活用工人员和正式员工之 间工作内容的模糊界定对于工作表现的 认定也可能会带来一些风险。此外，由 于大部分连锁经营企业针对临时工是没 有具体的绩效考核指标的，容易出现消 极怠工等现象，同时加班时间确认的界 限也相对比较模糊。

其次是灵活就业人员的发展机制上也存 在着挑战。由于灵活用工在一定程度上 意味着中短期的合作关系，企业往往 不会为灵活就业人员提供职业发展规 划和对应的职业培训，对于灵活就业人 员来说未来的发展路线并不明朗。有调 研发现，相较于全职人员喜欢连锁经营 行业工作原因集中培训体系完善，灵活 就业人员主要的不满集中在培训体系不 完善、晋升速度慢、福利待遇低这些方 面。对于企业来说，企业也希望通过培 训提升雇员的能力来建立完善的人才体 系，而灵活就业人员长期没有技能、专 业培训也会为企业带来岗位匹配度低等 问题。

不仅如此，由于目前灵活就业在我国没 有得到大范围的推广，灵活就业人员社 会认可度低，甚至是家人不认可的现 象，这个问题在连锁经营行业的大部分 灵活就业岗位上也不可避免的会发生， 长期不被理解，又缺乏职业安全感可能 会降低灵活就业人员的求职意愿度，对 企业的认同感也会下降。

发展趋势

目前，我国的灵活用工虽然没有像部分 发达国家一样完全的体系化，但是随着 灵活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐 渐升高，依然不失为连锁经营企业针对 招聘难、招聘贵的解决方案。

在未来，连锁经营企业想要继续发展灵 活用工，有些问题必须要进行思考，比 如如何在正式用工和灵活用工之间设 计分配工作内容，如何吸引愿意灵活就 业人才，如何为此类人才提供基础保 障，并帮助他们融入企业提高工作效率 等等。

德勤研究认为，企业首先要将灵活用 工上升到企业战略层面上进行思考和 发展。

正如德勤人才趋势研究的发现，尽管在 调研中有41%的受访者表示他们认为 如何充分利用非传统劳动力非常重要， 但大多数企业只是将灵活用工配置视为 事务性的解决方案，而不是战略层面重 要的人才来源。在调研中，仅有8% 的受访者表示已经建立了管理和发展非 传统劳动力资源的流程。事实上，研究 发现，灵活用工的使用真正的战略意义 更大程度上是在越来越难找到传统的正 式员工的劳动力市场上，将合适的人才 适时地配置到最需要他们的地方。连锁 经营企业的人才招聘不仅在于要招到人 ， 更重要的是招对人的同时建立自己的 人才库。企业需要先真正认识到灵活用 工的重要性和战略发展前景，才能在此 基础上去解决更多务实的问题。

从人才战略角度进行分析，对于连锁经 营企业来说具体未来的发展方向可以是 思考哪些岗位可以使用灵活用工，区分 界定灵活用工和正式用工人员的工作内 容。建立人才库，储备大量灵活就业人 员，与部分表现优秀或者具有特定技能 的灵活就业人才建立长期合作关系，在 有需求的时候优先聘请此类人才，同时 也可以在人才库中随时找到真正与岗位 适配的人才用以解决匹配度低等问题。

目前市场上也不乏一些灵活用工保障的 解决方案，来帮助企业实现灵活用工， 解决用工难、招聘难的问题。

一个未来的发展方向，也是目前比较主 流的方式之一，就是通过外包服务实现 灵活用工。德勤调研发现，在采用外包 服务进行非传统劳动力使用的受访企业 中，53%获得了组织绩效提升的正面 影响。外包服务可以帮助企业解决法律 等问题的同时给予灵活用工人员一定程 度上的保护和保障。

一些帮助企业解决非传统劳动力的管理 工具也在不断完善，一些知名的人才管 理工具也在加入其中来帮助企业有效利 用灵活用工市场。2018年，Workday 收购了零工工作平台RallyTeam。同 时，ADP 收购了WordMarket，该公 司作为领先的零工工作平台加上此前收 购的平台，可以为企业针对灵活就业人 员提供实时支付和基于现金的支付解决 方案。一些其他的管理工具平台诸如 SAP，也都有所行动，推出了相应非传 统劳动力管理工具，力图填补灵活用工 市场上的空缺。

