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　 鼎盛时拥有110多万个网点，580万员工的经济组织——供销社，在淡出人们视野，即将消失于记忆中时，破茧而出。她又将如何重现昨日的辉煌。

　　从龙山镇供销社将连锁店开到连五村后，村民们习惯的生活规律被打破——他们可以像城里人一样，在这个中国西部贫困的小山村里“逛超市”了。该店不仅为村民提供必需的日常用品，甚至还摆出了两台29英寸彩电和一套家庭影院。

　　在过去的十几年中，连五村村民除了偶尔在村里唯一的小卖部买点东西外，其余商品需要到双日起个大早，走十几里山路去镇上赶集。

　　2005年8月，在商务部主导下，正式启动“万村千乡”市场工程，目标是从该年起，力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。

　　一度曾因供给油盐酱醋而在流通领域呼风唤雨，又因市场经济冲击导致经济效益逐年下滑，网络逐渐支离破碎的供销社，在这次工程中扮演了重要角色。

　　“现在很多人在看供销社时首先会问供销社是干什么的，年龄稍大些的还会问还有供销社吗？了解之后，又会问供销社能行吗？”在接受本刊记者采访时，中华全国合作供销总社经济发展部部长邹天敬坦言，这已成为一组很普遍的问题。

　　断网＊改造

　　合作社在中国的历史已有80多年。早在民主革命时期，毛泽东主席就多次论述过合作社问题。建国后“一五”计划期间，国家构建起了供销、信用、生产、手工业四种合作社并存的合作经济体系，并在1954年，将中华全国合作社联合总社改名为中华全国供销合作总社，建立了全国统一的供销合作社系统。

　　1958年以后，供销社的发展历经曲折，曾先后三次与国家商业部合并，特别是1958年第一次合并改名为第二商业部后，供销社元气大伤。

　　各地县以上的供销社与同级的商业部门合并，乡镇供销社成为人民工社供销部，原来农民所有制性质的各项规章制度被废除。今天的中华全国供销合作总社，是根据1995年国务院《关于深化供销合作社改革的决定》恢复成立的。

　　在计划分配体制下，供销社形成一个庞大的网络系统，并成功完成供应城乡各种生产、生活资料的任务，在沟通城乡商业流通方面发挥了重要桥梁和纽带作用。

　　可自从国家开始市场经济，打破原先的计划分配体制后，供销社营收下滑趋势始于1992年，从那时起连续8年开始整体亏损。此后1996年，国家相继实施了化肥和棉花的流通体制改革，彻底取消供销社在农资供应方面的国家政策保护。

　　供销社传统的网络体系在多重经济的共同冲击下，初期改革走了“分散处理”这样一条以“逃生”为主的路子。“原本一套很完善、面很广的网络，通过分散承包后，整个体系全部被打乱。”邹天敬介绍说，供销社成为一张断网，经营规模和经济效益大幅下滑，供销社迅速萎缩。

　　有资料统计，1997年供销社商品销售总额同比下降8.3％，1998年下降14.8％，1999年为12.4％；与销售额相对应的是，整个供销社系统的亏损持续增加。1997年为72亿元，1998年为150亿元，1999年则为134亿元。

　　“三年时间，让供销社在1998年到1999年陷入有史以来最低谷时期，无论销售额还是利润，均达到了供销社历史上的最大亏损。”邹天敬说。

　　在供销社最困难时期，1999年国务院出台《关于解决当前供销合作社几个突出问题》的通知，在这个被业内称为“99五号文件”政策的指导下，供销社抓了两年扭亏增盈，最先解决生产问题，把亏损制止。当时整个供销社系统提出这样一个口号－－“供销社不消灭亏损，亏损就消灭供销社。”

　　“完成了‘扭亏、刹车’攻坚战后，商品交易额急速下滑的势头从这个时候开始得到扼制，经营形势开始好转。”邹天敬介绍说，到2000年，全系统汇总实现利润13.8亿元，初步实现了扭亏为盈的目标。

　　在此基础上，2002年，供销社开始主抓系统体制改革，把推进“四项改造”作为深化改革的重要内容。即：以参与农业产业化经营改造基层社；以实行产权多元化改造社有企业；以实现社企分开、开放办社改造联合社；以发展现代经营方式改造经营网络。

