夏昌胜，原市政府财贸办公室副主任，在青岛商业领域工作三十余年，尤其是在行业主管部门的从下至上不同岗位上，亲历了青岛商业从计划经济到市场经济的过程。

　　徐恭藻，利群集团总裁，1975年从营业员做起，先后当过采购员、商场经理、百货总公司改革办主任等，用16年时间将只有800平方米的台东利群百货商店发展为中国五百强企业。

　　张贤存，维客集团(原崂百集团)董事长，1983年从崂百营业员做起，最终领导崂百从传统的国营百货商场成功转型为现代商业集团。

　　别说是退回三十年，就是退回二十年、十年，有谁能想到青岛零售业走到2008年的春天会是这样的格局——曾经让青岛人引以为豪的一批百货商场，就像一群童年的伙伴，几经大浪淘沙、沧海桑田，各自走出不同的生命轨迹——有的关门了；有的易主了；有的合资后被人遗忘了；有的门前冷落了；有的面对强大的冲击波，稳稳地站立着，岿然不动；有的异军突起，闯入了中国企业500强！与此同时，中外合资企业占据青岛市场的半壁江山……市场如此残酷，生存权只属于坚强者、勇敢者、智慧者。从计划经济走出来的人们，为此喟然长叹！

　　夏昌胜：说岛城零售业三十年的变迁，就不能不提到一个人，利群老总徐恭藻。这个人很有意思，他是一个缩影，一个从计划体制中脱颖而出，又倾其全力从计划体制中挣脱出来，投入市场经济怀抱的缩影。我敢保证，老徐绝对想不到，利群能有今天，一年销售120多个亿！把一个传统的零售企业做成了中国五百强！但是，你现在回头看看，早在他在人民路百货商店站柜台卖小五金时，他就是一个满脑子想搞市场经济的人。虽然当时他可能并不知道“市场经济”这个词，但他在青岛商业三十年的经历，实际上一直是按着市场规律做事，哪怕是为此一次又一次与计划体制发生冲撞，撞得伤痕累累，也百折不挠，不改初衷。我们说，这个人的典型意义正在于此，从他身上，我们看到：青岛商业之所以有今天，就是一个一步步与旧体制决裂，一步步向新体制靠拢的过程。

　　徐恭藻坐在利群集团位于崂山姜戈庄的新办公楼里。这座看起来并不壮观的小楼，一至四层是利群旗下三星级宾馆——德泰大酒店，五层是利群集团总部机关。从徐恭藻办公室的窗口，可以瞭望大海。他办公桌的正前方墙壁是一个巨大的屏幕，随着他的鼠标移动，他可以在屏幕上看到他手下27座万米以上购物广场、三个大型物流中心、6家星级酒店的“正在进行时”。此外，利群集团还有无须监控的800家便利店、30余家连锁药店，5家批发企业。他手中正在施工建设中的项目有：胶南市购物广场、蓬莱市的五星级酒店、城阳7.6万平方米的购物广场和星级酒店、胶州市8万平方米的购物广场、文登市的大型现代化物流中心、连云港建设58万平方米的住宅小区、在乳山市的别墅区和住宅区……共计13项！

　　徐恭藻说，“回顾改革开放三十年，我应该算是受益者了。”面对这位改革开放的受益者，在长达四个小时的采访中，记者听到的是抗争与求索、学习与思考的奋斗故事——

　　徐恭藻：上世纪八十年代初期，12吋的日本黑白电视机是抢手货。我当时在人民路百货商店当采购员。刚不需凭票购买时，我进了一批电视机，经理很生气，说：“你胆子太大了，卖不出去怎么办？”事实上，电视一上柜就被抢购一空。后来，我又擅自进了一批“半块砖”录音机，虽然给企业挣了钱，还是把经理气得够呛。那个年代，物资匮乏，能进到货就不愁没有市场。管理也松，采购员手里都有空白支票。没多久，我又自作主张采购回来了一批自行车。这次，经理终于忍无可忍了，说：“不许卸货，从哪拉来，送回哪去。”没办法，我只好转给另一家百货店，眼睁睁地看着顾客排着长队在别人的店里抢购我进的自行车。现在说起来，不是说我就是对的，经理不对。正好相反，按当时的价值观，经理是遵纪守法，按章办事，而我是“胡来”，那种矛盾是体制造成的。人们长期在计划经济体制下，进什么货、以什么价格出售，一切都是要按上级下达的指标操作，才是最重要的。至于是否为企业创造效益，倒在其次。

