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    开商网讯：洋巨头蜂拥入莞是看好东莞消费市场和投资环境的吸引力，而另一面则意味着对本土商超的冲击也比其他城市更大。

　 4月24日，黄江最大的社区富康花园，彩球摇曳，门庭若市。天虹商场在这里庆祝其在莞的第四个“孩子”降生。

　　去天虹黄江店不出2000米，大新百货正清仓甩卖——这是大新百货黄江店弥留之际，一天后，这个走过十多年风雨的本土民营商超将寿终正寝。

　　即便大新黄江店能挺过这一关，等待她的前景可能依然黯淡，因为全球连锁商超老大的沃尔玛马上也要进入黄江，选址就在新开的天虹商场对面。

　　生老病死，后浪推前浪，看似市场竞争优胜劣汰规律使然，但背后的苦闷与抗争却远比干瘪的规律要来得更为丰富。

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　　攻城略地

　　本土商超关门扫地，节节败退；另一厢，外资商超势如破竹，如鱼得水。

　　大新百货，东莞本土民营零售连锁企业，总部设在桥头。据公司内部刊物《大新人》介绍，大新百货由河源人程志平创办，后来逐渐成长为一家上规模的零售连锁企业。20多家店面除了遍布本地的桥头、清溪、茶山等镇街，还实现异地复制，顺利进入深圳西乡和广州白云等地，实力可见一斑。

　　但，就是这样一家实力不俗的本土零售连锁企业败走黄江，而且这不是它放弃的第一座城池。此前，在金融危机的连锁反应中，大新茶山店已经关门。

　　除了大新，这串倒下的名单还很长。

　　早在2008年2月，桥头大和百货商场爆出“电梯门”事件。商场一楼商户将通往二楼的扶手电梯堵死,不让消费者上楼进超市。以此为分界点，东莞本土商超先于金融危机一脚踏进多事之秋。

　　7月，厚街天和百货停业。这家当年与大新、嘉荣一同开始创业的本土商超也未能幸免。

　　次年，也就是2009年春天，在金融危机中苦熬半年后的东莞商超界不仅没有迎来温暖反而跌入了冰窖。

　　先是3月，开业不到一年的人人乐香港街店关门，公司与业主纠纷一度闹到司法层面。

　　其后，5月16日，厚街新一佳超市宣告停业。次日，桥头镇最大的金港湾百货商场突然歇业，商场门口挤满讨薪和追货款的人。两天后的5月 19日，大和百货大岭山分店关门停业。东莞零售界遭遇“黑色五月”。

　　进入6月形势也未见好转。先是东坑家家乐超市大门贴出通知，“商场现因营运亏损，即日起停止营业”。紧接着，大和百货位于清溪中心镇标旁的店面也宣告停业。旧伤未平，再失一城，大和旗下在莞的6家门店缩减至3家。

　　本土商超关门扫地，节节败退；另一厢，外资商超势如破竹，如鱼得水。

　　去年3月，沃尔玛来莞公关，商谈加大投资，公司副总裁受到最高接待。当年6月，广东省首届外商投资企业博览会在东莞举办。是役，长袖善舞的沃尔玛很“讲政治”，先开内销采购对接会，继而派出大批买家来莞扫货，赚足了印象分。

　　也就是最近两年，沃尔玛一日千里，先后开出了南城店、凤岗店、莞城店。上述黄江店也纳入开店计划。

　　据市经信局统计数据，截止到今年1月，13家境外企业投资开设了64家门店，其中沃尔玛、百佳各5家，家乐福4家，好又多、大润发、乐购各3家。

　　本土商超与洋同行的一冷一热让业内人士喟叹不已，更叫人难以平复的是两者同台竞争时的不公平待遇。

　　1996年，沃尔玛借道深圳抢滩内地。翌年，东莞首个沃尔玛超市在东湖花园开业。东莞运河商场前负责人王平（化名）告诉东莞日报记者，沃尔玛拿到了3年左右的免租优惠。

　　“我们也想去那个地方，但对方开出的租金是100元（每平方米），我们要80元（每平方米），最后没谈成。”忆及此事，王平一声叹息。据王测算，仅免租一项，沃尔玛就省下7000多万元。

