上海百联的启示
　　由四大商业集团合并而成的百联集团，不仅是中国零售业的翘楚，也是各地零售业重组和整合的典范。实际上，在上海商业重组如火如荼的同时，各地政府和强势零售商都在谋划对本地区零售商业的全面整合。南京从2002年就出台了以南京新百和南京中商为两大平台的“划块”整合方案，广州市也欲以广百集团和广州友谊集团为龙头整合广州市零售业。事实上，从今年开始，在多种因素共同作用之下，区域性的零售业重组必然呈加速趋势。
　　过去，零售商业上市公司重组的主线并不明确，地方国有资产管理部门对本地商业的重组缺乏统一的规划和组织，重组目的与重组后转型方向都体现出较强的“个性化”特征。国资单纯地以“退出”为目标，尽管从单一公司的转让价值看并未被低估，但整合价值却未充分体现，某种意义上，过去的做法是将区域零售市场以几个上市公司的形式拱手让人了。
　　因此，从这个意义上说，在各地国资纷纷退出零售商业领域的时候，上海国资“反其道而行之”———强化国资对零售业的控制力，克服操作层面的困难，以百联集团为平台整合上海零售业的举措，具有相当的战略眼光。
　　实际上，百联集团的成立，与其说是打造了中国的零售业航母，不如说是给各地零售业整合创造了一个可供学习和借鉴的范本。
　　区域性重组可行性与必要性
　　产权制度变革的契机
　　从外部市场竞争格局来看，国资零售业的市场占有率渐趋下降，民营和外资零售商逐渐获得主导地位。在国有商业内部，也产生了产权制度变革的需求，国有资本逐渐退出、各种其他性质资本进入成大势所趋。
　　不同零售业态竞争优势的塑造不同业态的零售商，其竞争优势的塑造有不同的途径。超市业态通过广泛布店来延伸品牌影响、扩大规模、降低采购成本，以达到增强竞争力的目的。而百货业态来由于在全国布点需要大量的资金，同时管理跨度、物流半径的扩大都需要付出高昂的成本，因此增强在本区域内的市场控制力更具有现实意义。
　　迫于全面开放的压力
　　全面开放以后，尽管对外资零售商进入中国市场基本已经没有限制，但外商也不会“遍地开花”式的发展业务，市场拓展策略通常是以某一个或几个区域性零售市场为突破点，然后辐射到其他地区。即便是WALMART（沃尔玛），在全美零售市场的占有率也不超过10％，在南部各州的市场占有率稍高，在有些州甚至高达40％———50％，而在美国北部许多州，WALMART的市场占有率不足1％，主要是因为当地的区域性零售商对市场的控制力较强，抵御住了这个庞然大物的侵袭。因此，就国内零售商来说，不巩固在本地市场的比较竞争优势，与外资进行全国市场的逐鹿更加无从谈起。
　　有良好的操作平台尽管国有资本正在逐步退出零售业，但在绝大多数地区，国有控股仍然是零售业的主要产权特征。因此，在同一实际控制人的条件下重组，无论是由国有资本还是其他新进的所有制成分作为整合主导力量，操起来都有较强的可行性。
　　区域性重组的现实意义
　　扩大规模，降低采购成本
　　规模扩大———议价能力增强———采购成本降低，这样的因果关系基本已在零售业内达成共识，因此，通过区域性零售市场的整合，实现销售规模的扩大，通过统一采购，可从供应商处获得更优惠的价格，降低采购成本。
　　增强对区域零售市场的控制力
　　目前零售业上市公司虽然基本上都是当地零售业的龙头，但在区域零售业的市场份额并不高，一般都在5％以下，这样的市场占有率对当地的市场控制能力显然较弱，零售商对供应商实际上不具备定价能力，因为任何一个供应商都不会为低于5％的销售额增量，在价格上做太大的让步。
　　如果一个零售商在区域市场占有率达到20％以上，对任何供应商在当地的产品营销，都将产生相当大的影响，从而体现对市场的控制力。
　　降低区域市场的竞争程度，消除竞争带来的摩擦性成本
　　区域性零售业竞争中的摩擦性成本主要表现为：各零售商为争取顾客争相采用各种促销手段，提高了营业成本；由于零售业人才的缺乏，零售商通过更高的福利待遇争夺人才，提高了管理成本；通过价格战作为主要竞争手段，商品降价对利润率造成较大的负面影响。
