2006年的一天，黄光裕突然现身南京的钟山高尔夫球场。虽然经过多年的打拼，黄光裕早已跻身财富新贵之列，但对于高尔夫这项所谓的贵族运动，他却并不感兴趣。此次他专程远道赶来，当然也不是学着别的富人那样附庸风雅、打球玩乐，而是要和他的老对手张近东谈一笔生意：收购苏宁。不久之前，黄光裕刚刚以52.68亿港元的价格鲸吞了永乐家电，将家电零售市场上国美、苏宁、永乐的三足鼎立改写为了国美和苏宁之间的“美苏争霸”。如果可以顺势拿下苏宁，那么国美就可以一统国内家电零售的江山。

然而，黄光裕的这场乘兴而来，却换回了一个败兴而归。当他向张近东抛出了收购苏宁的建议后，收到了一个十分强硬的回复：“你不要买苏宁，我做不过你就送给你。买，你是买不起的！”

从当时的局势看，张近东的强硬回复似乎有点儿虚张声势。当时的分析估计，国美买下苏宁，或许只是时间问题。然而，事情却没有向着人们预料的方向发展。两年之后，黄光裕由于操纵股价而锒铛入狱。同年，苏宁以498.97亿元的销售额反超国美（国美当年销售额为491.03亿元）。此后，苏宁一路高歌，国美则因为失去了灵魂人物而一蹶不振。

但就当大家都认为黄光裕和张近东这对业界CP会从此别过，相忘于江湖时，现实却和人们又和人们开了一个玩笑。时隔十多年，张、黄二人又同时出现在了媒体的聚光当下。黄光裕结束了牢狱之灾，归来依然意气风发，号称要在18个月内让国美重回巅峰；而张近东则由于资金紧缺，可能要卖掉苏宁易购23%的股份——当然，买家不是黄光裕，而是深圳国资。有评论人士惊呼：没想到张近东辛苦经营了十几年，竟然还没有混过狱中的黄光裕！

情况真是这样吗？过去十几年中，国美和苏宁这两大家电零售巨头究竟何以至此？在经营中，它们分别做对了什么，又做错了什么？它们的未来又分别会怎样？

时运变迁，错失电商

在线下零售时代，成立于1987年的国美和成立于1990年的苏宁是毫无争议的Top2。彼时，我国经济经过十几年的改革开放已经获得了一定的发展，人们手里开始有了一些闲钱，对于生活品质的追求渐渐出现，市场上对家电的需求开始增长。不过，从总体上看，当时大部分人依然是“价格敏感型”，在对家电的质量有一定要求的同时，最为看重的就是价格。

在需求的召唤下，国美和苏宁应运而生。在当时看，这两家企业可谓是非常新锐的物种：在城市的繁华地带开设大型门店，家电品类齐全，同时价格还要比百货商场低上一大截。凭借以上特点，两家企业吸引到了众多客户。除了销售经营外，这两家企业还把资本运作这种新型的打法用了起来，运用所谓的“类金融模式”积极扩张，然后再用扩张去吸引资本。通过这种当时令人耳目一新的打法，两家企业很快成了当时的巨无霸。当然，相比之下，黄光裕玩得更加激进，因而不小心翻了船，被判了刑。

黄光裕入狱之后，苏宁没有悬念地迅速超过国美，成为了家电零售的老大。不过，就在苏宁登顶的同时，一股颠覆的力量悄悄形成。这股力量就是电商。

20世纪的头几年，中国互联网蓬勃发展。随着互联网的逐步普及，电商这种新的商业形态也开始逐渐被人们所熟悉。阿里巴巴、京东、当当等一批电商企业，如雨后春笋一般在中国的大地上出现。最初，受制于网络、物流等基础条件的限制，电商的发展并不被人看好。在多数人眼中，上网购物是“极客”才喜欢的生活方式，并不会对线下实体零售产生多大影响。但很快，电商就向人们证明了自己强大的生命力，消费者们不仅迅速学会了在网上购买小件商品，而且也渐渐接受了在网上购买家电等大件商品。

和传统的线下零售相比，电商零售在成本上具有很大的优势。这就决定了相比于线下零售，电商可以有更大的价格回旋空间。这样一来，过去以低价为主要竞争策略的苏宁、国美等传统家电零售商们原本的优势就逐渐转成了劣势。当然，中国的市场很大。开始时，电商和线下零售还是井水不犯河水。但到了2010年前后，电商就开始不甘于线上的地盘了，它们要用自己的优势对线下零售发起攻击，借以确立领导权。

