在兴盛优选公司里，有一个现象蔚为壮观，那就是从创始人到管理者到普通员工，其微信头像几乎都是兴盛优选logo。这是一家什么样的企业？

    月GMV3.7亿元，环比增长120%以上，日均订单数超过100万单——这是社区电商兴盛优选上个月的战绩，而它2019年的目标是交易额100亿。

    兴盛优选小程序上线于2018年10月，以“复兴门店、赋能上游、改变消费者生活方式”为使命，9月公司获得了“中国风投女王”今日资本徐新领投，金沙江创投、真格基金跟投的数千万美元A轮投资。

    2019年伊始，社区拼团企业继续扩张。谈及备受行业关注的月GMV，目前公布数据的头部企业包括食享会2.1亿、你我您2亿、十荟团1.5亿、松鼠拼拼1亿。显然，在这一数据排名上，兴盛优选以3.7亿占据了头把交椅，而且在“不并购、不招城市合伙人”的前提下实现120%+的增长，这些数据如何实现的？

    在兴盛优选CEO周颖洁眼中，文化认同至关重要。对于一家在风口中的创业企业来讲，这有点不可思议。而且，在兴盛优选公司里，有一个现象蔚为壮观，那就是从创始人到管理者到普通员工，其微信头像几乎都是兴盛优选logo。这是一家什么样的企业？

    亿邦动力带着众多疑问拜访位于长沙的兴盛优选公司总部，解密这家社区拼团“NO.1”的企业。

    复兴门店
    据凯度咨询的数据，中国有680万家夫妻老婆店（以下统称为“便利店”）。在互联网时代，这些门店显得原始而落后。兴盛优选把自己的首要使命定位为“复兴门店”，也就是通过社区拼团赋能门店，给门店提供增量的收入。

    当今新零售的发展是“一大一小”两个方向，大指的是大型休闲购物广场，核心是体验；另一类就是社区便利小店，这类门店靠近小区、更有温度。定位为社区便利店的互联网企业还有很多，比如零售通、新通路、易久批等，多围绕“货”从上游赋能，而兴盛优选做的是围绕便利店“人货场”进行的“平行复兴”。

    和零售通们遇到到的问题一样，兴盛优选面对的是，门店对互联网并不信任，他们认为互联网与门店是冲突的，二者天然不可融合。在去门店拉新时，为了不让店主觉得是在“抢客户”，周颖洁告诉亿邦动力，兴盛优选的小程序是去年10月才上线，刚开始一直是H5链接。

    兴盛优选不管是之前的H5链接上，还是现在的小程序，店主可以在消费者取货后随时提现，互联网的作用渐渐体现出来：1.门店作为自提点，好的店每天四五百单，意味着这么多人进店，“就像门店做了一次促销”，也能够带动原有线下生意；2.新的零售方式带来了很多年轻顾客，时尚的感觉让过去对老旧便利店失去信心的年轻消费者重新回到店里。

    店主逐渐明白，兴盛优选的做法值得信任，所以即使每天只有一二十单的门店依然认为做线上拼团是一个趋势，对订单量的提升非常有信心用这类方法，兴盛优选目前已经扩展到全国10大省份城市及300余地、县及乡镇。

    周颖洁谈到，兴盛优选希望未来的门店70%产品都在线上，剩下的小部分东西在线下，比如矿泉水、烟、槟榔等商品，保姆、家政等服务。而线上商品采取的就是“预售+自提”的模式，公司的模型重点在便利店，然后是社区，最后才是拼团。

    对门店的理解是兴盛优选胜出的核心竞争力。根据亿邦动力目前的了解，完全依托宝妈等自由职业者的社区拼团企业已经不复存在，比如宝妈曾经在十荟团的团长中占比很大，而目前便利店的占比已经达到70%，食享会的便利店团长占比也早已超过一半。宝妈等自由群体的不稳定性，行业正在逐渐意识到，而在这一点上，兴盛优选从一开始就走在前列。

    自建物流
    对门店的理解是有着10多年历史的B2B平台芙蓉兴盛赋予兴盛优选的一个能力。周颖洁同时表示，除了可以说前者孵化出来了后者之外，二者并无关系，既无产业链共用，也无仓储等的打通。这保证了兴盛优选完全独立发展。

