在讨论购物中心战略变革话题之前，首先要认识目前中国消费市场的主要特点。那就是，随着经济发展和生产力的提高，消费市场已经彻底从卖方市场转向买方市场。与此同时，购物中心作为零售业态，在很多城市同样面临供过于求的局面：“场景”（购物中心）和“内容”（商家商品）的双重过剩，让购物中心的变革难度成倍上升，也对其变革方法论提出了更高要求。

    从实践看，随着市场形式越来越严峻，购物中心管理者也认识到运营变革的重要性，但效果常差强人意。

    比如，有的购物中心花了巨大成本（装修补贴、免租期等）招进来的人气品牌，不到两年的时间，该品牌在市场的影响力就大幅下降，前期构建的品牌、品类组合价值，在市场变化后逐渐消减；

    又比如，有的购物中心花巨资举办了史无前例的大型营销活动，活动期间的确吸引了大量的客流到商场，但这些客流未必能产生实际的销售，而且在活动结束后，购物中心的运营又再度陷入活动前门庭冷落的状态。

    以上这些问题的产生，正是由于“内容”（商家商品、PR活动等）本身的市场吸引力不确定，作为“内容集合平台”的购物中心的场景价值也就难以持久稳定。

    这就提出了一个重要的课题，当组成购物中心主要消费内容的品牌商家在不断变化时，购物中心的招商策略和运营思路应如何制定？除了在租期长短、提成固租这些传统合作方式中灵活变通外，是否有一个值得持续投入、恒久不变的战略方向，它既能提升眼前作为平台方的购物中心效益，同时还有利于其未来在竞争中取得优势的长线策略？

    回答这个问题，需要深入理解特劳特所提出的定位理论：商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。如果我们切回传统零售的视角，就会发现，传统零售业态在其场景中商品越丰富、综合度越高，其管理者在经营过程中对具体商品的管理介入度就越低，而会投入更多的精力、资源在经营消费者的认知上。

    例如，相对于连锁服装店，百货商品丰富度更高，但其管理者对场内商品组合的话语权，无论是品种数、价格、促销、质量、整体形象，还是库存、陈列、价格带、新品上架率、会员消费偏好等，管理的深度都远不如连锁服装品牌。

    相对而言，百货管理侧重于场内商家运营规则的制定、推广体系的统一等，而这些规则、体系的价值就在于：透过这些规则、体系在消费者心智中建立起对百货场内品牌商家统一的认知，进而形成百货品牌影响力。

    同样的道理，购物中心相对于百货，消费场景的跨界、综合性更强，其管理者对场内商家货品、服务的把控力也就更低，而更强调对场内消费者消费过程的舒适度、便利度的管理。购物中心管理者通过场景消费的体验优化，让消费者在消费前后对该购物中心的品牌有更深度的认同，这是购物中心经营认知的意义。

消费者的认知

    如果我们再往下深挖一层，就能发现，在传统零售世界中，消费者对商品、品牌、场景的认知是伴随着交易对象的触达性降低而逐步递进的：对连锁品牌而言，每个店铺都是以独立的姿态直接面对消费者的，消费者直接触达商家门楣、店内商品，故此，商家经营者对店铺形象和货品摆放直管到底。

    而集中商业如购物中心、百货以“盒子”的形态展现昭示性和可达性，消费者在实际接触交易商品前，首先要进入集中商业的大门，此时集中商业的外立面、建筑形态、包括前期、后续的运营、推广活动都构成了商场里每个商家的背书，这就必然要求商场中的所有商家统一行动、步调一致，以利于整体概念、心智认知的打造。

    先进实体零售场景的进步性，就体现在该场景体验下对商品交易前后的体系化管理，能在商品交易前后建立起统一的、面向消费者及内容方（包括商品内容和活动内容）的话语结构和解释体系，这就是场景体验价值的新定义。

    新零售时代打破传统零售逻辑的是，如今消费者可随时随地获得的信息量极大丰富，购物决策时所需要的信息不是依赖于线下实体场景、商品的触达性获得，只需通过网上商城、社交软件就几乎都可获得，故除了现场体验、临时决策的消费品类，消费者足不出户都可以实现交易。

    近年很多昙花一现的零售新物种，爆红的原因正是其管理者善于经营消费者认知，通过线上的宣传、造势，让消费者在到达实体场景之前，就已对其品牌形成较高的情感认可度，进而把消费者吸引到现场并产生消费。而这些网红店衰落的原因，往往是因其实际提供的商品、服务未能匹配其前期在消费者脑海中所建立的形象概念，导致消费者失望而离开。

