摘要：改革开放之后，我国的家族企业迅速发展，占据民营企业的绝大多数，且家族控制程度较高。我国家族企业是以中国的传统文化为基础的，并适当吸收了企业的外部文化。如何清楚地了解家族企业所面临公司治理问题，并有效提高家族企业的治理效果对我国家族企业来说显得尤为重要。文章将国美事件作为切入点，主要从家族企业的制度环境、人才瓶颈及其管理决策和企业的职责划分等方面入手进行了探讨。
　　
　　 2010年爆发于国美电器公司管理层和股东之间的控制权之争，可谓“惊心动魄”。在某种程度上，可以说“国美事件”极大地冲击着中国企业界的游戏规则和商业伦理。

　　 一、国美事件

　　 （一）国美控制权之争回顾

　　 回顾这次惊心动魄的家电企业商战，国美控制权之争可谓烽烟四起、针锋相对、跌宕起伏。整个事件的过程，总共可分为三个阶段。
 
　　 第一阶段：2010年8月19日，黄攻陈守。黄光裕二妹黄燕虹通过媒体宣称陈晓因私欲将国美外资化，正式成为事件的导火索。8月18日，黄光裕家族通过媒体发布国美大股东致全体员工的一封信，矛头直指陈晓“野心”。

　　 第二阶段：9月10日，陈晓结束路演回到香港，国美发言人称此行已经获得持有42%股份的机构投资者支持。9月15日最后期限来临之时，贝恩发布债转股公告，成为国美第二大股东，并明确表示支持陈晓、反对黄光裕。9月18日，黄陈阵营在央视摊底牌，誓言一战。
　　 第三阶段：尘埃落定。9月28日，黄光裕多项议案落败，陈晓等得以留任管理层。业界评论，黄家虽败犹荣，而陈晓则外胜内伤，双方打成平手。12月17日，国美电器召开特别股东大会，邹晓春、黄燕虹入选董事会，黄光裕家族扳回一局。业内分析人士认为，此举标志着历时将近半年的国美控制权之争基本结束。

　　 （二）国美控制权之争的实质探究

　　 通过对国美控制权问题的回顾和分析，我们发现，国美控制权之争的实质是创始大股东与职业经理人之间的一场合作与非合作并存的动态博弈。而进一步来说，国美控制权之争背后的实质是股东与职业经理人的天然矛盾。

　　 职业经理人是相对于提供资本的企业股东或所有者而言的，是凭借他们所受到的专业训练或拥有的专业技能来运营资本的管理者。由于职业经理人是管理分工的结果，即委托-代理矛盾。企业的所有者将资本交给职业经理人进行运作与管理，而运营结果的好坏既不能完全预知，又不能完全控制。这是由于经营本身既存在着各种客观的风险，如政治、经济、市场、技术风险等；同时还有各种主观的风险，如职业经理人的能力、道德风险等。因此，职业经理人的职能本身就潜藏着各种内在的冲突。总体来说，股东与职业经理人之间的矛盾主要体现在以下三个方面：

　　 第一，能力冲突。我们有理由相信黄光裕和陈晓都有能力将国美发展壮大，这一点我们不作讨论。主要探讨一下他们之间在其他三方面的冲突。

　　 第二，道德冲突。道德冲突是一种极具复杂性的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异以及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者期望职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理人角色之外，实际上还扮演着至少三种角色：一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。而作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一份子，他还要遵循一般的社会道德准则。然而，这些准则可能与企业所有者的要求不一致。

　　 解决道德冲突的关键在于：一方面，职业经理人对自己的职业责任有更深刻的认识，倡导和遵循基本的职业准则；另一方面，企业应该尽可能将职业经理人的职责更明确地通过契约化的形式加以规定和约束。

　　 第三，信念冲突。信念冲突主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。在国美主要表现在这两方面的差异：经营理念差异和对股权激励制度的认识的差异。

　　 二、家族企业及其制度环境

　　 （一）家族企业

　　 何为家族企业？美国著名企业史学家钱德勒的定义，是指企业创始者及其最亲密的合伙人和家庭一直拥有大部分股权，他们一直与经理人维持有紧密的私人关系，并且保留有高层管理的的主要决策权，特别是在财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。目前，我国家族企业经过改革开放三十多年的产生与发展，正在步入第一代向第二代的交接班过程，但“富不过三代”一直是我国家族企业的一个重大难题，如何能在新形势下使得家族企业能够走上可持续的发展道路，探索出能够保证基业长青的家族企业经营管理模式对家族企业而言显得尤为重要。

