粤商可以分三代：第一代企业家处于开拓时期，有责任感和时代感，英雄主义和领袖，代表人物有李经纬、何享健、梁庆德、李东生、李志高；第二代企业家注重商业模式和技术创新，公司在海外上市，风险投资也较成功，创新力是他们成功的关键，这一代的代表有黄光裕和马化腾；第三代是具有全球竞争视角和领导力的企业家，这很难找到特定的代表人物。

　　千年粤商，百年崛起，粤商发展到今天，再次面临转型和可持续发展的历史使命。9月19日，众多粤商研究专家齐聚广东外语外贸大学，参加“首届国际粤商论坛”暨羊城晚报财富沙龙第189期，讨论粤商面临的困境和解决之道。

　　论坛就粤商的企业成长、国际化、企业治理与改革等问题进行了深入讨论，分析了粤商的现状和困境，指出了突破的路径和战略思考。粤商以中小企业为主，中小企业中又多是家族经营。近年来，广东、江浙等沿海地区的家族企业迅猛发展，已经成为我国企业构成中不可小视的一股增长力量。家族经营的中小企业也是市场经济运行的重要组成部分，有研究表明，在市场经济发达的美国有90％的企业是家族企业，产值占美国GDP的50％。30年改革开放以来，粤商家族企业得到了很大发展，但是与会专家们也指出，民营面临最大的困境是继承人以及企业治理模式的发展与创新问题。

　　中山大学管理学院院长、中国家族企业研究中心主任李新春，将粤商划分为英雄主义的领袖、注重商业模式和技术创新的企业家、具有全球竞争视角和领导力的企业家三代；并指出了目前粤商还面临优势逐渐丧失、后劲不足等困境。

　　华南师范大学经济管理学院教授谌新民，从家族企业经营的内部劳动理论进行分析，解释了家族企业“内部人”和“外部人”的不同角色以及不同企业规模下的治理方式，指出我国家族企业的治理结构仍然有待改善。华南农业大学经济管理学院副院长万俊毅，则从家族优先、管理优先或所有权优先的三种家族企业角度，分析了家族企业的用人方针，提出破解家族企业用人难题，应该抓住三维用人取向标准的约束条件开展工作。

　　岭南集团副总经理张竹筠以岭南集团对企业可持续发展的实践和经验现身说法，总结出粤商做到盈利可持续发展的方法。同样是企业家代表的爱多VCD创始人胡志标指出，粤商应该先整顿自己的企业，理清自己的品牌和核心竞争力，然后思考如何来构造核心竞争力。

　　对于现在的企业都热衷于谈国际化，华南理工大学工商管理学院教授蓝海林认为，做好中国市场才是最重要的，发挥好本身优势才可以在竞争中取胜。

　　中山大学管理学院教授卢泰宏总结道，我们要继承粤商优秀的传统和基因；在商业模式创新上有所作为；既要创新商业模式也要在商业文化上脱胎换骨。

　　粤商成长的困境

　　卢泰宏：粤商的DNA存在缺陷

　　粤商有三种基因：第一种基因来自于十三行：中国最早的商人传统是经营外贸，形成外向型经济。第二传统来源于潮汕帮。他们没有借助祖宗遗留的遗产，但善于应用社会关系，从零开始打天下。第三种就是首先尝试新鲜事物传统。

　　从做生意的传统和思想观念，四大商帮有很大的不同。从晋商、徽商、浙商、粤商横向比较，其他商帮的不同特点值得粤商借鉴和利用。晋商和徽商因没转型，没改变而淹没于历史中。前两者曾经的繁荣，是前所未有的。晋商留下的诚信品质是中国商业文化最好的瑰宝。徽商的特点是把事情做大后，转向“贾而好儒”，重视后代和人才教育。晋商和徽商的成功来自于官商结合，他们的失败也来自于官商结合，所谓成也萧何败也萧何。