连锁经营企业在灵活就业人员的利用上 未来的可能性也是多种多样的，而形成 良好的灵活用工运营可以帮助企业切实 解决用工难、招聘贵等现实问题。

5.2 打造以员工为中心的培训体系

调研发现，专业培训机会也是目前连锁 经营企业吸引人才的重要选择之一，结 合完善的职业发展路径，成为留住人才 的主要抓手。

大部分连锁经营企业关注员工的长期发 展，希望能够优化员工的培训体系来提 升员工的专业能力，从而搭建企业的人 才梯队。也希望在吸引人才的同时，更 大程度地保留人才，与人才建立长期的 相互发展关系。

目前比较常见的是大部分连锁经营企业 为员工提供的专业技能培训。比如针对 一线门店的员工开展服务相关的培训， 角色扮演实战培训，也有针对门店店长 的领导力培训等等。如今的连锁经营企 业，在注重门店员工培训的同时，也关 注其他岗位的员工培训。比如针对供应 链管理相关的物流人员进行物流知识的 培训、数字化培训以便其适应数字化改 革等。此类型的培训极大程度上更好地 增加了员工对企业的忠诚度，也更好地 激励了员工。

在数字化驱动连锁经营企业改革的今 天，连锁经营企业也更注重发展和保留 数字化人才，类似于IT人才、数据分 析人才，基于此大部分企业也做了相应 的工作。以某连锁运动产品超市为例， 为了更好地保留和发展IT人才，该企业 推出了“编程学院”，征集在此领域有发 展前景的员工，与专业培训机构合作对 员工进行为期一个月的脱产培训，帮 助其夯实技术能力，更好地与岗位相 适配。

在针对性强的专业培训之外，许多连 锁经营企业，尤其是业务相对复杂的 大型商超百货，也建立了属于自己的 企业大学，对人才进行多方位的培训。 企业大学的建立便于统筹规划企业员工 的学习路径，方便企业自行进行课程设 计和管理，贴近员工实际需求进行完善 的培训。建立了企业大学的连锁经营企 业往往有自己的整套培训体系，当员工 有需求是可以点对点的选择出适合的培 训，由此，可以培养出企业所需的人才 体系。更重要的是，相对于普通的员工 培训，企业大学也可以提供针对中高层 的领导力培训等等。部分企业还会通过 企业大学和高校合作开展相关的MBA 课程。

基于员工培训体系，要长期地保留人 才，清晰的员工发展路径也是必不可少 的。大部分连锁经营企业也开始对员工 发展投注目光，开始为员工规划多通道 的发展路径。通常来说会为员工提供两 条路径，一条是在技术能力继续深造， 逐步成为技术专家，或者是往管理层面 的发展，成为门店管理、区域管理甚至 更高，也有一些连锁经营企业会为门店 员工提供转岗至总部部门的机会，都是 人才的多路径发展，给予员工更多的发 展机会。在晋升发展的过程中，企业也 为员工不断提供新的培训方案，与新岗 位适配的课程，帮助他们更好地适应发 展，表现出与新职位所适配的能力，很 多连锁经营企业在这方面都卓有成效。

人才培训与职业发展给予员工更好的发 展的同时也使得企业能够顺利建立自己 的人才体系，这对企业的自身发展也会 为带来正面效应。

5.3 重塑激励方案助力业务转型

保持有竞争力的薪酬给付水平一直是连 锁企业用于人才激励的常用方式。如何 合理设置企业的薪酬结构是目前连锁经 营企业在人才激励竞争方面面临的一大 挑战。调研发现，64.37%的企业在人 才激励竞争中正在实施或已经实施“重 新设计薪酬固浮比，调整浮动奖金比例 ，使之挂钩公司及个人业绩表现”。

总体上，对薪酬固浮比进行重新设计规划

制定并运用体系化的薪酬结构通常是为 了达到对于薪酬总量的有效控制。由于 连锁经营企业近年来面临一系列行业业 务变化和人才管理挑战，过往的人才激 励和薪酬设计或许已无法适应当前的企 业薪酬管理需求。因此，许多连锁企业 将薪酬固浮比的重新设计与规划视为人 才激励竞争的第一步。

首先，从受到未来零售冲击的线下门店 员工入手。由于一般连锁经营企业门店 员工的收入都是由“固定收入+绩效（ 销售）奖金”组合而成，电商快速发展 以及线上线下渠道融合、使得连锁经营 企业重新思考销售线下门店销售的定位 和角色。对此，一些连锁经营企业着手 调整门店员工每月固定收入和绩效奖金 的比例。