　　值得注意的是，在改革纲领中，供销社刻意用改造一词代替了贯用的改革一词。邹天敬解释说，因为对供销社而言，只有改造才能实现脱胎换骨的改革。“我们要彻底脱计划经济之胎，换市场经济之骨。”

　　通过“四项改造”，供销社开始走向新的发展道路。经济效益和运行质量实现了跨越式提高，销售总额指标实现从大幅亏损，到逐步回升，再到大幅增长的重大转折。

　　到2006年，全系统实现商品销售总额7489亿元，相比1999年的4518亿元增长66％；汇总实现利润79.5亿元，同比增长22％。

　　在邹天敬看来，供销社系统已基本走上良性发展的轨道。“我们2006年一年的销售总额已超过计划经济时期的销售总额，并且经营状态健康，因为这完全是通过市场竞争实现的。”

　　此外，供销社在刚开始扭亏为盈时，真正经营的商品销售额比重较小，一些固定资产出租等资产性经营收入占有较大比重。而这两年来，经营业务收入逐渐占据整体效益的大头。

　　“供销社已由原来主要关注城乡流通领域，发展成为农工商、产加销多领域全面合作的经济组织，从主要依靠传统经济方式，向积极采用现代流通方式发展；同时也由原来主要承担国家政策性业务的单位，转变成一个自主运营、自负盈亏的独立经济主体；由原先为农民提供商品购销的单一经营组织，发展成为向农民提供经济技术和文化等多方面服务的综合性服务组织。”邹天敬说。

　　网络优化

　　供销社最鼎盛时网点曾多达110万个，到目前为止却只有42万个。很多基层网点消失，供销社在支持农村流通改革过程中，能发挥多大作用，遭到反对者置疑。

　　“现在很多人都说供销社垮了，实际上供销社这个组织从来都没有垮过，真正倒掉的是原来供销社所属的一些企业，以及基层社下面的一些经营网点，而基层社本身就是一个具有经营性质的企业。”邹天敬说。

　　过去，供销社的职责就是满足中国67万个行政村所有的农资供给。事实上，在南方很多行政村有多个居住区，其中很多居住区农户都在10户以下，但这些地方供销社都必须设一个网点，同时财务、办公室等管理机构也要一应俱全，可事实上这些“政策网点”根本无法实现盈利。

　　而在市场经济体制下，这些地方出现了个体户，只要有一个个体户的存在，就完全能满足当地农民的需要。

　　“这种情况下，供销社也就没有必要再设网点，很多基层网点都在这种情况下被撤销。”

　　此外，在改制的过程中，供销社也刻意关闭一些基层网点。据了解，最辉煌期供销社拥有员工580万人，在垄断时期，可以通过“抽肥补瘦”来维持网点的生存及职工的生计，但在市场经济体制下，很多网点没有能力再继续维持生计，因此只有选择关闭。

　　值得一提的是，与其他国有企业不同，供销社系统的改制由自身完成，并没有获得国家政策及资金上的支持，当别的系统改革员工获得一部分抚慰金时，供销社选择了将闲置资产交给职工经营，作为安置的一种手段。这也成为其网点迅速减少的另一主要原因。

　　基层社改制，供销社采取了“撤社留店”的方式，即保留一部分基层网点，撤销乡镇一级的基层社，由几个乡镇共同组建中型社来管理下面的网点，从而简化管理层次、降低管理成本，以提高运营效率。

　　“对外界来说，可能认为很多基层供销社彻底消失了，但对我们内部而言，这是结构调整的必然结果。”邹天敬介绍说，原来是垄断下的一统天下，现在是全面开放的自由竞争，在这种情况下，供销社必然要考虑自身的经济效益，达到网点优化。

　　可在很多人看来，企业在开拓农村市场上，最重要的恰恰是依靠最基层网点，如果失去它们，等于失去了最核心的竞争优势。

　　对此，邹天敬却有自己的看法。“我们确实关闭了一些网点，但资产还在，另外这也是改革必须走的一条路，否则难以转换机制，这一切并不能说明这些网点就此完全消失。”