    在这种背景下，消费者在消费模式上逐渐形成了要么“宅在家”线上消费，要么“走出去”休闲社交的局面，专门出去“购物”的消费者越来越少，购物中心传统上“一站式”消费的概念也就不复存在了。

    但是，购物中心场景的体验性、复合性仍为其在新零售时代的变革提供了良好条件，特别在移动互联网成为基础设施的今天，购物中心拥有把消费者的认知管理和休闲社交即时统一起来的场景优势：即在购物中心内，既可以实现商品认知的即时传达，还可以同步实现休闲社交、餐饮娱乐等现场体验，可谓形成了新的“一站式”消费概念。

    这个时代对购物中心的管理者提出了更严苛的要求，在零售维度上，商家往往强调销量和市场份额，是短期导向、战术主导、自下而上的。但购物中心的价值更多体现在场景体验上，在同质化大背景下，强调的是超越商品功能价值的情感价值和产品附加值，是长期导向、战略意识、自上而下的，在战略变革上要把控好以下四个方面：

    首先，从消费者角度，需以经营消费者预期认知为出发点，注重购物中心品牌力的打造。现今信息时代中，所有商业活动，都犹如在一个大广场上举行，所有的动作，变形的或者优美的，都在众目睽睽之下，无法掩盖故应主动相迎。

    这就要求优秀的购物中心管理者不仅仅是在线上增设公众号或APP去传达消费价值，而是在消费者触达的所有消费环节，在横向空间和纵向时间维度上，均能融入一个自洽的话语体系，成为购物中心IP品牌力打造过程，方能大大降低购物中心进入消费者脑海中认知的成本。

    比如，定位于“绿色环保”的购物中心，其各楼层品牌组合、内装景观、每月、每周的推广活动等都必须能“解释”成为与“绿色环保”相关的有意识方案。若管理得当，成功引起消费者情感共鸣，在心智中产生永久价值，则任何实物交易所产生的收益都比不上品牌所能获得的回报。

    其次，从内容（包括品牌商家和活动内容等）组合出发，作为零售平台概念的购物中心，要致力于让平台成为具备自发驱动力的协同系统。购物中心的核心功能是资源的协同整合，市场瞬息万变，运营后期的调改几乎是必然的。管理者不应让每一个具体的招商、运营动作成为这个购物中心优化升级的原动力，而是立足于消费场景的特殊性和个性化，围绕场景的价值对包括不仅限于零售资源进行组合优化，进而形成自驱动。

    这个优化的过程，先难后易，环环相扣，强化的是购物中心品牌价值观。依然以“绿色环保”主题为例，购物中心在资源引入、整合选取上，与购物中心主题性的强关联，必然优先于传统业态属性、消费功能的角度。

    唯有通过资源的正向叠加，购物中心方能在运营后期形成强大势能，在有效抢占消费者心智的同时，让市场上诞生的新兴资源主动寻找、进入购物中心的协同系统中，降低后期调改所付出寻找、匹配新资源的成本。

    再次，从品牌势能变现的角度，要善于借势新技术带来的流量红利。在搭建消费场景时，要充分认识到科技的重要性，利用科技的商业化推动自身发展，发挥大数据、物联网、人工智能等现代化信息技术的作用。

    购物中心品牌势能一旦建立，犹如在高峰上建立了巨大的水库，势能变现就是借助新技术、新载体的流量红利快速地往下冲灌，在市场上掀起的波澜越大越好。从此前的微博、微信到新兴自媒体、社群、AR等，如何借助流行的平台快速传播品牌概念、故事，是很多实体零售管理者需要深入学习的、亟待补上的一课。

    最后，购物中心是商业的想象力集合体，其竞争力评估要重点关注四大指标：消费者互动指标、消费者好评指标、消费者复购指标、消费者动机指标。以消费者动机指标为例来说明，为了在未来竞争中取得优势，购物中心需要对到店客群的消费动机做深入研究：如果消费客群到某个购物中心单纯只是为购买某个品牌的商品而来，意味着该购物中心缺乏场景体验想象力的落地能力；

    相反，若越来越多的顾客选择到该购物中心是为了休闲、社交等“非直接”的购物需求，同时在场景的触发下“顺便”消费了某个商家的商品、服务，就意味着该购物中心的场景体验价值实现了有效升级，具备后续卷入新资源的平台能力。