从商业奇葩到挣扎求存，南方大厦30年兴衰令人唏嘘

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　　阅读提示

　　中国的改革从商业开始。而作为千年商都的广州，在全国的商业地位一直举足轻重，单看人均社会消费零售额等多项商业指标就连续十多年高居全国的城市三甲之一。

　　而几乎从新中国诞生之日起，南方大厦就成为代表广州商业的“符号”———特别是改革开放后，在短短的15年间，其销售额从5000万元冲上16亿元，成为羊城商业的绝对旗舰，当时人称“不到南方大厦，就不算到广州”；然而，在随后的10年内，南大又衰落为负债4.5亿元、负债率高达159%的亏损大户。由此，一个叱咤商海半个多世纪的百货老字号，面临全线崩溃的绝境。

　　到底是什么令这朵“南国商业鲜花”奇迹般地绽放，又迅速凋零？

　　本报的深入调查也许让您有这样的启示：南大的成功，在于商业领域市场意识初萌时，有着敏锐的把握和敢于创新；然而，当市场经济大潮真正汹涌而来时，却没有保持持续的创新力，面对商业格局的巨变，缺乏市场意识，更谈不上现代商业理念创新，从而一次又一次地丧失发展良机，终致落寞。

　　回看改革大潮，大浪淘沙。当年的全国十大百货企业，80%已成功上市，建起庞大的商业王国，成为目前全国百货业同行的佼佼者。而南方大厦这朵一度娇艳的岭南商业奇葩，却最终成为少数的销声匿迹者之一。

　　在一定程度上，南大的故事不仅是广州商业30年的缩影，更折射出整个中国商业在改革开放中的沉浮跌宕。

　　昔日辉煌

　　市场意识先觉 南大快人一步

　　特殊时代市民到南大排队“抢货”

　　“百姓凭票活命，商店大似衙门”，这是中国改革开放以前百姓采购生活用品的真实写照。如果没有票，你就是有再多的钱也买不到东西。当时的各种商店都是国有。改革开放后，中国的商业经济迎来了一个百年不遇的发展时机。而市场意识先觉唤醒南大快人一步，如今的广州人谈起南方大厦依然忘不了当年的一句流行语：“不到南方大厦，就不算到广州”。

　　一句“你吹咩”引出南大变革

　　坐在文化假日酒店的茶楼里，81岁的南大（在改革开放后）首位总经理，曾任广州市副市长的邓汉光精神矍铄，他微笑着回忆过去。

　　“你知道国家为什么选择南大作为商业改革的试点？”邓汉光透露，当年，国家商业部的一位部长来到南方大厦暗访，发现在一楼卖烟的柜台一位男售货员一边卖烟，一边自己有滋有味地在抽烟。“你怎么可以一边卖烟一边抽烟。”该部长上前批评这位售货员，他很不服气地顶了一句“你吹咩。”依旧故我。

　　这位部长感到南方大厦的服务态度非常成问题，在之后的全国商业工作会议上点名批评南大。在1979年，广州市商委就派出了有邓汉光参加的调查组进驻南大，开始了南大在迎接改革开放浪潮的第一次变革。

　　思路决定出路。“邓汉光在南大大刀阔斧实施改革，连当时的广东省委书记任仲夷都给予了肯定。”当年和邓汉光拍档的南大党委书记李立补充说，自1979年南大成为第一批试行扩大企业经营管理自主权企业后，随即推出了近百个创新措施，成为当时广州甚至全国百货业的第一：“实行站立售货”、“发行礼品券”、“实行大件商品免费送货上门”、“试行十种商品赊销、出租洗衣机”、“实行家电预约上门维修”、“成立《消费经济研究所》”……很快，全国的百货业掀起了“服务看南大”的风潮。

　　靠准靠快，南大树起金字招牌

　　“邓汉光在销售上特别能把握市场脉搏。”很多广州当年的老商业谈起邓汉光卖伞的案例都显得由衷的佩服。一次偶然看到中央台的天气预报，预告广东第一季度多雨，邓汉光果断采购了10万把雨伞，很快售罄。邓汉光轻松地笑了，“做商业要能准确把握商机。广州消费者喜欢新事物。我发现上海日化研制出了蜂花洗头水，但在上海打不开市场，就在南大的展销会上帮他们宣传，一时间蜂花在南大引起抢购热潮，改变了广州人用茶籽洗头的习惯，蜂花品牌也从此打响。”