　　据了解，目前供销社在村一级仍有15万个网点，乡镇一级有2万多个基层社，并且在让农民围绕农副产品参与产业化经营的同时，又增加了2万多个专业合作社。

　　“如果过去供销社是满满一杯水，现在变成了半杯，外界往往只看空的部分，供销社已经垮掉了一半，却没有看剩下的半杯水，没看这半杯水与过去整杯水相比发展的作用。”邹天敬比喻说。

　　目前，整个供销社系统除西藏外，在全国31个省市自治区都有网络，其中地市州社342个，县社2374个，乡镇基础社2167个，基层社21617个，基层社组织农民新办的专业合作社21967个，综合服务网点15.39万个，占全国行政村总数的22％，另外还有37000个庄稼医院。

　　网络方面，在各类经营网点42万个中，能达到生产资料连锁配送网点13.47万个，配送企业1532家；日用消费品连锁配送网点17.49万个，配送企业1567家。

　　昨日重现

　　据邹天敬介绍，供销社至今的化肥销售量和棉花收购量都占总量的60％，果品批发交易量也占总量的40％以上。“这充分说明，在农村供销社依然是商品流通的主渠道。”

　　尽管如此，在农村市场中，个体、私营等非公商业，仍像汪洋大海一样包围着供销社，假种子、假化肥、假农药等农业生产资料的假冒伪劣现象依然严重。在此情况下，供销社该如何发挥其主渠道作用？

　　“供销社的主渠道作用不是自封的，也不是像计划经济时期有行政赋予，要在竞争中形成。”邹天敬介绍道，过去在改制中交给职工的一些网点，现在随着效益的回升，要逐渐通过连锁的方式重新纳入到供销社的体系中。这样的工作目前在浙江等一些省市已经展开。

　　此外，成为农村流通主渠道另一重要条件是？？拥有全国网络。这张庞大网络可以产生规模效益，特别是供销社是农民有份的合作经济体系，在长期为农服务中已拥有固定的品牌声誉。“供销社相比个体和私营品牌，农民更加信任。”

　　除了打造农村流通主渠道外，供销社还要在农村实现流通现代化。包括流通组织、流通设施、经营业态和流通企业制度现代化。

　　“供销社要成为农村综合服务中心，为农民提供供销、加工、储藏、运输、技术、信息在内的多种服务，发挥综合服务中心的作用。”邹天敬说，今后供销社将建立三个服务体系－－社会化服务体系、农产品市场体系和国家对农业支持保护体系。

　　同时，根据各地的实际情况，组建若干以供销社为龙头，并且实行合作制或股份合作制的农业产业化组织，也就是专业合作社。一个农户可以参加多个专业社，一个基层社也可以组建多个专业社。

　　当前各地通行的产业化模式是“公司+农户”。在供销社看来，这种模式并不完善：在这个模式中，个体生产的农户是弱势，而公司是强势，两者直接结合，难以实现平等互利。

　　因此，应当实行“公司+合作社+农户”模式，公司是供销社或是供销社所属的专业公司；合作社则是由农户组成的合作制、股份制或股份合作制农产品加工厂或商店。“这样才能地位对称，实现平等互利，”并且生产与流通结盟，进入大市场。

　　同样，在农产品采购方面，由公司联系客户采集订单，并把订单分配给农户；由合作社收购农民产品，经过加工后交龙头公司组织远途运销，以增加利润。生产资料销售方面，由公司从产地大批量购进，并售给作为合作社的商店，然后零售给农户。

　　公式中的公司和合作社都是法人。这两个法人互相参股，均享利润，共负风险。农户参加合作社以其出资额，或交售给合作社产品，或从合作社购买的商品金额获得分红。这样一来，整个链条就成了各方利益共同体，真正实现了合作与共赢。

　　此外，在网络方面，供销社今后也将加强联合和连锁。改革开放前，供销社是从总社到联社到基层，覆盖全国的网络。但这张网络已在最初改革中被削弱甚至砍断，今后将按联合原则重组加强。

　　总社对联社、联社对基层社，既是业务指导关系，又是买卖关系。供销社之间还可以横向联合，组建直营、自由、加盟等各种形式的连锁经营。实行统一采购、统一配送、统一价格、统一商品质量和统一形象。