　　虽然我们无法判断何为过度竞争，但以上的摩擦性成本必然随着竞争激烈程度的提高而提高，由于零售业有明显的“成本为王”特征，因此竞争的白热化状况实际上削弱了当地零售商整体的竞争力。区域性的零售商整合，实际上是实现客户、人才和市场的共享，可以有效降低这种摩擦性成本。
　　公司之间优势互补和资源共享
　　即使在同一个区域的不同零售业公司，在成本管理、业态、细分市场和对消费者行为习惯的把握上都有各自的比较优势，通过区域性的重组，能够最大限度实现优势互补。理想的状况是使客户价值最大化、经营成本最小化，从而实现对于本地零售市场价值的更深入挖掘。
　　实证分析模拟重组武汉三公司
　　1+1+1>3？
　　我们认为，区域性零售市场的整合必须建立在资本的基础上，实现资源共享和优势互补，才能在几个企业简单相加的基础上创造新的价值。在此，我们选择了武汉的三家零售业上市公司作为模拟分析对象，来探讨区域性零售业重组的效果。
　　鄂武商、武汉中百、武汉中商基本情况 武汉三家公司单一来看，本地市场占有率均低于10％。实际上，如果剔除这些公司在武汉市场外的销售额，市场占有率水平将更低。
　　按照销售额计算，三家公司都可排入全国连锁零售商的前30位，具备一定的市场地位和品牌影响力。
　　三家公司中，以武汉中百的营业收入增长最快，门店数最多，武汉中商从营业收入上看几乎没有增长。
　　三家公司都处于多业态连锁发展阶段，从百货、仓储超市到便利店，基本涵盖了零售业的主要业态。
　　整合价值———三公司重组效果分析
　　有关说明：
　　以三家公司2003年中期会计报告作为计算依据，对存量进行模拟计算，并假设三家公司通过最简单的合并方式实现重组。
　　以理想状态作为计算数据确定的前提，假设成本最优，即可变成本比率取三家公司最低值，固定成本取原值。如表2和3中的取值结果。
　　不考虑整合过程中发生的短期整合成本，比如门店调整等因素造成的短期损失；投资收益、营业外收入等非经营性损益取原值计算；所得税率按33％计算，子公司亏损所造成合并计税率的上升和补税因素忽略不计。
　　原始状态：三公司的成本费用结构
　　对计算结果的分析说明———这个结果是很理想化的，没有考虑到整合过程中的具体困难和损耗，但是基本可以反映整合后的潜在价值。
　　在一系列的假设前提之下，我们可以看到，三个公司经过整合，完全有可能达到1+1+1>3的结果。
　　根据表4的数据，三个公司如果合并，在区域市场的占有率将达到22.1%，另据有关资料显示，在主要百货品类中，三家公司家电销售额总和在区域市场的占有率超过40％，金银珠宝超过40％，品牌化妆品超过50％（以上数据根据媒体公开资料整理），对于区域市场的控制力大大增强。
　　按照理想状态估计，如果三家公司合并，2003年中期净利润可以达到7600万元，较实际水平提高263.47%，意味着整体的市盈率水平下降2/3，而且半年的净资产收益率达到3.26％，未来有望重获再融资资格。如果三家公司在成本管理上相互借鉴，人才资源充分共享，则会有更好的效果。而达到这种状态是有可能的，这就是所谓的“协同效应”在目前基础上发挥到极限的情况。
　　
　　实际上，由于整体采购规模的扩大，采购成本可能还有一定幅度的压缩空间，使主营利润率甚至高于我们所采取的计算值。
　　由于降低了三家公司之间的直接竞争，营业费用比率也有压缩的潜力。
　　从以上两点看，对于理想状态的估计仍然有保守的成分。
　　合并后公司2003年的销售规模可以达到155.54亿元，在全国连锁零售商排名中可以进入前5位，有利于提升品牌价值。
　　合并后门店数达到381家，包含百货连锁、大型仓储超市和便利店，业态更为完全，且网络具有较强的互补性。
　　
　　同行业上市公司的比较
　　从表5可见，即使达到我们设想的理想状态，合并后公司的盈利性财务指标也并不显得突兀或不合理，净利润率和净资产收益率水平都处于中游，说明这种模拟的计算有其合理性。
　　谁来整合？
　　整合的潜在价值是明显的，但是谁有这种能力来整合三家公司？