以某知名皮具品牌为例，该品牌针对销售 人员招聘难、线下门店的业绩难，进行了 门店薪资架构的调整。对于正价门店，将 原本的“底薪+个人提成”调整为“底薪+门 店提成+个人提成”，并整体提升了底薪 的水平，同时实行宽带薪酬，针对不同地 区、不同体量的门店给出不同的底薪 基准。而针对奥特莱斯门店，在薪资架 构调整的同时，给予更多的餐补、交通补 助等固定收入来吸引更多的人才。

同时，连锁经营企业针对员工每月的固 定收入每年也会适当地向上调整。像门 店的店员、店长，运营人才等在连锁经 营行业需求量较大的职位，就是企业每 年进行固定收入涨薪的重点对象。调研 发现，80%的企业在每年平均工资涨 幅前三的职位中必然有以上三类人才。 尤其是餐饮连锁品牌、连锁超市等大量 需要门店店员及店长地企业，对于店员 和店长的薪资会做出相应的调整，一般 在每年7%-10%左右，也有甚者如某 知名拉面连锁品牌，针对店长一职开出 了达到了20%-30%的薪资涨幅。此 外，运营类人才也是目前在连锁经营行 业比较紧俏的人才，大部分企业每年都 会为此类人才及时进行较大比例的固定 收入调整。

此外，随着现在企业在业务调整或者新 机遇开拓的时候往往会遇到市场热门岗 位，如何在现有的激励和薪酬体系基础 上进行调整和优化，并且提供适度的管 理弹性也显得尤为重要。例如在调研中 发现，71.26%的企业在针对热门岗位 招聘时，会选择“为候选人申请超过公 司现有架构的基本薪酬激励”。

员工浮动收入的规划与设计

连锁经营企业员工的浮动收入一般分为 两种，短期的每月绩效奖金激励及长期 激励（如员工持股等）。

门店员工的短期激励设计

连锁经营企业身处数字化的大趋势下， 企业在短期激励设计上迎来了一些新的 变化。

首先是关于如何设计目标设定及支付曲 线的变化。过去连锁经营企业在目标设 定方面是存在着一定困难的，由于决策 往往是经验驱动的，根据决策者基于以 往商业情况的判断并不能科学、具有信 服力地进行目标设定。而数字化的快速 发展，使得决策者可以通过数字化工具 来实现科学可靠的目标设定。譬如，当 决策者要制定10月份的某门店目标设 定时，可以通过数字化工具分析综合考 虑历史同期销售、环比销售、节假日 效应、当前团队销售能力、门店特殊情 况、网络平台活动等等，做出由数据驱 动的目标设定。

其次，是在短期激励的实时沟通上的变 化。过去，员工只能在每个月月底的时 候被告知自己的考核情况，并且由于复 杂的考核计算规则，员工可能无法清晰 地了解具体的考核细节。数字化工具能 帮助连锁企业实现短期激励方案的透明 化，同时实现与员工的实时沟通。举例 来说，通过可以连接到企业ERP、HR 系统端口的手机App，员工能实时了解 自己当前的销售成绩、目标达成情况、 销售激励金额、销售排名等，可以帮助 管理者及时掌握门店业绩、提出改进建 议，帮助员工及时改进自身业绩。

此外，前文提到门店岗位出现了服务导向 的变化，在未来，连锁经营企业可能还需 要考虑如何去平衡一线门店员工的销售 指标和服务指标，比如可以加入客 户评分、产品知识考核等服务相关性 指标。

针对技术人才的长期激励

连锁经营企业越来越经常需要从一些互 联网、高科技公司招揽跨界人才。此类 公司的薪酬结构非常不同于连锁企业的 薪酬结构，吸引这一类技术人才，基 本工资+绩效奖金可能并不是最优的组 合。为了实现对等性，连锁经营企业也 对此开始采用一些长期激励策略。调研 企业中，有45.98%表示会对员工授予 长期激励方式（如：股票期权/股票增 值权等），大部分主要针对技术人员。

以某电器连锁品牌为例，在过去十年 该品牌招募了大量的IT、技术及研发 人才，比例甚至占到了总体的1/2，如 何成功地招募到并保留住这些人才就成 为了一个重要问题。该品牌通过建立事 业合伙人机制，为人才提供相应的股权 和期权。某知名大型百货公司也在人才 招募时提到，针对科技人才所提出的吸 引方式有股权绑定。将员工个人的绩效 以及未来的发展与企业的未来紧密地关 联，在保留人才的同时也实现共同的成 长，这是许多企业设立长期激励项目的 初衷。