　　温州和宁波商人的基因是蚂蚁，这群蚂蚁虽小但顽强，虽微不足道，但作出的集体结果却令人吃惊。浙商虽然是小商品经营模式，但是形成世界级影响。浙商和粤商都是从零开始建设商业王国，这在世界上是值得骄傲的。浙商和粤商“以小博大”、开放外向精神是世界级别的。粤商的精神基因在国际化和全球化大背景下，应继续强化和发展。

　　粤商的DNA也存在缺陷：第一，粤商是猫型企业家，特点是善于发现机会，动作快，就像猫捉老鼠一样。但猫却有致命的弱点，竞争力也不是最强的。第二是价值链缺陷。现在处于价值链低端环节，在“微笑曲线”测试中，低端环节得分最高，高端环节得分并不高。第三是产业链缺陷。美国产业结构已经完成了升级，把产业转移先后转向日本和中国。而我们在产业链环节中却有很大的缺陷。第四是商业文化的缺陷。

　　这些缺陷的主要表现有几点：第一是为富而不贵。珠江三角洲的企业家无贵族精神，内在精神气质很低。第二是小富即安。这并不个案，而是集体性表现。珠江三角洲企业家创新、奋斗精神逐渐消失。目前家族企业进入更新换代时期，第一代人创新、打天下的精神，到了第二三代却不得不打问号。第三是宗亲烙印。珠江三角洲企业在内地可以利用宗亲关系，但在走向全球化过程中，不能依靠这种模式。我们要继承粤商优秀的传统和基因；在商业模式创新上有所作为；既要创新商业模式也要在商业文化上脱胎换骨。

　　李新春：造就富商而非大企业家

　　粤商是赫赫有名、不可忽视的一支力量。但是最近有些问题值得社会加以关注反思。

　　在区域层面上，与长三角、黄渤海湾甚至内地的一些地区相比，珠三角的区域经济优势正在丧失，劣势逐步突出。在产业层面上，传统产业主导的优势正在衰落，升级改造压力大；发展不可持续性等问题也导致了环境社会的不友好，新兴产业裹足不前。从企业层面上来看，广东是民营企业主导的结构有优点，但劣势同样非常明显，主要体现在小、散、乱、层次低；广东无法吸引大企业，出现企业外逃的现象。

　　粤商可以分三代：第一代企业家处于开拓时期，有责任感和时代感，英雄主义和领袖，代表人物有李经纬、何享健、梁庆德、李东生、李志高。第二代企业家注重商业模式和技术创新，公司在海外上市，风险投资也较成功，创新力是他们成功的关键，这一代的代表有黄光裕和马化腾。第三代是具有全球竞争视角和领导力的企业家，这很难找到特定的代表人物。

　　改革开放之初，广东的企业家一般具有以下几个特点：利用和创造一切条件上；夹缝中求生存；与政策博弈（遇到黄灯赶紧走，遇到红灯绕着走；只要不是政策限制的，都是容许做的）；少说话，多干事。而现在的粤商则有以下一些特点：一、商人化生存：重利善变，难以建设制度；二、平民化生存：重产品、轻文化，政治智慧不足；三、物质化生存：重产品、轻文化；四、战术化生存：缺乏战略和政治谋略。

　　粤商造就的更多是富商而非大企业家。总的来说，粤商缺乏长远目标和宏大的社会责任，虽然善于发掘制度机会，但缺乏创新和改进精神，此外缺乏文化和精神的积淀。

　　粤商要想在今后的发展中取得突破，必须要完成两个转变，一个是从创业家到管理家的转变，一个是从管理家到企业家的转变。创业家是善于抓机会、具有警觉性、承担风险能力强。管理家要专注，注重学习、制度管理、效率，具有领导力。而真正的企业家具有战略导向、创新力、较强的软实力、国际化等特点。

　　胡志标:：粤商既要转型又不要转型

　　粤商就是一群包容、务实、敢为天下先的人。例如，东莞企业以成熟的加工业和巨大的国外市场为生存依托，而潮汕商人则靠独特的人脉关系发家立业，打造品牌。总的来说粤商是一群敢于争第一，也敢于走第一步的具有冒险精神的商人。