　　 （二）我国家族企业的制度环境

　　 中国的家族企业是在缺乏正式制度支持的背景下成长起来的，所谓的缺乏正式制度支持是指既缺少政府提供的公平的竞争制度、稳定的交易秩序、公正的解决纠纷的程序，又指缺少支撑大规模交易必需的社会信用制度。中国家族企业面临的最大的制度上的约束是指在体制转轨的过程中，在资源配置中占主导地位的仍然是国家的行政权力，而私营企业相对于国有企业很难获得企业发展所需的人力、物力和资本的支持。

　　 家族企业要想获得发展必须通过之前形成的和后续不断编制的家族关系网络来扩大交易势力和范围，只有通过家族势力来进行有效的风险规避。在我国目前来说，尤其在其处在社会转型的状态下，法制型的社会信用制度还没有充分地建立起来，这使得家族企业的演进既受传统信用资本弱化的制约，又受到法制信用资本严重稀缺的制约。要解决这个问题使得家族企业能够拥有一个健康的制度环境，就需要加速专业资格制度的推广，规章和立法的加强，理性化科层组织的发展等，使得由法律产生的信用机制得到越来越广泛的应用，从而使得家族企业处在更为公平的经营竞争环境，得到更为广泛的信用制度支持，为他们向现代企业的转变奠定坚实的基础。

　　 三、家族企业的公司治理问题

　　 第一，人才瓶颈。家族企业要想获得长足的发展，首先要解决的就是人才瓶颈问题。家族企业的核心成员基本都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员。然而，随着家族企业规模的扩张，其对人才的需求也大幅提高，也就是说家族企业在做大做强的过程中面临着严重的人才危机。在此问题上，主要提供两个途径来解决：一方面，就是通过企业所有者的传承；另一方面，就是企业在自身的发展壮大过程中不断地引入外来经营管理人员。将家族制的管理和专业化的管理相结合，加强对家族内部接班人的培养，让其接受专业化的管理教育和培训。同时，在一些需要专业技能和知识的岗位上聘请相关的专业人士，比如说对一个家族企业而言，市场营销、财务、研发和人力资源管理等岗位上最好就聘请专业人士，并且要注意给予他们和家族成员一样的权利和地位，以便他们能够更有效和更有动力地开展各项工作。而且，家族企业在选拔人才方面应尽量避免任人唯亲。

　　 第二，现代企业制度与规范化管理。建立现代企业管理制度，实施规范化管理能够有效地解决家族企业面临的诸多内外部障碍因素，促进家族企业的可持续发展。将能人经济和完善的管理制度相结合，作为家族企业的核心领导，拥有无穷的号召力、感染力和凝聚力。在创业的初期，家族企业主要是一种家长式的管理，并在一段时间内该种管理方式很有效，然而家族企业一旦做大，在决策、财务、监督等方面的弊端就会出现，制约下一步的发展，此时就需要通过设计、建立、完善企业内部的生产、财务、营销等各环节的制度来提高经营效率，使其与家族式的管理相辅相成、协调运作。同时，还要注重组建董事会和设置专门的职能机构。即使家族企业拥有企业的所有股权，在董事会中仍然需要相当比例的外部董事，这样才能给企业带来新的战略观点，有助于补充家族的业务技能。

　　 第三，明确责任的归属与决策程序制度化。在家族企业中，普遍的存在责任划分不明的问题，对其家族成员的职责常常是划分不详。这对一个企业的治理是很不利的，如果各个阶层的员工连“谁在负责什么”都没有搞清楚，那么公司内部必将出现冲突和误会，最后整体工作效率、员工和顾客的满意度都将受到很大的影响。所以，对一个家族企业而言，要想提高公司的运行效率就应该尽快地明确各自的职责，划分具体责任归属，对每个角色定好位，然后让公司上下每一个人都清楚地明白每个角色的工作职责。

　　 我国家族企业的创立，往往是凭借一个创意或捕捉到一个市场机会，随着它的发展，家族企业将面临着制度变迁和制度创新的问题。对我国的家族企业而言，在转轨期和立于知识经济面前如何通过治理结构的优化和企业管理制度的完善实现家族企业的持续发展，关键环节在于克服家族企业的内外部障碍及其所面临的各种不足，发挥自身的优势借，鉴非家族企业的发展长处，不断促进自身的知识发展使得家族企业免遭“富不可三代”的厄运。

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