　　“这样做有利于降低流通成本，降低商品价格，增强竞争力。”邹天敬介绍说，对连锁总店或配送中心，可以视情况设在县市。因为与城市相比，连锁配送在农村一定要有经济的配送半径。

　　当然，专业性较强或售量较大商品的连锁，可把总店或配送中心设在大中城市。

　　“现在大型外资和内资零售企业，已不同程度瓜分了城市市场，它们对于是否伸向农村市镇，既蠢蠢欲动又犹豫未决。”邹天敬说，供销社应当把握时机，组织连锁经营占领农村市场。否则，让非供销社系统的大型连锁店伸到农村，供销社就将失去服务“三农”的阵地。

新农村“沃尔玛”

　　解决“三农”问题，很重要的一点是如何盘活农村流通领域，新合作商贸连锁股份有限公司的做法是一种尝试。

　　一家此前并不显山露水的连锁企业，正在中国农村流通领域悄然崛起。

　　前不久，由商务部公布的2006年中国零售企业百强名单中，新合作商贸连锁股份有限公司（以下简称新合作），以79.8亿元的销售规模，位居第30位。尽管排名并不靠前，但157％的年增长速度，以及所拥有的21210个庞大网点，却让新合作列居百强企业榜首。

　　也许，这样的成绩足可以成为新合作骄傲的资本，可在新合作总经理侯顺利眼里，这仅仅只是一个开始。“在全国25个省市拥有20万个网点，那才是我们的终极目标。”

　　侯顺利说这话有一定自信。目前，新合作触角几乎伸遍长江以北所有省份的农村市场。

　　一切，新合作只用了不到4年时间。

　　到农村去

　　目前,我国农村人口占全国人口的七成以上，农村生产总值占国内生产总值的比例，近十年来始终保持在50％以上。然而，农村消费品零售额占全社会消费品零售额的比重却逐年下降，只有30％左右。

　　一方面潜力巨大，另一方面消费落后。如何激活还处于半沉睡状态的农村市场，不仅吸引着众多企业的眼球，更是政府当前面临的一个重大课题。为此，国家已经连续4年将“三农”工作列为中央1号文件。

　　2007年中央1号文件明确指出：必须强化农村流通基础设施建设，发展现代流通方式和新型流通业态，培育多元化、多层次的市场流通主体，构建开放统一、竞争有序的市场体系。大力发展农村连锁经营、电子商务等现代流通方式。积极支持农资超市和农家店建设，对农资和农村日用消费品连锁经营，实行企业总部统一办理工商注册登记和经营审批手续。

　　与政府重视相应，商家早已将目光朝向了农村这片广袤的市场。在2000年至2003年间，企业就开始以连锁经营的方式，大面积进军农村市场。然而几经搏杀之后，人们很快便看到了这样的情景－－大多企业如入雷池，要么半途抽身草草收场，要么举步维艰、勉强度日。

　　这些商家所遭遇的一个很重要问题是，由于农村市场分布松散、难以管理、经营成本高，导致后续资金乏力。其中，尤以德农农资超市（北京、山东）为典型。

　　这两家由德隆集团（因非法吸收公众存款和操纵证券交易价格，于2004年倒闭）出资成立的企业，曾寄托着德隆进军农村流通领域，实现其终极目标－－做服务业龙头的梦想。一度，他们也曾接近过这个梦想。

　　“在进入农村市场之前，德隆曾专门针对该市场做了6年研究。”上海联隆投资有限公司董事总经理王世渝向本刊记者表示。王此前曾为德隆战略管理中心金融产品总部总经理。

　　1999年，德隆国际战略投资有限公司开始筹划，该公司的成立预示着德隆正式踏入农村流通领域；2002年，德隆国际的全资子公司北京德农农资超市有限公司在北京注册；2003年，同属德隆国际的全资子公司山东德农在济南注册成立。

　　德农进军农村市场的矛头直指供销社系统，动作异常迅速。其扩张速度甚至“惊动”了国务院副总理回良玉：“北京德农农资超市公司进军农资市场，对供销社系统是一个挑战。真挚地希望各级供销社通过‘四项改造’，更好地适应新形势，更好地为‘三农’服务。”