独辟蹊径的薪酬激励策略

除了上述主流的连锁经营企业人才激励 方式，还有一些企业会选择自己独特的 薪酬激励策略来实现差异化竞争力。

一般连锁经营企业不太会提供多样化的 福利项目（如：菜单式福利项目、额外 岗位津贴等 ）。调研发现，仅有 36.78% 的企业选择此类薪酬激励 策略。但也有连锁企业关注到了这一 方面，不仅针对办公室岗位，针对一线 的门店岗位也提供到了多样化的福利项 目，使得他们在众多企业中独树一帜。

某咖啡连锁企业，除了为员工提供基础的 五险一金之外，该企业同时为全体员工提 供额外的人寿保险、医疗保险；并且还推 出父母关爱计划，扩大了商业保险计划的 覆盖范围；另外企业还协助员工建立了互 助计划，帮助遇到意外的员工。其次，该 企业针对全体员工发放了限制性股票，此 外， “伙伴回家计划”也是其创新之处， 帮 助背井离乡的年轻人可以调回家乡的门店 工作。

打造整体薪酬激励策略

调研发现，提供专业培训机会和员工发展 路径规划也颇受连锁经营企业重视。

大部分连锁经营企业开始关注员工的培训 发展，不仅仅希望增加吸引人才的筹码， 同时也起到保留人才的目的，与人才建立 长期的相互发展关系，诸如大部分连锁经 营企业都会提供的专业技能培训、针对门 店店员的角色扮演实战培训、针对门店店 长的领导力培训等等。除常规的培训项 目之外，调研中还发现有些连锁企业开始 关注到“数字化技能”的培养，以某连锁运 动产品超市为例，为了帮助身处传统职能 的部门领导理解并掌握初步的数字化 技能，该企业推出了“编程学院”，公 开招募业务中会涉及数字化需求的部门 负责人，与专业培训机构合作对员工进行 为期一个月的脱产培训。

不管是何种策略，最终的目的都是为了帮 助企业在热门人才稀缺的今天更好地吸引 和保留人才，因此，对于连锁经营企业来 说，属于自己的完善的整体激励方式和薪 酬策略就显得尤为重要。

六、未来探索

近年来，中国连锁经营行业一直发展较快 ，但是连锁经营行业作为一个充满活力与 挑战、瞬息万变且难以预测的行业。在未 来中国的连锁经营行业还将面临更多新的 挑战，例如一些行业本身相关的挑战，像 如何重新定义服务的内容和范围。也存在 一些社会现象带来的行业变化，比如人口 结构变化给连锁经营企业带来的挑战，在 老龄化加剧的市场氛围下如何推行施老性 服务。如何攻克这些挑战，保持领先地位 始终是一个重要议题。对于连锁经营行业 来说，一条重要的方针就是努力提升行业 对于人才的吸引力，招募优秀人才共同成 长创造。

6.1 HR自我转型之路

传统的职能型团队结构及工作方式往往可 能产生部门之间相关独立、内部沟通成本 高、工作流程较长的弊端。诸如招聘、培 训、薪酬等分别孤立地各自运转，互相之 前缺少完整、协同的体系。这样的现状既 是因为传统的组织结构所限，也因为缺少 体系化的整合工具和技术。

数字化的变革进程或许将改变这一现状。 目前相当一部分连锁经营企业都提出了数 字化的发展目标，而人力资源体系在企业 数字化进程中究竟扮演着怎样的角色呢？ 比较常见的实施路径是建立企业ERP 系 统，完成人力资源、财务、供应链等数字 化系统管理，同时对不同系统之间进行链 接，比如人力资源系统对接财务系统进行 工资核算等。通常，人力资源数字系统可 以协助企业进行员工档案管理、绩效考核、 培训管理等等。