　　尽管如此，粤商自身存在的种种缺陷成为阻碍其进一步发展的绊脚石。首先，广东制造的产品多以贴牌生产，自主品牌太少，这是由于广东商人普遍认为品牌的建立需要投入大量的人力和资源以及需要长久的时间、难度过大所造成。其次，粤商的团结精神不足，商人彼此之间的沟通过于缺乏，远远比不上温州商人。再次，粤商的战略高度不够，缺乏长远目光，容易满足于现状。

　　在当前产业转型升级浪潮之际，基于粤商经商中存在的种种不足，粤商既要转型又不要转型。“不要转型”的企业自身已经经营得很不错，没有必要随波逐流地加入转型热浪。需要转型的，可以不做大做强，但是一定要做自己的品牌。也就是说，企业可以放弃世界市场只做好区域市场，但是企业不可以没有自己的品牌。

　　粤商应该先整顿自己的企业，理清自己的品牌和核心竞争力，然后思考如何来构造核心竞争力。具体而言，就是要把握优势，定位领先，深度营商，高效团队，渠道开发，品牌竞争。具体的一套做法是：企业体检，全面整顿，对症下药，整改开发，中央治疗，指导实施，康复保健。

　　企业可以通过产业结果分析，来明确产业成功的关键，产业成功的因素；通过消费者需求的分析，来明确消费者对企业的要求；通过对行业竞争力的分析，对企业金融状况分析，对企业核心问题根源分析等等找出企业具体的优势和劣势。另外，企业还可以通过核心竞争力分析和企业文化分析，了解快速增长关键因素是什么，以便清楚的定位自己的发展方向。

　　粤商家族企业的用人之道

　　谌新民：家族企业经营的“内人”

　　粤商的成长和转型离不开经营方式，离不开企业内部的治理和顶端的治理结构。

　　在企业初创时期，家族企业内部基于家族-血缘为基础的管理模式，大大降低了利益冲突，从而使企业内部管理成本最小化。产权集中导致以内部人为核心和对外部人封闭的治理结构，妨碍企业向规范化现代企业转轨。家族企业主面临两难选择 ：当企业主及其家族成员直接管理企业时，在自我激励和自我约束方面有着最高的效率。随着企业发展和规模扩大，可能导致管理失去控制，陷入“企业家能力陷阱”。

　　我国家族企业在发展过程中出现效率低下的问题，主要来自内部治理结构问题，其核心又在于内部劳动力市场中的对内、外部人的不公平待遇和激励机制上。中国家族上市公司的经营者选任途径、激励方式和公司经营绩效，在经营者的不同选任方式中，董事长和总经理均为非家族成员时绩效最好。

　　万俊毅：重亲、重才还是重承诺？

　　用人是制约家族企业发展的一块短板，家族企业人员流动比一般企业高，提高了用人成本。家族企业可以看作是由家庭、管理和所有权这三个各有一定边界但又相互依赖和相互作用的系统构成。家族企业的目标是实现三个系统的最优化。

　　假定家族企业三个构成系统的力量发展不平衡，每个系统都有占优的表现机会，不同类型或不同存在状态的家族企业在用人决策上考虑的主要因素和最终做出的选择是不一样的：家族优先的企业赋予关系因素更多权重，表现出重亲的用人取向；管理优先的企业突出能力因素，表现出重才的用人取向；所有权优先的企业强调稳定资本给出的所有权承诺，表现出重忠的用人取向。

　　破解家族企业用人难题，应该抓住三维用人取向标准的约束条件开展工作：一是多渠道、多方式加大家族成员的人力资本投资力度，提高家族成员经营企业的能力；二是明晰家族企业的愿景，健全企业内家庭成员的退出机制，维护家族企业经营的稳定性；三是完善法律法规和社会信任制度，尽可能减少外部人对家族企业带来的潜在代理风险；四是更新家族企业的用人理念，既要做到举贤不避亲，又要适时向外人开放管理岗位，形成能力至上的用人观。