电商挑战传统家电零售的一个标志性事件是2012年的“815价格战”。打响这场战役第一枪的是京东。2012年8月14日，刘强东连发三条微博，表示要从次日开始对苏宁发动价格战，通过补贴让自己所有商品的价格都要低于对方。对于刘强东的挑衅，苏宁方面很快就给出了强硬的回应，表明自己的价格一定会低于京东，如果消费者发现京东价格更低，就可以补差价。一场惨烈的价格战在8月15日如期开打。无论是京东还是苏宁，都大幅调整了自己旗下的商品价格，平均降价达到了10%左右。由于降价过快，导致访问量过大，当时苏宁的主页甚至出现了崩溃，而京东方面则由于订单过多，出现了库存不足，迟迟不能发货的情况。最终，在监管部门的介入之下，这场惨烈的价格战才草草收场。

对于这场“815价格战”，坊间有很多说法。有人认为，这是京东先发制人，对苏宁这个老大哥发起的一次打击，因为就在这场价格战发生之前，苏宁刚刚发了一笔数十亿的公司债，并且有证据表明，其举债的目的就是要对京东发动价格偷袭。但也有人认为，这场所谓的大战是京东和苏宁之间为相互造势而唱的双簧。理由是在两家的商品中，重合的仅是一小部分，因此对于最低价的争夺，其实对双方的影响都不太大。至于哪种说法才是真相，现在已经无法考证。但有一点比较明确，在这场大战中，京东在声势上确实占据了主动。这就是在对市场宣告，时代已经变了，以苏宁、国美等传统零售主导的家电零售已经成为过去，电商才是未来。

那么，难道苏宁、国美们就没有注意过电商的潜力吗？当然不是。早在2002年，黄光裕就以自己敏锐的直觉，感觉到了电商的前景，在国美内部成立了电商部门，2003年就实现了线上支付，到2005年时线上销售额就达到了4亿，这在那个时代已经相当不错了。而反观后来风光无限的京东，则是在2004年才开始电商业务，对比国美，算是后知后觉。苏宁呢，要略微晚一些。它是从2005年开始自己的B2C业务，介入电商的。但考虑到其在传统业务上的积累要远好于京东，在进军电商时间上的略微落后，也倒算不上什么巨大的后发劣势。

但既然如此，又是什么原因导致了苏宁、国美这样在传统线下业务上运作良好的企业，终究还是没有赶上电商带来的机会呢？我想，原因是多方面的。

首先，线上和线下之间的玩法存在着巨大的差别，这让苏宁和国美很不适应。正如前面所说的，在线下零售时代，制胜的关键就是价格和区位，只要企业围绕这两个关键去组织资源和战略，就不难在市场上赢得一席之地。而线上的打法则不同。一方面，线上的成本结构和线下有巨大的差异。线下零售中门店成本是巨大的，而在线上，这一块成本则不再存在。对应的，对于线上零售来讲，物流等原本相对次要的因素，则会成为关键。另一方面，相比于传统零售，电商的打法要远为灵活。传统零售对利润的要求很严，因而要用低价竞争，唯一的办法就是去压成本；线上的零售也玩低价，但更多的却是用局部的低价来吸引流量，最后进行交叉补贴。作为传统家电领域的胜利者，苏宁和国美就好像熟悉了春秋时代贵族战争的将军，一旦来到了兵不厌诈的战国时代，就难免节节败退。

其次，在传统业务中有很大的积累，在电商时代反而成为了苏宁和国美抛不掉的负担。毫无疑问，在传统的线下零售时代，苏宁和国美是成功的，这些成功为它们积累起了巨大的资本。如果应用得当，这些资本足以使它们在电商时代胜出。但与此同时，这些资本的维护又是有代价的，要想保住它们，就会给资源、战略造成更大的约束，使得在电商时代难以放开手脚，最终不得不陷入了克里斯滕所说的“创新者的窘境”。以苏宁为例，在很长时间里，它都奉行“双线同价”的理念，要求线上线下同一价格。站在苏宁的角度，这很明显是想保证自己在电商业务成长的同时，不损害其线下的基本盘。但由于线上线下的成本本来就不一样，强行的一价原则反而让其变得十分被动。按照哪个的成本来定价呢？按照线下吧，成本高了，会导致线上的价格比不过电商竞争者；按照线上的吧，线下有可能会亏损。由于苏宁在线下的积累实在太好了，所以在现实中，它似乎还是选择了线下为重的态度，而这在很大程度上造成了最后其在线上的被动。

再次，由于电商力量逐渐展现，因而资本市场对其的青睐要远高于传统零售，这使得它们很容易拿到资金的支持。据报道，苏宁曾一直很难理解，为什么京东一直都在亏损，但却好像有用不完的钱，而自己一直盈利，但花钱的时候却还是捉襟见肘。这个问题，在当时看来确实不容易回答，但如果我们理解了线上线下的不同逻辑，它其实并不难解答。