除此之外，企业人力资源管理可以借助数 字化的技术和思维，开始思考如何以“员工 为中心”构建人力资源管理体系。 “ 人 才画 像”作为一个数字化人力资源管理工具，就 可以协助企业人力资源管理重新了解和勾 画员工，以及不同的员工类型在企业中完 整的生命周期。从面试开始到逐步的考核 晋升，人才画像不断丰富完善，涵盖了员 工的背景、晋升路径、培训经历、绩效考 核等等。以某保险品牌为例，该品牌通过 数字化系统，建立了包含人才招 聘、绩效 管理、培训发展、薪酬激励、员工服务以 及数据平台的完整人力资源系统，帮助人 力资源部门高效管理员工。系统通过建立 人才画像，根据员工自身情 况，制定相应 的绩效考核指标、培训方案等大大缩减了 人力资源部门人工设定的时间。同时，数 字化工具也可以实现绩效考核的实时沟通， 根据员工实际情况定制考核指标的同时，能 够让员工动态了解自身的情况，及时对自身 行为进行调整。

除此之外，由于受数字化趋势影响，连锁 经营企业对目前企业已有的岗位进行了大 范围的增设、重新设计及删减，不少岗位 的需求和要求已经发生了较大的改变。岗 位设计和人才能力的变化带来的主要改变 就是员工的能力模型，连锁经营企 业需 要重新定义能力素质模型，并根据变化适 时调整，从而去判断，评估和发展人才。 重构能力模型目前也是连锁经营企业人力 资源管理的一个工作重点。如何持 续地设 计、优化岗位职责、重构能力模型是企业 人力资源部门必将关注的内容，而这些问 题也可以通过数字化工具得以分析实现。

基于能力模型的重构，连锁经营企业需要 进一步思考如何改进现有的人才发展方案。 调研发现，81.61%的企业认为目前该企业 人力资源部门的工作重点需要放在如何“优 化员工培训体系和平台，帮助员工提升专 业能力应对企业需求，搭建 人才梯队”上， 同时有80.46%的企业认为人力资源部 门需要“识别公司未来发展所需的关键人 才，制定人才管理计划”。以能力模型为基 础，连锁经营企业的人力资源部门需要更 好地为员工设计规划相应的成长和发展方 案。但是，调研发现50.57%的企业目前 没有建立属于自己的企业大学，缺少体 系化的管理为员工提供完善的培训体系， 实际工作中还是统一 化、格式化的培训 更多，并不能以员工个体需求为中心构建 个性化培训和发展规划。这样的情况往往 是由于连锁经营企业员工众多，过往人事 无法了解到每一个员工，而数字化工具的 出现则可以达到“ 千人千面”，让每一个员 工都可以拥有自己的发展方案的效果。

人力资源体系的整合与数字化发展可以更 好地完善连锁经营企业的人才体系。人才 画像与能力模型、岗位模型进行匹 配比较，相互影响、互为作为彼此 的参照， 就可以为企业的各类数字化 场景输出决策来提供有力的支撑。

6.2 未来工作模式的变革

随着数字化趋势的加深，连锁经营市场、 全球市场的快速变革，基于数字化人力资 源体系，连锁经营企业的人力资源管理也 需要开始思考未来工作模式的变革。

工作的性质

前文在介绍岗位设计的时候，提到了数字 化发展趋势引发了部分岗位存在着即将或 正在消失的可能性，是否需要使用智能机 器来完成工作，是目前工作性质的变革需 要探讨的重点。如连锁经营企业所涉及的 大量供应链相关岗位，类似于库管等相关 岗位已经存在相对成熟的技术可以通过智 能机器来完成。针对此类职位是否需要机 器来执行，可以结合现有高科技技术和企 业人力资源体系的岗位模型来进行匹配分 析，确认“什么工作能由智能机器完成”。

企业人力资源需要借助数字化技术去分析 得出未来需要被保留的工作的内容、工作 性质是什么，并匹配相应的劳动力。

劳动力

在未来的工作模式中，企业的劳动力也在 发生变革。人力资源需要思考的重点在于 如何组成新的劳动力群体，是人与机器组 合、全职与临时工组合还是形成众包机制 等等。

企业需要通过数字化人力资源体系，针对 某项职能或专业领域，利用指数型技术和 新型人才模型，重新解析并规划关键劳动 力群体转型。比如，通过数据分析得出某 些岗位是更适合使用全职员工还是临时工 可以带来更好的收益，又或者二者组合可 以最大化劳动力群体优势。尤其是在连锁 经营企业门店众多的情况下，劳动力群体 的变革是未来工作模式值得关注的一大重 点。

工作场所

工作场所的变革主要是针对办公室员工， 在数字化、互联网程度加深的大背景下， 关于工作场所的讨论已经开始从“如何选 择更合适的地理位置”向 “如何建立远程办 公机制”进行转变。如今的连锁经营企业 也开始大规模聘用数字化人才、技术人才 等办公室岗位，未来如何设置这些办公室 岗位的所在地，是否使用相关技术实现全 员远程办公将是连锁企业可能思考的一个 新问题。