　　即便是今天，这种“超国民待遇”还在延续。嘉荣内部一管理层负责人透露，嘉荣近期曾计划在南城景湖时代城开设一个大型商超，但最后被一家法国的外资商超夺走，尽管后者条件比嘉荣更高。

　　洋的并不就是好的。麦德龙、万宁、7-11都是以分支机构而不是分公司的形式进入东莞，此举意味着这些商超所缴纳的企业所得税相当部分都不是流入东莞口袋。

　　上述王平与沃尔玛东莞分公司高层接触较多，据其观察，在莞的外资商超“其实经营得都很难，净利润率了不起3%-5%，如果不占压供应商的货款，可能交电费都困难”。

　　公开资料也显示，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头无一例外欧美市场赚钱，亚洲市场赔钱。这些洋巨头拿成熟市场的盈利补贴支撑其在新兴市场的快速扩张。

　　市经信局也分析得出的结论，“如果零售业大多控制在外商手中，一旦它们不合作，商品和物资供应方面就会陷入被动。而流通业被外商掌握，势必向下危及制造业的控制权，向上危及金融业的稳定。”

　　2

　　大门洞开

　　洋巨头蜂拥入莞是看好东莞消费市场和投资环境的吸引力，而另一面则意味着对本土商超的冲击也比其他城市更大。

　　洋巨头掌控流通渠道的后果让人惊悚，但这群外来者凭借全球采购的低成本，辅以完善的管理，加上“超国民待遇”支持，已在东莞的零售版图上狠狠地撕下了一大块。

　　虽然只是一个地级市，但东莞的外资超市门店数量仅次于上海、广州、北京、深圳、苏州，列第6位。外资综合超市门店目前约占全国总数的2.5%，但东莞的社会消费品零售总额仅占全国0.77%，前后相差3.5倍。

　　沃尔玛在东莞已开门店5家，而北京、上海三大城市分别为8家、4家，省会城市一般1-3家门店，与东莞相邻的广州也只有1家。

　　市经信局认为，出现这种情况很重要的一个原因是，“洋巨头早年进东莞大门洞开”。这些洋巨头常见的做法是找一件内资的外衣披上，绕开审批。在已统计的64家洋超市中仍然不乏“假洋鬼子”。屈臣氏、好又多和乐购就是以内资分支机构身份进入东莞。

　　洋巨头蜂拥入莞是看好东莞消费市场和投资环境的吸引力，而另一面则意味着对本土商超的冲击也比其他城市更大。所以不难看到上文中本土商超一个个倒下。

　　上述王平甚至认为，“现在还只是剪头剪了一半”。王曾去日本、德国考察过当地的零售业，他掰着手数过东莞的商超数量后直摇头，“比东京还要密”。

　　王平闲来常逛商超，但他发现，以往自己在运河商场做过的波顿等好品牌在东莞越来越少。“供大于求了，大家生存苦不堪言。好品牌只能撤出，商贸质量不高。”王平说，商业网点规划形同虚设，“想管力不从心，别人也不服你管”。

　　王平的判断一语中的。早在2005年，市经信局就起草了《东莞市2005―2015年城市商业网点规划》，冀望能对商业网点布局进行统筹。全市32个镇街中也有超过20个镇街对辖区的商业网点进行了规划，但执行效果难言满意。

　　实际上，外资商超因为名气大，品牌响，对地产升值的驱动力更强，往往是镇街争抢的项目，尤其是碰上金融危机，招商引资难度更大了。

　　一个好商超项目对周边地区的带动作用王平深有体会。当初他掌舵的运河商场曾创下全国人均销售第三，盛极一时。“我们刚准备与东豪合作，晚上就有朋友打电话来问，‘是不是真的？如果是，马上就去附近买几套房’。”

　　商业网点规划很早就定了，但外资商超还是遍地开花，东纵大道方圆一公里范围内大型商超扎堆，密得插不下针。

　　市经信局相关科室负责人告诉记者，商业网点规划执行难很重要的一个原因是没有上位法。“商务部有关商业网点规划的条例没有出来，东莞的规划没有法律效力，违反了也不能处罚。”

