一度淡出人们视野的供销社系统再次成为焦点。

　　2010年2月10日，中华全国供销合作总社成立中国供销集团有限公司，农村流通领域的一艘企业航母旗舰启航了。据了解，中国供销集团是由中国农业生产资料集团公司、中华棉花集团有限公司、中国再生资源开发有限公司、新合作商贸连锁集团有限公司、中棉工业有限责任公司、全国棉花交易市场、中合联投资担保有限公司、海南果蔬食品配送有限公司等12家全国供销合作总社直属企业组建而成，集团现有总资产380亿元，2009年实现汇总经营收入756亿元。

　　中华全国供销合作总社党组书记、理事会主任李成玉表示，成立供销集团目的是为了整合供销合作社资源，扩大规模效益，提升社属企业的核心竞争力。

　　2009年11月，国务院下发了《关于加快供销合作社改革发展的若干意见》。《意见》要求加快推进供销合作社现代流通网络经营服务建设，并“支持供销合作社培育壮大日用消费品连锁骨干企业，加快传统经营网络改造升级，加强区域物流配送中心、连锁超市和便利店等农村零售终端建设，逐步形成县有配送中心、乡有超市、村有便利店的连锁经营体系。”中国供销集团的成立，为全国供销合作社系统企业整合迈出了关键一步。

　　供销合作社系统经历了一个曲折的发展历程。

　　上世纪五十年代，全国供销合作总社的前身——中华全国合作社联合总社成立，负责统一领导和管理全国的供销、消费、信用、生产、渔业和手工业合作社。

　　1953年，我国结束了国民经济恢复阶段，进入社会主义建设第一个五年计划的新时期。鉴于中华全国合作社联合总社所领导的手工业合作社将单独建立组织系统和全国性领导机构，城市和工矿区消费合作社改为国有商业，信用合作社划归中国人民银行，渔业合作社划归水产部管理。因此，中央决定，将中华全国合作社联合总社改组为中华全国供销合作总社。

　　1958年以后，供销合作社的发展经历了一个曲折的发展时期，与国营商业两次合并，后又两次分开。1982年，在机构改革中，全国供销合作总社第三次与商业部合并，但保留了全国供销合作总社的牌子，设立了中华全国供销合作总社理事会，保留了省以下供销合作社的独立组织系统。

　　如今，供销合作社系统已形成一个拥有省(区、市)供销合作社31个，省辖市(地、盟、州)供销合作社44个，县(区、市、旗)供销合作社2377个，基层社21106个；社有企业49350个，事业单位529个的庞大的经济合作组织。

　　据全国供销合作总社提供的数据显示，2009年，供销合作社全系统汇总收入达1.2万多亿元，实现利润130.2亿元，同比增盈17.4亿元，增长15.4％。其中，县以上企业实现利润同比增长14.7％；基层社实现利润同比增长26.8％。

　　一直以来，全国供销合作社系统由于庞大而分散，下属单位各自为战，系统内缺乏龙头企业，无法形成规模优势。供销总社通过与各地政府签署合作协议，由供销总社出资入股地方供销合作社企业，以资产为纽带，对供销合作社系统资产进行整合，实现联合发展。

　　全国供销总社新闻处处长王慧在接受记者采访时表示，供销集团公司将会吸纳有实力的地方供销社下属企业参股，从而实现整个系统的资源整合。

　　这场自上而下的整合，其核心就是股份制改造，中国供销集团成立之初就考虑到了这一点。例如，中农集团85%的业务是化肥业务，中农依托这一核心业务成立了“中农控股”。在中农控股股份制改造过程中，供销合作总社占股51％，同时，吸引了战略投资者中国平安、中国人寿、中海油以及5家基金公司的进入。中国供销集团其余11家下属企业，也在积极寻找战略投资者。据了解，新合作商贸公司正在和俄罗斯投资公司洽谈股权合作，俄罗斯投资公司很可能出资1亿元左右的人民币获得超过10％的股权；另一个全资持有的大型企业“中再生公司”也在与多家投资者接触。