　　然而，在快速扩张的背后，德农背负的却是巨额资金投入带来的压力。

　　以山东德农为例。成立1年多时间里，德农共在山东建成600余家农资超市，其中387家为自建店，剩余为加盟店。德农在山东市场的累计投入至少为4亿元。

　　2004年初，德隆集团资金链濒临断裂，这直接累及两家德农的发展。尽管当时德隆高层试图给德农输血，然而仅仅盘活山东德农所需的2.5亿元资金，就让这个早已空壳的企业望尘莫及。

　　最终，在资金短缺的情况下，德农不得不谢幕农村市场。

　　同德农的命运一样，成立于2002年的沈阳蒲公英连锁公司，也成为众多农村流通领域中牺牲的一员。

　　这家曾以“中国第一家以村屯小卖店为主要连锁对象”为殊荣的民营股份制连锁企业，3年时间便拥有3300家加盟店、2个商品配送中心的农村连锁经营体系，一度被业内认为是开拓农村市场的典型代表，深受广大农民的欢迎。

　　然而由于资金人才短缺、运营实力不足，以及农村市场伪劣假冒商品低价倾销等原因，该公司于2005年举步维艰，最终不得不通过让股融资等途径寻求出路。

　　一半是火焰，一半是海水。在众多乘兴杀入农村市场，最终却败兴而归的车辙之后，却有更多的企业选择了进军农村市场。包括中农集团、中国邮政、宝洁等均开始农村渠道建设。

　　“中国农村市场的诱惑力往往让企业失去理性。”王世渝向本刊记者估算，到目前为止，掘金农村市场的各类连锁企业不下千余家。

　　黑马诞生

　　2003年10月，由中华全国供销总社牵头，联合全国供销社系统，以及一些知名民营企业共同投资的新合作，在中国农村流通领域的战国时期，悄然登场。

　　时间回溯，1996年，国家相继放开化肥和棉花流通环节，私营经济开始涉足农资流通市场，这直接导致假农药、假种子、假化肥流向农村市场。2003年，中央3号文件出台，提出鼓励工商企业进入农资市场，更让“三假”一度泛滥成灾，以致某地区出现喝农药自杀，却未能遂愿这样的荒唐闹剧。

　　与农资相比，一些城市里无法立足的日用消费品，同样在此时通过各种渠道进入农村市场，正所谓“城里不要、农村走俏”。尤其在城市消费维权运动日渐高涨的同时，假冒伪劣商品却展开了“上山下乡”运动，农村大有成为假冒伪劣倾销地之虞。

　　“各零售商散兵游勇的混战行为，让市场竞争无序化膨胀，长期以来恶性循环，使得农村市场秩序相当混乱。”王世渝说。

　　与此同时，2002年，经过两年的“扭亏、刹车”，供销社系统开始走出低谷，走向发展。供销总社提出“四项改造”政策，以求彻底改变供销社体制问题，其中一项是“用现代流通方式改造供销社的传统经营网络。”

　　2003年1月，中央（2003）3号文件指出：供销社要充分利用自身优势，在农村逐步发展农业生产资料和日用工业品的连锁经营。同年7月，胡**、温家宝、回良玉等中央领导同志再次针对这个问题做出重要批示。

　　为落实中央精神，供销总社规划用3－5年时间改造、整合、提升、优化供销社传统经营网络，发展农村现代流通体系，全面提升供销合作社的综合服务能力。而实现供销社这个目标的载体则是新合作。

　　“我们在农村主要经营日用消费品，即农村连锁超市。”侯顺利说，从诞生起，新合作就承载了既要实现供销社“四项改造”的目标，又要整合农村流通资源，以及净化农村商品流通渠道等诸多使命。

　　重任之下，新合作初期发展得到了国家各部门的大力支持。2004年，被商务部列入21家重点联系的大型流通企业集团之一；2005年，又被商务部批准为“万村千乡”市场工程试点单位，允许在全国试点县市范围内，建设县级中心店和改造农家店；资金方面，获得国家开放银行13亿元贷款等。