总而言之，在各方面力量的作用之下，苏宁和国美这些在线下零售时代叱咤风云的企业，尽管做电商并不晚，但却早发晚至，在电商时代到来时落了伍。

探路迷途，苏宁受困

当然，也不能说传统的巨头就没有对新商业时代的思索。由于历史的原因，我们已经无法知道如果黄光裕面临电商的超越，究竟会如何进行反应，但张近东在和电商的交火中，却尝试着提出了自己的打法，那就是O2O，线上线下融合。根据张近东的理解，所谓的互联网时代，不是做个网站、做个app就成了，是要能够综合应用线上线下的优势。线下的门店看起来已经落后于时代，但对于大件商品来说，它依然是很重要的体验场所。通过在这些门店引入VR、AR等技术，可以给消费者带来非常好的体验，刺激消费者购买的欲望。与此同时，苏宁还突破原有的业务范围，从家电转向全产品，不断地“+商品”。在很短的时间内，苏宁就收购红孩子母婴、PPTV、满座网，开起了超市公司、金融公司，还买了球队。根据张近东的设想，在经过一系列的调整后，苏宁将成为中国的“亚马逊+沃尔玛”。

苏宁的这套打法好不好呢？我们现在还很难对其盖棺定论，但其问题却是很明显的。

一方面，这套打法实在是太花钱了。在2012年前后，苏宁手里其实是握有大笔现金的。但经过一轮轮的“买买买”后，苏宁不光花完了手里的现金，还背上了较高债务。这些“买买买”的效果怎么样呢？坦白说，不怎么样。以收购球队为例：我猜想这个决策的出台，绝不是张近东的个人好恶，而是看中了体育市场的商机。从国外经验看，体育市场确实潜力巨大。但在中国当前的环境下，这一产业还远没有发展起来，根本不能带来想象的收益。尤其是疫情到来后，赛事受阻、观众骤降，只能坐地赔本。

另一方面，尽管苏宁的这套打法看起来似乎和阿里、腾讯、京东等公司抛出的零售改革方案很类似，都是把线上线下打通。但是，那些互联网公司的方案从本质上看都是围绕流量展开的，争夺流量、利用流量是这些方案的核心。而苏宁的方案里，更多只是采用了网络工具，却忽略了流量这个互联网思维的核心，四面出击，摊子铺的很大，但正向反馈却迟迟没有出现。

“美苏”实力，孰强孰弱

随着黄光裕的出狱，外界对于国美未来业绩的预期出现了大幅好转，国美股价一路飙升。相形之下，苏宁变卖股份的行为却让人对其感受到了诸多的不安。有人说，国美王者归来，重新超越苏宁应该不会太久。但情况真是这样吗？且让我们先把两家的家底做一下对比。

根据尼尔森发布的《2020年3C家电行业消费趋势报告》，在2020年上半年，京东、苏宁和天猫占据了中国家电零售的前三，其市场份额分别为28.9%、21.8%和14.2%。而国美虽然排名第四，但其市场份额仅有5.4%，与前三相差甚远。

从营收看呢，苏宁的优势似乎更为明显。从2016年到2019年，苏宁的营收分别为1485.85亿、1879.28亿、2453.11亿和2692.29亿，年平均增长率高达22%，而在对应的年份中，国美的营收则为766.95亿、715.75亿、643.56亿和594.83亿，不仅体量上远低于苏宁，还呈现出了年平均-8%的负增长。在2020年上半年，苏宁和国美的总营收分别为1184.24亿和190.75亿，国美的营收已经下降到了仅为苏宁的16%。不久前，苏宁刚刚公布了2020年的全年营收为2584.59亿，比2019年同比下降4%。考虑到疫情影响，这个数字其实已经相当不错。国美的数据还没有公布，但根据预计，其2020年全年的营收会比2019年下降20%以上。从这一系列数字可以看到，在营收能力上，目前的苏宁可以说是拥有绝对的优势。

再看利润。最近几年，苏宁除2020年亏损外，其余年份都有利润。而2020年的亏损也多少可能与疫情相关。相比之下，国美则经历了连年的亏损，且亏损缺口有逐步扩大的趋势。

结合市场份额、营收和利润这几个指标，可以看出，总体上看苏宁的经营状况应该依然好于国美——至少说“美”强“苏”弱应该是很难成立的。

但是，和苏宁相比，国美就没有自己的优势了吗？这倒也不是。相比于苏宁，国美最大的优势就是其充足的现金流。根据国美刚刚披露的消息，截止2020年底，国美的现金和现金等价物超过了100亿。而反观苏宁近期出售股份的行为，就不难知道其现金堪忧。事实上，由于前几年大肆举债扩张，摊子铺得过大，苏宁的现金非常吃紧，今年的兑付压力很大。两相对比，国美似乎能够略胜一筹。