　　李成玉在接受媒体采访时表示，引入平安保险不仅解决了供销集团发展的资金需求，同时也有利于建立科学的管理机制。

　　李成玉表示，供销集团公司与所属企业以资产关系为基础建立现代企业制度，实行管资产和管人相统一的职责，通盘规划发展战略，规范完善管理体制，健全市场经营机制，加快推进所属企业改革发展。所属企业作为独立企业法人，自主经营，自负盈亏，独立承担民事责任。供销集团公司对所属企业进行资产保值增值考核和效益考核，建立科学有效的激励与约束机制。

　　整合之难

　　2009年，全国供销合作总社商品销售总额为10369.30亿元。按此规模，如果供销社体系能顺利整合，无疑成为中国农村流通领域的航空母舰。然而，供销社体系过于复杂，各级供销社分权而治以及一些历史遗留问题，使得这艘“航母”的整合工作困难重重。

　　“供销社全国整合没有基础，每个地方供销社都有下属企业，这些企业的形态、管理水平、经营规模都不一样，无法进行全盘整合”。上海商学院管理学院教授周勇告诉记者。

　　目前，供销社系统共有各类企业49350个，其中涉及批发零售、商品交易、餐饮服务、生产加工、仓储物流、房地产开发等多项业务。要将这些不同形态、不同行业的企业全部整合起来，难度巨大。

　　此外，由于各地供销社各自为政，一些地方供销社下属也培养了一批具有实力的企业，这些企业并不愿意并到总社来。“就好比自己的小日子不错，不愿意与上面的婆婆一起过”。周勇说。

　　一个值得关注的现象是，各地供销社培育出优秀的企业之后，往往卖给系统以外的企业，导致花落别家。例如，成立于1996年的江苏省零售巨头苏果超市是原本是江苏供销社旗下的零售企业。2009年，苏果超市销售额突破330亿元。2002年9月，华润万家收购苏果超市39.25％的股权，然后通过两次增持，2005年，华润持有苏果85％的股份，成为控股股东。如今，苏果超市成为华润万家布局江苏的一枚棋子。

　　与苏果有着类似命运的是浙江供销超市。以“农村包围城市”战略起家的浙江供销超市在农村市场以及二三线城市占据着重要的市场地位。浙江供销超市是商务部“万村千乡”的试点企业，它在业内有着“农村沃尔玛”之称。2008年，物美超市以1.51亿元控股浙江供销超市。

　　业内人士指出，在系统内成长，企业做大之后却卖给系统外的企业，这一现象说明供销社系统本身较为松散，同时反映出那些收购方拥有更好的管理机制，给企业所有者开出的条件“更诱人”。

　　与股份制改革并举的，是全国供销社近年来全力打造的“新网工程”。为健全农村市场体系，发展适应现代农业要求的流通产业，全国供销合作总社决定实施“新农村现代流通服务网络工程”(简称“新网工程”)。“新网工程”事实上是全国供销总社在农村市场“跑马圈地”的主要举措。

　　管理水平则成为供销社系统重新“攻占”农村市场的一大考验。“供销社系统的一些网点资源是非常好的，但它需要改进管理水平，用现代零售技术武装自己”。原华润万家苏州区总经理陈静阳对记者说。

　　陈静阳在苏州担任总经理时与当地的供销社经常“打交道”。陈静阳认为，由于供销社占据了优质的网点资源，并且享受国家的财政补贴，没有生存压力。因此，在服务理念、管理手段等方面远远落后于在市场上摸爬滚打的民营企业。“他们依旧是‘坐商’心态，等着顾客来上门”。陈静阳认为，面对市场，供销社不能以客户为中心。

　　商务部消费经济研究所副主任赵萍博士对记者表示，农村市场的特点是“小产品、大流通”，另外它的物流成本相当高，在广大的农村地区，商品流通的主要渠道还是个体户经营的“夫妻老婆”点。因此，赵萍认为，要重新占领农村市场，供销社改革，应该是自下而上的。