    芙蓉兴盛赋予兴盛优选的第二个经验是自建物流。

    社区拼团的履约成本低，原因正在于物流效率。过去的快递模式被分解成干线+落地配+自提的三段论模式，现有的社区拼团企业多用第三方物流来做干线这一段，物流成本已然很低，但是在激烈竞争的环境下要想进一步降低成本就要自建物流，这种物流模式适用范围够广阔，足以支撑兴盛优选全国扩张。

    周颖洁认为，社区拼团的成功前提是自建物流，用第三方物流成本太高，最后的结果可能就是死亡。而兴盛优选的自建物流模式是企业从容面对竞争的一个有力武器。

    兴盛优选总人数3000多人，其中物流配送占2000多人。用周颖洁的话说，兴盛优选建立了一个巨大的物流生态，这个生态的核心就是运力配送的半社会化。

    基本流程是，货物由供应商送到地区中心仓，然后发到服务站去，服务站再把产品分到每个店，用户去门店自提。服务站是兴盛优选物流的重要中间节点，它们就像一个个根据地，服务周边若干个便利店，这样使得中心仓到便利店的成本低很多，这里的简单逻辑就是“加人比纯做中心仓要好得多”。

    兴盛优选的中心仓和服务站都是合伙人机制。长沙地区目前有十几个中心仓，湖南省有一两百个，每个地级市、县级市都要建仓。而与此相关的一个有趣插曲是，在亿邦动力访问兴盛优选期间，在前台看到大量的社会人员在填写表格，应聘服务站服务经理。

    “这种物流模式适用范围够广阔，足以支撑兴盛优选全国扩张。服务站的方式进化之后是社区电商最好的服务方式。”周颖洁如此表示。

    重仓生鲜
    除了物流仓配，产品品类是兴盛优选区别于竞争对手的第二个特点。

    高频、刚需的生鲜是社区拼团企业的重要启动品类，但是大部分创业者会选择提高其他产品的比例，这里的其他产品最主要的是标品，而毛利率更高的自有品牌更受欢迎（如食享会督造、你我您知为等），爆品策略成为大部分企业的选择。

    这一方面源自企业提高毛利率的冲动，另一方面是全国化推广的需求使然。总而言之，对生鲜的理解是引流品，大部分企业现在商品中的生鲜比例在30%，会否进一步降低仍待观察。

    兴盛优选则反其道而行之。现在其小程序首页页面上有100个商品左右，生鲜占比40%，2019年3月1日改版后的购物页面上原品牌馆更名为生鲜馆，未来还将会上新数倍于现有数量的生鲜SKU。

    “兴盛优选现在满足的是消费者买菜的需求，之后所有的生鲜都可能在我们平台上买到。而竞争对手定位虽然也是家庭日常消费，但爆品策略让他们什么好卖卖什么，这样与兴盛优选之间的距离会越拉越大。”周颖洁告诉亿邦动力。

    兴盛优选不仅碰生鲜，而且要把菜和果送到农村去，还要做到物流上的“211”。据称，兴盛优选现在在湖南地区很多乡下店订单很高，未来会把湖南农村的经验复制到全国。

    为什么？周颖洁的回答是：“我们的一套组合拳，在物流上岳立华（芙蓉兴盛创始人）拥有的经验相当丰富，保证成本最低。”

    “现在的模式并非最佳，目前模式还只能打60分”周颖洁说，“2019年兴盛优选至少在某些市场将会变成生鲜主流平台。”

    后记
    经过多次约访，这次亿邦动力去长沙拜访了CEO周颖洁、联合创始人刘辉宇。正如对方形容的那样，他们希望在长沙这样的“黑暗山洞中练功”，外界对“社区拼团”的火热讨论也丝毫没成为兴盛优选放弃“修炼”参与其中竞争的理由。周颖洁甚至认为，“我们不是拼团企业”。

    兴盛优选跟亿邦动力接触的所有社区拼团企业的差异有三点：首先，他们的使命之一是复兴便利店，这一点走在了很多独立发展的社区拼团而又大多转向便利店的企业之前；其次，虽然定位都在家庭日常消费，可是社区拼团整体是爆品与标品化策略，兴盛优选满足的是消费者“一日三餐”的买菜需求，也就是生鲜品类品种都会围绕消费者需求变化，这一点难以理解却很重要；再次，文化理念竟成为一个在风口中的企业一直强调的事情，正如兴盛优选前台墙上的红色标语“生命于我们每个人，仅有一次，我们要用它来改变世界”。这很可能是湖南人的特性决定的。

    这是一家特别的企业，他们不愿引起任何关注却已置身暴风之中。