如果我们打一个比喻，把现有的经营业绩比作土地，而把现金比作子弹，那么现在的“苏”、“美”两强，一家有战略纵深，而另一家则军火充足，从实力上分析，可以说是各有千秋。但就像在现实当中，战略纵深和军火都不能决定战争的最终成败一样，从这些因素我们还很难看出两家企业谁能在未来更胜一筹。要想预测这一点，还需要详细分析两家现在的行动。

一退一进，“美苏”异路

近期苏宁和国美都表现出了怎样的动向呢？应该说，从大方向上看，两家的选择是一致的，都是围绕自己擅长的家电销售业务做文章。但从细节上看，两家却选择了相反的方向。

2月19日，张近东在苏宁的新年开工大会上发表了讲话，对苏宁2021年的发展思路进行了介绍。根据张近东的发言，苏宁今年要牢牢把握“聚焦”和“创效”两大发展主基调，实现从商业模式向盈利模式的转变、从零售商向零售服务商的升级。在具体业务上，苏宁将对不在零售主赛道的业务主动做减法，“该关的关，该砍的砍”；与此同时加快开放赋能、优化线下店面结构、推动大快消供应链融合、推进物流网络的结构调整；将聚焦家电、自主产品、低效业务调整以及各类费用控制四个利润点，强化苏宁易购主站、零售云、B2B平台、猫宁四个规模增长源。

从张近东的讲话容易看出，从大思路上看，苏宁应该不会出现什么太大的变化。但在布局上，苏宁可能应该会改变原来铺摊子的做法，把有限的资源用到几个关键的业务领域，从而巩固自己在供应链等方面的优势。然后依托几个重要的利润点来扭转现金流，以图后续再进。不出意外的话，后续一段时间内的苏宁应该会走得比较稳健，而不会像前几年那样大开大合。

相比之下，国美的动作就要多上不少。由于黄光裕入狱导致的群龙无首，国美在互联网时代的大部分时间都没有太大的作为，所以在现阶段，国美的工作首先是进行互联网的补课。早在去年黄光裕出狱之前，国美已经大幅推进了互联网化的进程。由于实力已经今非昔比，所以国美在推进自己的互联网战略时，策略性地选择了与在位的电商巨头合作。先是和拼多多合作，来了一出黄峥、黄光裕的“双黄连”，然后又和京东结成了战略伙伴。通过这种合纵连横，国美可以从这些巨头那里以比较低的代价获得相关的能力，这对于现阶段的国美打开市场是十分重要的。在黄光裕回归之后，更是加快了互联网化的推进。从一月份起，国美推出了“真快乐”App。和一般的电商App不同，“真快乐”采用了所谓的娱乐化营销策略，在为用户提供“一抢、二拼、三ZAO起”营销玩法的同时，推出以“娱乐卖、娱乐买、分享乐”为主的营销模式。熟悉互联网营销的人不难看出，这个打法其实就是类似拼多多的社交电商路子，其核心是流量的获取。从策略上看，它似乎要比苏宁的思路来得更为灵活。从数据上看，“真快乐”的市场反应非常不错，到今年2月20日，日活稳定在百万规模以上，活动单日日活超过千万。

当然，做线下起家的黄光裕也不会忘了自己的线下门店资源。虽然如前面所说的，在电商高歌猛进的那几年，线下门店在很大程度上沦为了一种负累，但在互联网流量资源见顶，各大巨头纷纷进军线下的今天，这些门店的价值又凸显了出来。为了让传统门店能够更好借势互联网，国美对全国范围内的三千家门店进行了全面的数字化改造。实体门店全部“上云”，“一店一页”。用户在手机上就可以了解门店内陈列的所有商品，如果有疑问，可以直接和门店店员对话交流。与此同时，国美还对门店的物流进行了强化，经过改造后，小件商品和3C家电甚至可以在半小时内就实现送达。

除了立足原本的家电外，国美还积极出圈，探索新业务的可能。从去年开始，国美陆续推出了新的一站式采购超市——锅美优食，把原本就在经营的火锅器具、烧烤器具和冻品、生鲜、小吃、底料蘸酱、四季饮品一起卖。虽然做家电的跨界做火锅看似有点无厘头，但如果从烘托人气，吸引流量角度看，这个界跨得倒也不算太大。

总而言之，相对于张近东的收缩，黄光裕更多表现出了一种出击的态势。联想到黄光裕过往的彪悍，让人们对国美的未来更多了一份期待。不过，客观地说，国美的情况也未必会那么乐观。不过，现在国美手里现金确实充裕，市场也比较看好，同时还有不少盟友相助，但是当年的苏宁又何尝不是这样？苏宁的几年扩张烧掉了自己的现金，国美会不会也重蹈覆辙呢？要回答这一切，似乎还为时尚早。

时代不同了。那些旧时代的胜利者们，他们手里的旧船票，还能不能让他们重新登上那艘客船？我想，还是让时间来告诉我们吧。