　　市中小企业局去年曾组织东莞的商贸零售企业代表前往南京学习。随行学员天福公司副总经理何琳发现，当地外资商超很难进入，重大商业网点建设也要举行听证会。

　　事实上，《东莞市2005―2015年城市商业网点规划》在大型商业网点开听证会上早有着墨。但市法制办人员回应说，“还不确定商业网点规划是否能进行听证”。市经信局也担心，“果真在东莞推行商业网点规划，很可能要遭到其他部门利益的阻挠。”

　　3

　　内部溃败

　　本土企业内部管理粗放，经济形势一片大好尚能活得滋润。但当经济走弱时，它们很快像退潮后的鱼虾一样被晾到沙滩上，坐以待毙。

　　洋巨头加速跑马圈地是压倒本土商超的一根重要稻草，但也不是全部。本土企业内部管理粗放，经济形势一片大好尚能活得滋润。但当经济走弱时，它们很快像退潮后的鱼虾一样被晾到沙滩上，坐以待毙。

　　曾担纲本土商超天天百货负责人的刘国雄不赞成“外资步步紧逼导致本土商超倒闭”的说法。

　　“关键是看企业，看实力。”刘国雄检索其过往经历说，东莞本土零售企业高级人才跟不上，老板不懂还要指手画脚。

　　嘉荣超市营销部经理杨恒也毫不讳言内资商超与外资巨头在管理上面的差距。“如果你到镇上工业区的本土商超走一圈，你会感觉时光倒流了。”

　　杨恒所说的“时光倒流”，是指很多本土超市的商品陈列、商品结构已经远远跟不上时代步伐。

　　“举个简单的例子，很多本土商场都经营大众服饰，并在工业区取得了不错的成绩。但是时代已经变化了，商品必须向品牌化转变。还有，很多工业区的商场依然保持着十年前的特点，商品陈列乱，卫生也不行，灯光效果不打出来。”

　　从零售行业规律来看，硬件如网点范围、采购能力等这些跟不上，尚有不同发展阶段可言。而软件如服务态度、购物环境改善、商品结构完善等因素，则取决于企业后天努力。

　　由于管理能力弱于外资巨头，带来的连锁效应是，内资零售业在采购成本上要远远高于“沃尔玛们”。

　　沃尔玛中国区政府关系部总监杨国超日前曾公开对媒体表示，沃尔玛在东莞将重点发展其自有品牌惠宜、Simply Basic等的贴牌加工业务。而此举，无疑将极大降低其采购成本。

　　然而反观本土民营超市，采购成本过高成为与外资巨头对抗最大的掣肘。

　　“如果你只有一家商超，甚至很多时候是要现钱拿货的。这跟外资巨头货已轮转好几遍再付款给供应商形成了鲜明对比。”王平说，造成这种采购成本过高的局面，表面上看是由于内资商超网店过少造成，然而实际是因为长期以来内部管理不完善，导致商品销售力不如外资巨头，从而引发供应商的“不信任，收款谨慎”态度。

　　杨恒表示，一个只有一家或者几家店铺的零售企业去与供应商谈判，其筹码显然不如外资巨头。不仅在采购价格上会远远高于“沃尔玛们”，甚至由于供应商对内资零售企业的不信任态度，导致账期也会短于外资巨头。

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　　差异化求生

　　生鲜熟食差异化及原材料产地对接带来强大竞争力。

　　面对强势的外资零售巨头，本土零售企业并非走投无路。本土超市龙头嘉荣今年计划开店50间，其中有一半都选择沃尔玛中国的总部——深圳。而嘉荣本土雄心的背后，则是其生鲜熟食差异化及原材料产地对接带来的强大竞争力。