　　在一系列优势的簇拥下，2005年，新合作发展直营店、配送中心263家，加盟店5800多家，年销售额规模突破31亿元，进入中国农村连锁经营前10强。被商务部列为21家重点联系的大型现代流通集团之一、“万村千乡”市场工程全国优秀试点单位、农民最信赖品牌企业。

　　“目前在农村流通领域，有一些发展不错的企业，但大多属于区域型，在全国范围内形成气候的几乎没有。”王世渝表示。

　　但新合作却成为这几乎没有中的一个。到目前为止，已在吉林、辽宁、山东、江苏、湖南、新疆等14个省份，拥有18家区域控股子公司，拥有直营店、配送中心510家，加盟店2万多家，带动辐射271个县级市场。

　　在网点迅速扩张的同时，今年新合作将建立500个县级物流配送中心，以求进一步减少运营成本。建设这些配送网点的资金，主要来自国家开发银行剩余10亿元的贷款。

　　在新合作看来，其目前已进入发展第二阶段－－快速增长期。在该阶段，将利用3年时间，在全国拥有30个以上的区域龙头企业，发展10万个以上网点，年销售额突破500亿元。

　　届时，成为中国农村流通市场的知名品牌，并实现拥有80％以上的自有品牌，带动2000种以上的农产品进城。

　　新合作模式

　　依靠供销社系统资源，另外按照现在企业制度经营，新合作形成了独有的运作模式。

　　“新合作之所以发展速度快，首先采取了‘行政力推动、市场化运作’措施。”侯顺利介绍说，一方面可以得到地方各级政府、地方供销社的支持，整合当地资源，跨地域把供销社系统下属的企业、有发展潜力的民营连锁企业联合起来；在企业运营方面，脱离政府背景，完全市场化运作。

　　据了解，新合作目前下属的18家子公司，没有一家是全资持有，而是和地方供销社、社属企业及民营资本共同控股，但新合作持股比例均在51％以上。

　　在新合作看来，通过与地方供销社进行产权合作，共同整合当地连锁企业，组建区域控股子公司，形成多元化的产权关系和联合发展的格局，不仅各方主体利益统一，还有效激活了大批供销社存量资产，掌握了控制农村终端市场的主动权。

　　“在新合作的股权架构中，民营资本占据着很重要地位。”侯顺利介绍说，这些企业在地方已具有一定规模，由于后期资金乏力，需要进一步融资，新合作便在此时将这些企业整合，共同发展，还可以提高新合作运营的灵活程度。

　　更重要的是，产权多元化避免了之前众多企业涉足农村市场，最终因资金短缺不得不遗憾退出的悲剧，用最小资本投入，整合最大网络资源，达到四两拨千斤的效果。

　　据介绍，总公司的主要职能是负责制定规划、争取政策、融资投资、联合采购、培训人才、搭建信息平台以及组织、指导、协调、监督各控股子公司发展超市网络，开展连锁经营。而整合农村网络的规划和步骤；搭建区域商品采购配套体系；拓展网点，推进基层网点改造、加盟等具体业务则完全下放各地控股公司。

　　“中国农村消费水品极不平衡，如果总公司统一运作，就会出现各种矛盾。显然，各地子公司比总公司更加了解当地市场。”侯顺利说。

　　但这并不能说明总公司对子公司失去控制权。为加强企业管理，新合作与各控股子公司其他股东签订《整合协议》，通过控股公司董事会，及其经营层签订《年度经济效益目标考核责任状》，对企业网点发展、年销售额、费用控制、年度利润等经营目标进行细化，并作为考核标准与工资报酬挂钩。

　　“对完不成任务、经营不善、不能胜任的子公司总经理予以解聘和处理。”侯顺利介绍说，新合作子公司的高层，均来自供销社系统基层，或其他股东，地方供销社的领导则是不进入领导班子的。“这样大家才能一门心思去做事。”

　　财务方面，通过委派财务总监，监督子公司的财务政策是否符合总公司的总体发展战略和规划，规范公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确。