　　粤商该如何改革？

　　张竹筠：关键词是可持续发展

　　中国企业的生命周期远远低于国际企业，尤其是经济全球化、区域一体化的格局下。企业的发展战略核心就是实现可持续发展，企业可持续发展就是企业在追求生存和永续发展的过程中，既要保持企业在现有及未来领域的持续盈利能力，同时承担社会责任和风险，把相关的社会利益置于整体考虑，保证企业在相当长的时间内长盛不衰，打造百年企业。可持续发展战略主要包括：改革创新、运营管控、核心竞争力培育、人力资源、资本等要素及企业文化的可持续性。

　　我们公司的可持续发展的经验可以归结为几点：一、进行系统性优化调整；二、在管理模式上强化一体化的运营；三、坚持实体业务、资本业务两翼齐飞；四、创新发展；五、突出品牌，引领营销等。

　　申明浩：对粤商研究还不够

　　从秦汉开辟海上丝绸之路，到近代十三行垄断近代中国外贸，再到当代改革开放时期创造中国社会主义市场经济发展的范例。粤商不仅避免了晋商、徽商等商帮在政治、经济环境剧变时迅速消亡的厄运，还走出国门，到世界各地开拓市场，寻求更大的发展机遇，足迹遍布全球。

　　现在粤商定义纷争很多，尚没有一个统一的概念，但粤商的概念不应局限于时间、地域等单一层面，而应是包含地域维度、行业维度和文化维度三个方面。粤商定义应该具有更大的内涵和更广泛的范畴，不能局限于传统商贸流通业，而应与现代产业体系发展同步，涵盖现代工商业的各种业态。粤商应该这样定义，即认同广东文化（岭南文化）的粤地商人或粤籍商人，包括广东出生和在广东经营，或广东籍在外地经营，且价值观与岭南文化呈现高度相关的企业家群体。但是，或许是由于岭南文化低调务实的风格，粤商并没有像晋商、徽商那样被媒体和学者高度关注。而长期忽视对粤商的研究，不能不说是我国经济学和管理学界的一大缺陷。

　　蓝海林：广东企业要全球化

　　中国市场已经成为全球市场最具有战略意义的一个组成部分。谁占据中国市场谁就有可能改变自己在全球市场的地位。中国企业正在从单一活动的国际化向全活动的国际化，甚至全球化转化。

　　广东外向型制造企业面对新的挑战，应该具有以下三种可能的选择：一是继续提升规模生产、纵向整合和研究开发能力，提高产品的附件价值。二是先在国内横向整合同类型企业，扩大规模和生产控制能力，然后通过收购国外同行或者品牌经营企业，形成自己直接参与国际营销的能力。三是利用自己的国际贸易和渠道，收购整合国内生产厂家，控制全球的货源。四是在继续保持和扩大出口加工业务的同时，开始以自己的品牌实施外销和对国内市场的开拓。

　　对于多数本地外向型企业转型困难的，可以从几方面解决：一是在发展世界级企业方面，占据和整合具有巨大潜力的国内市场可能比低水平的走出去更容易和更具有战略意义；二是集中资源发展主业，增加多元化程度，回避全球化竞争；三是要实施横向或必要的纵向整合，错过整合的机遇就失去了提升国际竞争力的机遇；四是要基于全球化的需要和自己的弱点，积极实施跨国的横向和纵向购并和联盟。

　　曾楚宏：新创企业必走的路

　　对于任何一个企业来说，要想获得成长就必须获得滋生其成长所需要的各种人财物，必须向外部的利益相关者去争取获得这些资源。对于老企业来说，当面对这个问题时，可以有良好的业绩也可以有股票价格作为它的保证，但是对于新创企业而言，唯一可以借助的重要的途径就是合法性。

　　新创企业可以采取以下有效战略来获得所需的合法性资源来促进自身的成长：要求企业的所作所为符合政府、专业机构、行业协会等相关部门所制定的规章制度；要求企业的所作所为受到各种利益相关者从道德和价值判断上的接受和认可；企业可以被多少利益相关者所认知。