　　事实上，嘉荣的起步时间与大新百货、大和百货基本一致，然而，在这场零售业升级的马拉松中，嘉荣笑到现在，与后两者俨然不可同日而语。

　　杨恒透露，嘉荣今年计划开店50间，其中生活超市和大型卖场各占一半。其中，沃尔玛大本营的深圳列入重点拓展区域，目前已经谈妥了十几个网点。

　　据介绍，嘉荣的配送中心也在今年年初投入使用，将支持嘉荣系统在珠三角地区所有的配送任务。“对于嘉荣来说，这是具有里程碑式意义的。它意味着嘉荣牢牢掌握了商业流通中至关重要的物流。”杨恒说。

　　另外，嘉荣还在本土民营商超普遍经营情况不好的情况下，大力发展加盟业务。“比如东坑一家商场，它已经濒临倒闭，但是加入到嘉荣SPAR这个系统来之后，得以起死回生，营业额迅速上升。”杨恒表示。

　　“嘉荣之所以能发展得这么好，面对外资巨头竞争仍然扩张力十足。我认为主要是因为其管理得当，对成本控制得好。熟悉并深入研究了东莞当地的市场，因地制宜。”王平分析说。

　　除此之外，嘉荣的会员卡业务也是其重要武器之一。据杨恒透露，通过异业联盟卡的形式，嘉荣在东莞的会员已经超过100万人次。并且，更重要的是，这些会员的消费量占到嘉荣总销售的1/3以上。

　　在杨恒眼里，福建的永辉超市在对抗外资巨头过程中做得更为出色。“在重庆的一家沃尔玛商场对面，永辉超市去年开了一个店，便迅速让这家沃尔玛成为全中国最惨的沃尔玛。永辉的特点只有一个，那就是低价并齐全的生鲜产品，占到该店总商品数量的30%以上。”

　　“我认为，在常规商品的采购方面，内外资零售业的采购能力存在着相当大的差距，而生鲜、熟食将会是内资零售业对抗外资巨头的利器。”国内零售专家顾国建日前曾撰文表示。

　　嘉荣在生鲜方面同样下足了力气。为降低采购成本，嘉荣直接冲到田间地头， “比如山东盛产苹果、大蒜等，我们就会跟原产地对接采购，降低从中间商进货的费用。”杨恒说，现在山东传统的“大蒜节”、“白菜节”等，都会邀请嘉荣的采购人员参加。

　　然而，生鲜并不好做，其防损和毛利偏低是多年来成为零售业“鸡肋”的重要原因。顾国建认为，这只能说明国内零售业自身的管理水平问题。“生鲜的防损确实非常重要，这就需要加强管理水平。另外，关于毛利的问题，生鲜的毛利其实并不低，做得好能够超过常规商品的利润。”顾国建说。

　　熟食也被嘉荣运用得炉火纯青。寮步店开业当天，三个工作人员一天卖出1500只手撕鸡。“三个人忙了一天，撕到手发抖。”杨恒说。

　　他山石

　　福建永辉超市

　　如何狙击沃尔玛

　　面对沃尔玛这样的零售巨头的竞争，永辉超市依靠超低价的生鲜产品找到了自己的生存空间。

　　生鲜是最麻烦的一类商品。多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，损耗过大。

　　一般来讲，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右，远低于日用品等产品至少达20%的毛利。虽然居民区的消费者总得买菜做饭，生鲜类产品是消费最频繁、最能带动客流量的产品，但超市通常都把它看成不得不做的鸡肋。

　　为了求生而忍受7%的低毛利显然不是什么好办法。永辉的对策是抛弃掉层层加价的大小批发商，做费时费力的直接采购。

　　在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源。这些采购员一直上溯到最源头的农田、果园、养殖场、渔船上。而且随着永辉店面数量的增加，这批采购员的手笔也越来越大，在觉得某个果园的果子不错后，他们就会谈全部包销的买卖。

　　永辉给了采购部门全力的支持。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈妥，他们立刻付账;为了运输海鲜鱼类等活物，永辉自己买了价格不菲的专业运输车直接接应。永辉甚至在2003年时自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂。虽然自产产品占永辉总销量的比例不多，但却使得这家公司更清楚生鲜的成本几何、如何辨别产品优劣，谈价时更有优势。 （据公开资料整理）