　　1992年，我从市百货公司到利群百货股份有限公司兼任总经理。早在1988年，利群作为全国最早的一批试点企业，已经进行了股份制改革。但“股份制”是什么，没有人说得清楚，利群只是换了块招牌罢了，一切延用“二国营”的老路子。而同批作为股份制改革试点的北京天桥百货店已经开始向着真股份制推进了。我和另一个同志去北京学习，白天现场观摩，晚上住在小旅馆里买了两本股份制的书，彻夜研究。回来后，我们以法律为依据在利群建立起真正意义上的监事会、董事会，严格按股份制的法律章程办事。当我们自我更新，主动向现代企业制度靠拢时，又与旧的体制发生了碰撞。在我们看来，既然是股份制企业，企业的主人就是股东，决策权属于董事会。但这一点在计划体制时代却是不可想象的——按当时的逻辑，企业是国家的，企业经营和干部调配得听上级主管部门的。由于与当时的上级主管部门在企业人事安排等方面产生很大的分歧，致使企业波动影响持续了多年。我能干到今天，幸亏中国进行的市场经济改革，幸亏青岛市委市政府开明，求真务实真搞改革。没有这一点，就没有利群的今天。

　　客观地说，徐恭藻是优秀的企业家，但并不是说与他同时代的青岛零售业的企业家们不优秀。利群的异军突起，与其“大集体”、“二国营”的“出身”以及较早进行股份制改革这一系列特殊性密切相关，加上徐恭藻本人超前开放的思想和独树一帜的个性，使利群集团较早地一步步从计划体制中脱离出来，“摸着石头”趟过了市场经济的一个个激流险滩。与利群同行的还有维客崂山百货、北方国贸、利客来等一批优秀的内资商业，它们成功转型，抓住机遇，成就了自己，而有些国有商业企业被计划体制紧紧地束缚着，他们有太多想做却做不了的事，有太多不想做却不得不做的事，最终错过了一个又一个发展机遇，留下了一个又一个永远无法弥补的遗憾。尤其是1998年后，随着佳世客的进入，青岛商业翻开了崭新的一页，国有万米商厦辉煌的时代一去不返。

　　夏昌胜：如果从消费者的角度来感受改革开放三十年对青岛零售业的影响，你可以说是商品丰富了、价格下降了、商业环境改善了……太多了，但我看这些变化还都不算是本质性的变化。而最本质的变化，在于三十年后的今天，商业领域把“顾客是上帝”这句名言变成了现实。那么顾客到底是怎么变为上帝的呢？关键在于，打破了行业垄断，改革开放让整个零售业进入充分的自由的竞争状态，在充分的市场竞争中，顾客才有真正成为“上帝”的可能性。

　　1998年1月18日，是青岛商圈难忘的日子。青岛商界人士至今不能忘记，那一天，天气晴朗。青岛佳世客有限公司东部购物中心开业了，第一次把在国际上流行的购物中心业态带进了青岛。热情的青岛市民把这第一个合资商场挤得水泄不通。“啊，原来商店可以没有柜台！原来顾客可以伸手直接从货架上取货，想看什么看什么，再不用麻烦营业员！原来收款机可以排成一长溜！原来现代商业是这个样子的！”

　　在外行人的一片热闹声中，岛城商界的内行们却看到了不同的“门道”。有商家不以为然：老外这套不适合中国国情，用不了多久，他们的开架销售还得回到柜台销售的老路上去……有的商家被深深地触动了：他们的经营理念是以顾客为中心，他们处处为顾客想得周全周到，这样的竞争对手太可怕了。得赶紧学，马上改，要不就没有出路了……面对同样的新生事物，不同的人做出不同的判断，决定了未来不同的命运。