　　目前来看，三家公司共同的控股股东———武汉市国有资产管理部门最有这种现实可能性，完全可以效仿上海百联集团的模式，在控股股东层面组成一个商业控股公司。而且比之上海百联，从资产规模、股权错综程度、业态和业务范围的复杂性等角度，武汉三家公司的重组都显得相对简单。
　　另外的可能性是由“外来的和尚”实现对于武汉零售商和市场的整合，外来力量包括两个方面———国内零售商和外资零售商。从国资保值增值的角度看，如果现在将三家公司按照目前净资产“零卖”，显然体现不出整合的价值，除非“外来的和尚”给出的价钱合适。
　　虽然我们这里以武汉的零售业公司作为例子探讨了区域零售业重组的潜在价值，并不意味着在其他地区不存在这样的机会。实际上，在南京（2家上市公司）、长春（2家上市公司）和沈阳（2家上市公司）等地，都存在同样的潜在机会和价值。
　　（注：笔者出于分析的方便和分析对象典型性的考虑，选取了武汉这一上市公司相对集中的传统商业中心城市，所涉及到的上市公司并未有相关信息披露，投资者不宜以此作为投资的依据。）
　　区域龙头的话事权
　　一个案例
　　2001年8月18日，是沈阳国美电器开张的日子。在国美进军沈阳之前，任何一家家电生产商都要做出是否进入其渠道的决定。海尔集团东北销售事业部当然也不例外，只不过决策过程要比其他企业复杂得多。
　　2002年以前，在沈阳零售市场上，家电主要通过大型百货商场销售，中兴、商业城、联营、铁百四大商场家电产品销售量占整个沈阳市约50％左右的市场份额。而且四大商场成立了商业协会，无论从价格方面，还是政策方面，总是一起行动。海尔电器在沈阳的销售当时主要依赖于四大商场。
　　2001年8月，国美进入沈阳，海尔在“是否与国美进行全面合作问题”上犹豫不决。因为四大商场当时的市场控制力非常大，如果与国美合作，就面临着与四大商场合作关系的决裂。从当时海尔在沈阳的网络布局来看，四大商场是主要销售渠道，因此，如果失去四大商场的合作，势必失去沈阳市场。此时，海尔采取了一种与国美间接合作的方式———通过经销商向后者供货。
　　到2002年3月，国美电器在沈阳地区的市场占有率已达到25%，而四大商场的占有率已降至30%左右，四大商场之间的协议不攻自破，国美电器在沈阳已经扮演了零售的主角。在这种情况下，海尔迫不得已与国美进行全面合作，即直接向后者供货。
　　两点启示 就我们要讨论的零售业区域性重组问题来说，上面这个案例至少给我们两点启示：
　　第一，不管多么强势的消费品制造商，对渠道的依赖是不言而喻的，即便强大如海尔也是如此。在区域零售市场上，零售商的市场占有率决定了与供应商的博弈地位。
　　如案例中所描述，当国美刚刚进入沈阳市场时，海尔采取了较高的姿态，相对更依赖于四大商场。当国美的市场占有率达到25％的时候，海尔不得不采取合作的姿态。这反映了零售商市场控制能力对供应商营销决策的重要影响。
　　第二，区域市场的不同零售商采取价格联盟的方式在抵御外来竞争方面难以真正发挥效果，最终必然分崩离析，没有资本纽带的联系，区域性零售业整合难以成功。
　　案例中的四大公司，虽然建立了商业协会，而且统一价格、统一政策，但最后市场仍然难免被国美所蚕食。国美的能力是一个方面，另一个重要的因素是，四家商场并没有通过资本的连接形成统一的利益。四个商场各自是独立的法人主体和利益主体，在成本结构、销售规模和抗风险能力方面都有一定差异，仅仅通过统一价格政策的联盟模式，既无法保障联盟中弱者的利益，又无法体现强者的优势，最后必然导致分化。从联盟的合作形式来看，明显不同于连锁，形象一点说，就是一架马车拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人。这种跨企业的合作，内部的营运成本无疑会高于国美、苏宁，如果这个联盟的各个实体没有统一的经营理念、没有统一的管理模式、没有强有力的管理团队，难以实现规模效应。
　　如果沈阳的四大商场是一家公司的四个连锁店，国美2001年的沈阳之战有可能是另外一种结局，至少，国美攻城掠地的速度不会那么快。