　　快人一步，是南大成功的又一个重要原因。改革开放后，消费者长期被压抑的购买力迅速爆发，市场呈现求大于供的局面，谁能拿到商品谁就可以“称王”。由于南大是广州最大规模的百货公司，邓汉光争取到了特殊的政策，比如“全国采购”、“厂店挂钩直销”。经历过南大辉煌的经理们回味当时的风光，眼中还闪烁出自豪，“当广州别的商场还要等计划分配时，南大可以直接从全国的厂商购进商品，甚至可以进口部分商品。”南大总经理助理何保兴告诉记者，一次，南大进了600块上海牌手表，广州市民连夜就来排队购买了，“600块手表，不到三个小时就卖光了。”

　　渐成霸主风头直逼国内名百货

　　南大当时在广州独一无二的区位优势也成就了它的霸主地位。“上世纪80年代的广州，交通以水陆为主，南大门口就是码头，公共汽车也是以南大为目的地安排线路。当年珠三角如果有人出差到广州，一定被一堆亲戚朋友同事委托从南大购置商品。仅从南大的黄金销售就可以看出，每天销售额达到50万元－60万元。”南大当年的一位负责人回忆，“在当时广州还有三家主要的百货公司———东百、友谊和新大新，其销售额加起来都不如南大。”

　　十多年间，南大一直名列全国十大百货销售排行榜的前列，风头直逼当时全国最牛的几家百货（北京王府井百货、西单百货以及上海第一百货），造就了南大在半个世纪的百货业发展史上最辉煌的时光。

　　江河日下

　　　市场意识后知 南大一错再错

　　扩张靠感觉14家分店无一赢利

　　随着国门的打开，不到10年的时间，不仅国内求大于供的物资需求矛盾得到了解决，而且中国还获得了“世界加工厂”称号。由于广东的产品物美价廉，广州又借助广交会的资源整合平台，自然成了各种广货交易的集散基地。1996年，广州的批发市场就达到200多家。此时，中国的零售业也开始进入一个鼎盛时期，许多国外零售业巨头纷纷抢滩中国。但历来依靠传统销售模式的南大似乎还没有从辉煌中回过神来，对于市场变化后知后觉，使其在发展的关键节点一错再错。

　　盲目扩张陷入资金漩涡

　　从1996年开始，随着国内零售业对外开放政策的松动，外资零售巨子们开始布阵珠三角，外资、本土中小超市开始全面攻入原来由百货业独霸的空间。与此同时，广州城市中心东移，北京路商圈迅速繁荣，而连停车场都没有的南大，经营百货的优势逐渐消失。

　　南大并没有坐以待毙，它也尝试着抗争。在上世纪90年代初期，南大就制定了三环发展战略，准备向市内、省内和国内发展。但是，正如不少商业专家指出的，南大当时只有拓展的眼光，没有成熟的管理体系，资金和人才更加缺乏。多位当年经历了南大扩张期的知情人士透露，当时南大在选点之前只凭感觉，当年审核过南大在南海黄岐项目的负责人反映，“装修费用高得吓人，非正常的摊销很大”。

　　同时，南大当时每开一家分店就成立一个公司，一时间管理架构臃肿，人浮于事，但经营的核心人员跟不上，“每次选出去的负责外部项目的人员都是领导随机指派的，完全没有业务等方面的科学考察机制。”导致每一间分店都是处于低水平运作，营业收益非常低。两年内，南大开出的14家分店无一赢利，陷入了巨大的资金漩涡。

　　错失东移天河城的良机

　　南大在拓展失败的同时，总店因城市中心的东移，生意也呈江河日下之势，“营业额就像高台跳水一样。”当年的商场负责人这样表述。此时一个重振南大的机会摆在了眼前———进驻天河城。

　　据知情人士透露，粤投当时希望南大持有60%天河城天贸南大百货股份，“这是一个将南大成功东移的大好机会”。

　　可是，南大的领导者没有超前的市场意识，放弃了做天贸南大大股东的良机，只勉强派出20多人的团队，选择了占其38%的股份。在2001年，随着南大的亏损不断扩大，粤投用借给南大的债务置换了这笔股份，南大彻底退出天河城。

　　重新定位

　　　退出百货板块 进军数码领域

　　“拍乌蝇”的日子终于熬过去了

　　南大现在的董事长关治强感慨地说：“2001年底，广州市政府决定南大交广百托管。我被派来南大时真是很痛苦，负债率高达159%。关键还有几千人要安置，怎么办？我下班不想回家，就在沿江路上转来转去，每天都在思考南大的出路。”

