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    在过去的10年里面，深圳商业从原始的街铺起步到今天的领先国内，付出了很多很沉重的代价。号称“中国第一mall”的铜锣湾广场华发店已经改头换面，人才的缺乏令商业团队只能摸索前进。当中信、万象城、cooopark、中心城、海岸城等购物中心赫然崛起时，业态与品牌同质化的问题也随之而来。10年了，深圳商业地产仍未完全走出困局。

    困局之一 政府在商业地产发展方面未出够力

    朱力为：以我们海岸城为例，从拿地到现在，实际经历了5年时间。在建设中才发现，政府给的外部环境有一些困难，比如地块的规划，实际从后来我们做成的项目看，政府给我们的地块规划不太适合做大型的商业，地块切得太小，周边的道路规划和市政配套都不很理想，这给我们前期的建设工作带来了一些困难，也给现在的运作带来了困难，一些问题到现在也没觉得解决，政府承诺几年前就该兑现的承诺到现在都还没完成。

    另外，在包括蛇口半岛内的南山，商业的规划布局太过密集，目前的商业已经竞争激烈，可是未来还有好几个大型商业建起来，这势必超出目前南山的消费力。

    毛伟东：商业地产整体的选址规划，应该是从政府角度更多关注的。比较典型的例子，在中心区这样的弹丸之地，这么多的商业地产在这里运作，这个压力是比较大。

    我个人比较注重商业地产的选址问题。在国外，政府在这个方面的作为是非常有效的，这样会有效地避免竞争的发生。在深圳，品牌就那么三四百个，分配到每个商场都差不多，但是如果分批分期地推出商业地块，后续的时间市场可能孕育出新的品牌，存活的机会就会大一些。

    汪浩波：政府在商业地产方面关注太少，在城市的规划和发展上政府政策的作用和影响力不够大。另外政府在营商环境方面还是需要做一些努力，比如突出的就是立法方面，包括税务、征收管理费等方面，这些都需要政府要有所作为。

    困局之二 商业人才基本都是半路出家

    朱力为：无论从设计还是管理人才上，国内都显得比较落后，我们的设计公司，不如国外分得仔细，大部分设计院住宅和商业都可以做，但是专业细分度不够。

    此外就是管理人才，过去的中国经济不太发达，所以也不太注重商业领域的开发和服务，在商业的领域也是缺乏优秀的人才，中国就没有一所专门的学校，半路出家的人做这个事，多多少少会碰到一些困难。

    汪浩波：商业地产是一个全流程开发的行业，复合型的人才比较缺乏，比如一个从规划到招商到物业管理都精通的高管人员就比较少。关于人的问题还有一个方面，商业地产是集规划、招商、营运多行业的组合，这就需要团队的协作性非常强，团队的专业要求也非常高，目前这点还不够。
 
    困局之三 硬件设施够了，但是管理团队跟不上

    朱力为：国外的商业发展了很多年，有很多非常专业化的管理公司，可能够真正进入中国提供服务的公司还是比较少。海岸城联系过的几家知名管理公司派来的外国专家，不懂得中国的文化、中国国情，很难发挥好。新加坡、台湾来的管理团队，语言上没有障碍，但是对中国的法规和市场的运行现状，包括人才的管理方面还是不了解。

    在这样的情况下，我们最后还是走了一个组建自己管理团队的路，这是无奈之举。我们看深圳乃至国内的大部分的城市综合体的业态管理方面，都是走的和我们差不多的路子，大家面临的都是非常窄的选择。

    毛伟东：我们在做花园城中心的时候也和香港的管理公司合作过，还请过新鸿基下属的启胜公司做物业管理顾问，但是实际操作过程中都不理想。现在的花园城中心的物业管理团队，都是招商局物业的班底，不是商业专业出身，走了很多弯路，也尝试了很多东西，包括清洁外包。

    购物中心最终运营管理体现是在执行层面上，这个执行层面的操作能力必然会成为“短板”，可能会成为未来购物中心发展的约束。所以我们在人员方面不断调整，我们的一些编制在缩减，但是反而管理的效果在提升。在现阶段购物中心成熟管理的经验比较少的情况下，要自己摸索积累一些经验。