6.3 人才生态链的打造，为企业人才培 养探索新的模式

连锁经营企业人力资源部门的一大工作难 点在于无法找到完全契合企业的人才， 岗 位与人才之间存在缺口。因此，如何与外 部资源如高校、科技公司、行业内其他公 司等进行合作，打造人才生态链，实现岗 位与人才的对接也是未来连锁经营企业 人力资源发展的重点。

一些连锁经营企业已经开始与高校进行 校企合作来培养自己所需要的人才。或者 与对口院校、第三方的培训机构合作，针 对性地培养和输送专业人才，也是不少连 锁经营企业在面对热门岗位招聘时会采用 的特殊招聘手段，但是目前企业通过校企 合作招聘岗位的比例还不是很高。调研发 现，36.78%的连锁经营企业通过校企 合作进行基层岗位、门店运营的招聘， 同时仅有10.34%的企业通过校企合作 招聘专业岗位、办公室职员等。目前来看， 如何更好地通过校企合作帮助企业完成人 才招聘和培养，尤其是目前缺失的类似于供 应链管理人才、数字化人才等，值得引起连 锁企业的思考和加大实践的步伐。

未来可能的发展方向或许是通过供求分析， 锁定目前企业紧缺的人才、需要的素质能力 。从而与院校对接，进行相应的课程设计改 良，或者对目标在校学生进行实战考核，从 源头上培养企业真正需要的人才，并在第一 时间与这些人才建立协 议，以满足企业的人 才空缺。如连锁经营企业目前紧缺的大数据 分析岗位，需要 人才所具备的大数据抓取 、分析能力，而目前高校可能还未开设相 应的专业或者课程，这就是一个可以通过 校企合作去落实的人才能力缺口。此外， 企业也可以和院校或者第三方培训机构进 行合作， 为企业现有员工提供相应的培 训，尤其针对目前没有落实自身培训体系 的连锁经营企业，通过第三方平台或者高 校对员工进行培训，不仅可以帮助员工获 取更专业的知识，也可以快速获取市场上 的领先技术，实现行业内的互通。

而与科技公司的合作也可以帮助连锁经营 企业相互发展，培养人才。科技公司往往 站在技术的前端，相对于连锁经营企业本 身，科技公司对于新技术更为敏感， 很 多领先的技术很大程度上也会推动连锁 经营行业的改变。科技日新月异的当 下， 抓住市场趋势可能会给连锁经营企业带 来长足的发展，连锁经营企业如何抓住 这种趋势，则需要通过和科技公司合 作， 落实到人才团队发展，有人才能力的储备 才能站在行业的前端，对市场风向进行快 速的适应调整，引领市场趋势。

而关于合作模式的探索则是多种多样的， 连锁经营企业可以通过和科技公司共建技 术团队、实验室平台等，实现数据共 享、 数据互换，进行复合人才的培养。也可以 是通过人才交流、科技公司的技术培训等 为连锁经营企业的技术团队增添活力，掌 握新技术的应变应用能力等多样的合作模 式。重要的是当新的技术、市场趋势变化 时，连锁经营企业可以通过自 身储备的 人才实力进行快速反馈。数字化趋势全面 深化的当下，连锁经营企业 与科技公司 的合作必然会不断加深，如 何选择合理 的合作模式，发展团队实力是连锁经营企 业人才发展需要思考的发展重点。

人才生态体系的实现可以从源头上解决 未来连锁经营行业人力资源的人才与岗位 间的难以匹配，人才供求缺口大的问 题， 但是如何打造属于连锁经营企业的人才 生态体系作为企业人才培养的新模式，绝 不是一个可以一蹴而就的话题。如何实现 校企合作对接，如何实现连锁经营企业和 高科技企业之间的对接，学校和不同企业 各自扮演的角色，都是在未来需要共同合 作去探索落实的。

未来连锁经营企业人力资源的工作重点 与数字化息息相关，借力数字化，可以帮 助连锁经营企业合理规划企业人力资源 的未来发展。而如何实现人力资源体系 整合、探索未来工作模式、携手高校、企 业打造人才生态体系，从而实现人才与岗 位的匹配、明确人才发展路径，则是整个 连锁经营企业人力资源未来整体的发展 重点。

（报告来源：德勤）