　　酒吧城、珠宝城……在谨慎筛选了五六个方案后，2004年南大终于找到了一个符合周边市场定位的方案。此时，广百集团出资帮助南大重组债务，解决了近3000名员工的分流安置问题，并帮助南大和民营企业合作转型为数码城，时任广州市副市长的王晓玲给予了大力支持，令该项目得以成功。目前，南大数码城的700多个档位全部租出，逐渐摆脱困境。一直在南大负责经营的卓经理谈起南大最困难的时候，不停地叹气:“300名员工上班，却没有几个顾客,真是可以拍乌蝇了……好在总算过去了。”

　　如今，位于沿江路上的南大数码城内，白天总是热闹非凡。操着各种口音的顾客来此选购手机配件等电子产品，其中不乏外国客商。“仅从目前的客流看，真有些当年南大好光景时的味道。”

　　■专家分析

　　现代商业理念缺失

　　南大的兴衰，有着成也市场意识败也市场意识的主因，背后还隐藏着企业和政府对于现代商业理念的缺失。这也是南大没落的一个主要因素之一。

　　广东企业观念需创新

　　1993年，经过一年多的筹备，南大开设了广东最早一家货仓式店铺———“南大广客隆”。它向国内商界展示了一种全新的经营概念和模式，即“仓场合一，批零结合”。一时间，各地商家纷纷南下取经，“广客隆旋风”席卷全国。可惜，由于和另外两家股东的关系未能处理好，天河广客隆开业不到两年就关门。

　　“南大的命运恰恰引发了一些深层次的思考，”广东商学院流通经济研究所所长王先庆强调，广东商业企业观念过于传统低调务实，反而腐蚀了以“资本、市场、产业和品牌”为四大主要元素的现代经营理念。

　　同时必须注意到创新是一种观念，任何观念都是人来推动的，一旦创新的人出现变化，后续力就不足。从中也可以看出岭南文化的一种表现———“起个早床，赶个晚集”。往往对于开创新事物胆子大，敢闯，但是对于接下来如何一步步实现缺少持续创新力。

　　政府应该做好导演

　　在产业发展过程中，企业的角色始终是“演员”，而政府始终是“导演”。

　　研究一下当年与南大齐名的全国十大百货，如今多数成为中国商业的佼佼者，如北京王府井，北京西单，上海一百，武汉武商等均建立起自己的商业王国。广州商业专家楚睿商业有限公司董事长黄文杰分析，“他们有一个共同点就是都已经上市。”

　　再看广州商业，目前上市的百货只有两家，还没有形成大的商业集团。“北京、上海、武汉等城市的商业企业上市背后都有政府支持和推动。”这不但解决了企业的资金问题，分散了企业的风险，也能帮助企业逐步规范管理，避免盲目发展。政府对国有零售企业应采取“放、改、引、扶”，以便以市场方式让它们能够完全独立地在市场中生存、竞争、发展。

　　广百股份有限公司总经理黄永志也认为，在政府扶持方面，广州对于商业的规划依然没有到位，这对大型的商业企业继续发展形成阻碍，在体制上也没有将企业的风险和个人利益捆绑，缺乏有效的激励机制。政府应该充分认识商业的特殊性，充当好“导演”的角色。另外，“商业生态群落需要共生共荣”，企业也要学会联盟，争取政府的支持。

　　■记者手记

　　前有强敌后有追兵

　　中国的零售业经历了由计划向市场、由封闭向开放的发展过程，各种业态的演进速度加快，新型业态的成长生命周期缩短，竞争在短期内达到白热化。

　　数据显示，中国的消费市场还在不断扩大。2007年全年社会消费品零售总额在扣除物价因素后，实际增长约13.6%。未来零售商必将继续争夺市场份额，扩张成为主要手段。伴随着这一系列扩张行动的是零售市场的集中化程度将进一步加强。我国零售100强中的前10家企业总销售规模之和只占不到10%的社会消费品零售总额，而在美国，仅仅前6位的零售商就占有了全美18%的零售市场。

　　更大的考验是如何适应市场的变化，零售业态的多重组合使得各业态间的区分度越来越模糊，如现已出现的超市百货化和百货超市化。而北京王府井、物美等零售业知名品牌早已开始了百货、超市等多业态的组合式发展探索。

　　与此同时，新型零售业态也在疯狂争夺市场份额。仅2006年，淘宝全年交易总额就突破了169亿元，遥遥领先于沃尔玛，后者在中国的全年营业额为99.3亿元。

　　30年转瞬间已过，对于广州商业的参与者来说，又一场大变革就在眼前，他们能否吸取过去的经验教训，在新的挑战面前尽显英雄本色？我们期待着，期待着一个圆满的答案。