    困局之四 专业合作单位少，导致营运成本过高

    朱力为：国外一个和海岸城一样大的购物中心，只需要10多个管理人员，其余全部外包给合作单位，开发商主要签订合同就可以。可是国内能够提供专业服务的、能够让人满意的合作单位比较少。如海岸城除了电梯、保洁等可以外包，大部分的还是不可以外包，因为可靠的合作单位不够，所以我们现在走的是“小而全”的路。我们现在的管理团队，包括招商、管理、it，都是自己搞。这种方式严格讲效率很低，不过暂且没有替代办法。

    张红卫：我们现在的难度在于别的国家是委托了很多家的专业公司，包括财务公司都有委托，而我们国家由于专业公司不发达、诚信度也不够，所以只能全都自己做。
                 
    困局之五 商业密度大，业态和品牌严重同质化

    奚克栋：2004年金光华开业到今天已经四年，我们是在不断地调整，不断地改变，然后做成了今天这样。我觉得做商业地产最重要的就是前期的规划，规划做不好，后面就很难；第二重要的就是业态的组合。现在深圳又开发了多个大型购物中心，到现在我发觉确实存在一个问题，就是前期政府没有太多规划，造成商业密度偏大，而且还存在业态同质化、品牌同质化的问题。比如在金光华、万象城、中信城市广场，很多品牌每家都有。在中国可以选的品牌就那么几个，品牌同质化非常严重。

    汪浩波：深圳商业地产应该理性地思考，发展是很快，甚至觉得是过快了，有一些地方是无序的快速发展。第二个方面就是同质化的竞争非常厉害，没有一个牵头单位对行业进行整合。

    李程：我们商场的规划设计应该更具有前瞻性，多点考虑以后的人们想要的、感兴趣的东西。比如我们看到这么多的溜冰场和电影院，为什么就没有一间好的书店呢？

    第二方面就是服务，服务其实也是进行差异化竞争的一种手段，国内目前这家和那家的服务差别太小，也造成了同质化。

    困局之六 深圳写字楼形象和价格都不够高

    李程：我确实看好深圳写字楼的发展空间，但是这有一个前提，一方面开发商要苦练内功，把我们的产品真正做到国际一流。我觉得过去这么多年，包括从2000年以后，深圳中心区大批的写字楼不要说和国际的比，就是和上海淮海路的写字楼比，都差了一级。（深圳的）很多都并不是真正的甲a，这是有数据指标的。

    第二个方面，就目前而言，深圳的写字楼价格确实是偏低，只相当于香港中环的写字楼的一个零头。其实就城市本身来说，深圳与香港并没有差那么远，尤其现在双城生活方式越来越便捷的情况下。这其中，除了关键要吸收一些大公司入驻以外，也要有差异化地关注中小型企业，如果没有这些租户进入的话，我们写字楼的价格就会是“死水一潭”。

    ■商业地产大事件

    ●1996年6月，高达384米的地王大厦竣工，成为当时亚洲第一高楼。

    ●1998年开始，政府投资4500万元对华强北商业区进行改造，华强北向城市商圈迈进。

    ●2000年底，号称“中国第一mall”的铜锣湾广场华发店开业，正式将shoppingmall这种业态引入中国，其掌门人陈智也因此成为“中国mall之父”。

    ●2002年9月28日，深圳第一个真正意义上的购物中心中信城市广场开业。

    ●2004年底，总建面达55万平方米\定位城市综合体的华润万象城正式开业，成为深圳面积最大的城市综合体，标志着深圳购物中心发展进入了以城市综合体为代表的巨型mall时代。

    ●2006年8月和2007年4月，福田cbd星河cocopark、怡景中心城两大mall先后开业，标志着cbd区域进入购物中心发展高潮。

    ●2007年底，深圳西部区域最大的mall海岸城开业，深圳东部、中部以及西部三大购物中心集群正式形成。