　　佳世客的震撼还没有退去，紧接着，1999年12月9日，家乐福青岛明达店开业。又一种新的商业业态——大卖场首次进入青岛。在农贸市场买菜买肉的青岛主妇们一股脑涌进了家乐福生鲜超市，多少年形成的消费方式顷刻间改变了！内资商业再次被震撼了！

　　张贤存：佳世客开业，我也去看，但实话说，有些不理解。比如当时私家车还没热起来，人们做梦也想不到私家车会在不到五年的时间里普及开来，但佳世客却把三分之二的面积用于免费停车；再比如在商场里开餐馆，内资商业从来没有这么干过，甚至也连想都没有想过……面对佳世客、家乐福，我想，我们的视野有限，我们虽然暂时难以理解外资商业的做法，但既然他们取得了巨大的成功，就说明他们的做法自然有他们的道理。而这个道理在哪里，需要我们耐心、细心、虚心地去观察与思考。

　　徐恭藻：我记得，我让利群的中层管理者都去佳世客、家乐福看。他们回来后说，没什么大不了的。我对他们说，如果你没有“看”出问题，就说明你“看”的方法有问题。你要对比着看，你要用他们有的与我们没有的对比看，用他们的长处与我们的短处对比着看。我打发他们再去“看”，并要求他们把看到的细节都写出来，拿回来一起讨论。

2000年，青岛内资商业开始分化，这种悄然无声却影响深远的分化首先从商场老总办公桌刚刚摆上的电脑初露端倪。现在回顾起来，那第一批摆到老总办公桌的电脑使用状况，决定了后来各商场的命运。电脑真正发挥了作用的商场，后来生存下来了；而把电脑当摆设的商场，日后被淘汰了。这正应了一百多年前马克思关于“生产工具与生产力、生产关系”的论断——生产工具是生产力与生产关系决定性的因素。

　　张贤存：电脑运用的情况反映了一个企业信息化程度和管理理念的先进与否，电脑看起来是工具的变化，其本质是经营思想和管理理念的变化，是企业组织的变革与管理升级。

　　维客集团从2000年下半年，就开始导入ERP信息管理系统，推行计算机管理，向传统柜组管理的人管人模式提出挑战，当时面临员工对电脑的陌生和认知程度的浅薄，带来很多的不理解、抵触和个人计算机技能需要突破等一系列问题。因此，维客集团一方面排除各种干扰，通过开会培训等转化管理层观念，坚决推进计算机管理工作进程；另外一方面，在管理层中开展计算机技能培训，培训后考试，合格者上岗，不合格者淘汰或调岗，为此三分之一的管理者因为无法掌握计算机管理技能而离开了原来的工作岗位；三是局部开始试点，先从服装部的衬衣柜组开始试点，然后拓展到整个服装部，最后在全店推行。推行计算机管理之后，仅半年的时间，节省人力240人(当时全店员工八百余人)；毛利额同比增长了1600万元。人们惊讶地发现，信息化带来了经济效益的增加、管理水平和管理效率的提高。

　　张贤存：先进的信息管理技术是衡量现代商业企业竞争力的主要因素之一。有了先进的信息管理网络，才有能力跨地区发展连锁经营，才有资格在以后的竞争中靠规模经济与外资抗衡。维客集团从2000年起，就率先导入ERP系统，先后累计投资6000余万元建成了国内先进的商业智能管理系统，实现了数据的实时、准确、共享，为企业连锁规模扩张奠定了坚实基础。