　　这种职能上的分配，让新合作形成了独特的网络构建模式：以区域市场为根据地，成片发展，形成全国连锁；以区域控股子公司为依托，发展区域公司；以县（市）为节点，重点整合县及县以下农村现有网点，利用县级直营店为加盟店配送；以直营为示范和支撑，重点发展加盟店，形成了“小超市大连锁”的格局。

　　和城市零售业不同，农村市场的特点是点多面广，且销售量远远低于城市水平，如何做好农村市场配送，向来是连锁企业面临的一大难题。新合作的做法是，依托区域配送中心，在县（市）一级市场建设中心店和配送中心，缩短对加盟店的配送半径，以求成本最低。

　　其中，区域配送中心的主要职能是，协助总公司与联采商品的当地供销商合作，对联采商品进行采购配送，同时代表总公司与当地有一定市场潜力和价格优势的厂家合作，进行贴牌生产，以及与其他区域配送中心合作，对当地适合县以下农村的小商品资源进行整合利用，扩大集中采购的品类和数量，负责对区域内县级配送中心、县级中心店和直营店的商品配送。

　　县级配送中心是新合作整个网络中的核心。因为作为区域配送中心的物流节点，不仅要负责将商品向周边入网的加盟店配送，同时也将农村产品反向配送到城市市场，具有双向流通的特点。

　　通过县级直营店和配送中心，新合作希望以此为其品牌形象、示范中心、培训中心、带动中心，组织加盟店对接。形成新合作品牌优势，带动更多加盟店进入新合作网络，管理上也克服了跨区域发展及线长面广带来的困难。

　　为了彻底遏制假货在农村市场流通，新合作采取了加大自有品牌销售的方式。据介绍，自有品牌主要是集中在日化、针织、食品、百货等方面，新合作最终要让自有品牌比例占商品总类80％以上。而目前贴有“新合作”商标的产品，已有1000多种。

　　任重道远

　　“依托供销社系统，加上国家对其有力扶持，新合作有望成为农村流通领域，一股不可低估的力量。”一位长期研究农村流通的专家表示。

　　但同时，他也对新合作身兼多重任务而担忧。“作为一个企业，新合作不仅要考虑自身的发展，同时也要承担供销社改造传统网络的重任，以及国家某些层面对它的特殊期望。这些商业之外的因素有可能影响到其未来的发展策略。”

　　为了贯彻国家及供销社相关精神，坚持走向农村、贴近农民，服务新农村建设，从2004年起，新合作提出所有加盟店都不收取加盟费，这一做法立刻得到广大农村个体经营者的青睐，新合作网点也由此开始迅速扩张。

　　然而，这样的做法却导致其盈利缩减。对新合作来说，目前利润的主要来源，是旗下500家县级中心店和直营店，加盟店则只收取一些必要的培训等费用。

　　此外，新合作还推出了以物换物的销售方式。在农民没有现金的情况下，可以通过粮食，或其他农副产品换取同等价格的商品。作为一个企业而言，尽管这样的做法在道德上，足可以获得所有人支持，然而这种失去商家天性，回归原始的交易方法，不得不让人担心。

　　据介绍，新合作所寻求的合作伙伴，大多是已在某地区做的比较成功的供销社下属企业，或者民营企业。怎么让这些企业理解新合作的经营理念，心甘情愿加入到新合作的网络，过去几年一直是其所面临的几个主要问题之一。

　　此前曾有媒体报道，成立于2004年的辽宁阜新市“新合作？客多来”超市，在经营一年多后，因管理理念及加盟店加盟费用等问题，存在分歧，致使超市经营亏损，最终导致双方停止合作。

　　“做一项事业，在没有先例可寻的情况下，不可能没有任何困难。农村市场比较分散，服务面也很宽，这样必然给公司管理带来一定难度。”侯顺利坦言。

　　在他看来，目前新合作面临的一大课题是，如何寻求适合农村市场的专业人才。尽管供销社系统有着很多了解农村市场的人员，但在运用现代流通方式发展农村连锁过程中，受到专业知识的限制；同时由于工作环境等各方面问题，城市人才也不愿意从事农村工作。

　　“针对这些问题，我们已经做了相应研究。下一步公司一个很重要的任务，就是加强企业文化的建设，将众多跨区域的网点凝聚在一起，也可以培养出更多的人才。”侯顺利说。