　　夏昌胜：也许人们还记得，十年前，中山路上的大商场，一到商业黄金季节，你打八折，我就打七点五折，有股子不拚个你死我活不算完的架势。当时有关部门每到节假日要下发红头文件，让全市商业搞价格联盟，不许擅自涨价，不许价格竞争。现在想起来，很可笑。商店削价竞争岂不是让百姓得实惠？这反映了当时人们对“市场竞争”的一种误解——只要是竞争，就一定要有输赢，就一定要付出代价。后来，外资进来了。佳世客与家乐福，几步之遥。按我们当时的理解，就等着看它们之间的搏杀了。结果，大出意料，人家相安无事，你火我也火，竞争带来的是共生双赢，而不是两败俱伤。这又给我们上一堂生动的市场经济课。时至今日，你再看青岛商业，内资也罢，外资也罢，呈现一种在共赢中成长、在共赢中分享的局面。内资商业经过几年的学习改造提升，与外资的差距越来越小，发展越来越快，而外资商业经过几年的本土化过程，对中国文化的理解越来越深，越来越适应中国市场。中外商业共同为繁荣本地经济、丰富百姓生活做出了积极贡献。

　　不久前，徐恭藻到日本，与目前已经占据日本零售业龙头地位的佳世客董事长谈了半个小时。双方探讨的热点是未来中国零售业的增长潜力到底在哪。对方认为潜力藏在中低端消费市场，而徐恭藻认为应该在中上消费人群身上。“这是一次愉快的令人难忘的交谈，”面对日本零售业龙头老大，满怀创业激情的徐恭藻一定又找到了新的参照系。

　　徐恭藻：如果更深层次地思考青岛商业三十年，尤其是近十年的变化，应该说本土商家在与外资竞争、向外资学习的过程中，找到了具有中国特色的现代商业模式。上世纪九十年代中期，青岛商业开始追求“现代商业”，但什么是现代商业？在当时看来，小百货店改建为万米以上的大百货店就是现代商业，商场安上扶手电梯和空调，就是现代商业。但当我们刚刚投入巨资建起一个又一个万米大商场时，外资大卖场来了，人们迷茫了：原来大百货已经落后了，大卖场才是现代商业？于是，各大商场又纷纷在百货店里增开食品日用品超市。今天，我们认识到，现代不现代，不体现在店大店小，也不体现在是百货店业态还是大卖场业态。我们注意到，国外的商业，要么很大，比如吃喝玩乐齐全的购物中心，要么很小，比如专卖店、便利店，不大不小的中型商场却很少见到。而中国商业现代化的过程中，我们发现，对于目前的中国市场来说，不大不小的“百货店+超市=小型的购物中心”这种中国特有的商业业态最受欢迎。近十年来，我们摸索出适合于中国人消费的商业业态，我们把传统百货与现代的大卖场进行嫁接，再通过信息化改造，形成了我们自己的现代商业。我们把它叫做创新型百货业态。它是中西合璧的结果，是接纳外来的又不轻易放弃自己的结果。

　　张贤存：回顾这十年的商业革命，很有意思。外资刚进入时，媒体高喊“狼来了”“要与狼共舞”。现在看来，内外资商业的竞争关系并不是“羊”与“狼”的关系，本土商业企业并非像想象的“羊”那么柔弱，也有其自身的优势和潜力。现代商业的技术基础是计算机网络化管理。而在这一点上，我们有后发优势，我们与国际差距其实只有几年的时间。一旦当我们掌握并应用了这项新技术，完全有能力与外资抗衡，甚至可以说在区域市场上更有优势。

　　夏昌胜认为，青岛商业没有辜负改革开放三十年的大好时机，这不仅是青岛商家奋发图强的结果，也是政府职能转变的结果。应该看到，在近十年的商业革命中，政府发挥了重要的引导作用。一方面，政府积极促进青岛商业的对外开放，相对全国同类城市而言，青岛商业开放的时间较早，开放度较大。外资强大冲击，成为内资商业改革发展的外在推动力；另一方面，在内资商业受到严峻的竞争考验时，政府采取开明、温和的方式帮助内资商业的成长。政府出面，组织了中外商业企业家联谊会，让大家有机会坐下来相互了解，相互学习，这为青岛商圈带来了内外资商业良性竞争、和谐共赢的局面。