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    “腾笼换鸟”一词出自于我国改革开放较早，经济较发达的沿海地区。其意思是根据我国“十二五”期间经济发展方式的转型，将劳动密集型并具有一定污染的企业转移出去，重点发展高科技产业及高端服务业。地处中原的河南省随着全国范围的包容性经济发展，本土物流企业也存在“腾笼换鸟”的风险。这里的“腾笼换鸟”是传统的物流业将被高端的物流服务业所替代。

    “腾笼换鸟”是主体功能区建设的需要

    国务院于2010年12月21日印发了《全国主体功能区规划》（国发[2010]46号）。在该规划中将中原经济区列为18个重点开发区域之一，其功能定位是：全国重要的高新技术产业、先进制造和现代服务业基地，能源原材料基地，综合交通枢纽和物流中心，区域性的科技创新中心，中部地区人口和经济密集区。从其功能定位可以看出，中原经济区要的是现代服务业，也就是说现代物流业利用其综合交通枢纽优势凝聚和吸引高新技术产业，先进制造业等企业。然而，就现有本土物流企业来说，大多数仍处在传统物流企业层次，特别是个别不法经营者，不但起不到凝聚和吸引作用，还让客商“望而生畏”。

    在中原经济区纳入国家战略层面的同时，黄淮海平原农产品主产区被列为限制开发区域。中原经济区建设是不以牺牲粮食、农业、生态及环境为代价的“三化”协调发展。河南粮食产量不仅不能减少，还要增加260亿～300亿斤，而且工业化、城镇化需要土地，粮食和农业综合生产能力的提高必须确保一定的耕种面积。土地成了“宝中之宝”，提高土地有效利用率，节约、集约用地必定是中原经济建设、“三化”协调发展的大政方略。然而河南大部分本土物流企业土地利用率极低，立体库、高货架等基础设施为数不多，房式仓、低堆垛浪费空间利用率，库存周转率低下，仓库占地面积大是不争的事实。随着土地紧缺的加剧，向空间要储位，提高库存周转率及控制库存将成为现代物流业的发展趋势之一。一些本土物流企业将会因建筑密度、容积率、利用率及库存周转次数等指标，驱使其“腾笼换鸟”引进和培育现代物流企业，从而替代传统的“小、弱、散”的物流企业。

    “三个不可逆转”加速本土物流企业“腾笼换鸟”

    油价在上涨，劳动力成本在增加，物流基础设施及设备的投资在提高，这是物流企业面对的“三个不可逆转”的事实。油价虽然存在波动，但总的趋势是上涨，目前的油价较5年前翻了一番，这无疑使那些信息化程度低、管理水平低、空驶率高、满负荷率低的本土物流企业运输及配送成本“雪上加霜”。河南本土物流企业大部分是自动化、机械化程度低的劳动密集型企业。在河南，虽然16～60岁的人口总量仍然充裕，但是，自从1999年开始的大专院校扩招以来，真正从事体力劳动的人口大幅度减少，特别是随着最低工资标准的提高，物流企业劳动力成本逐年增加。目前，劳力工资较5年前上涨30%～40%。如果河南本土物流企业不能尽快由劳动密集型向智能型、技能型转变，微利的物流企业将为劳动用工付出巨大成本。近几年来，土地、钢材、建材的持续涨价带来物流基础设施与设备投资的大幅度增加。这不仅带来物流企业建设难、发展难的问题，同时也大幅度增加了物流运营中的固定资产折旧成本及银行贷款利息成本。这对于盲目扩张，重“硬”轻“软”的河南本土物流企业是一个不得不正视的问题。上述“三个不可逆转”使得物流企业的运营成本不断攀升。作为本土物流企业，如果不能及时向现代物流转型，做到物流合理化运行，科学化发展，将会因运营艰难而丢失市场份额，而这些份额将又会被现代物流企业逐渐占领，落伍的企业甚至将可能彻底退出物流市场，而被做强做大的本土企业或外来企业取而代之。

    批发市场的教训：城市建设将物流企业往外“赶”

    随着城市的扩建和发展，郑州市的批发市场（也可以说是一些低层次的物流市场）由于缺少长期规划，像“赶羊群”似的由市中心被“赶”到第二圈（二环以外），再由第二圈被“赶”到第三圈（三环以外）。目前，又有被“赶”到四环以外的趋势。由于土地、资金等问题，批发市场越“赶”越少，部分批发市场由于多次搬迁而失去商户，其功能和市场逐渐被现代流通企业所取代。批发市场的教训也是对传统物流企业的警示。随着城市的扩建，分布在市区的物流仓库将被现代建筑所“包围”，一方面其建筑与城市发展不协调，另一方面增加城市交通运输的压力，加剧车辆堵塞。发展到一定程度将被“改造”，同样像“赶羊群”似的被往外“赶”，市区内的占地被迫腾出来用于城市建设。这种“腾笼换鸟”一方面是中长期物流发展规划的缺失，或者是物流规划同城市规划、用地规划不协调不统一所造成，另一方面是本土物流企业在选址时缺乏前瞻性、科学性和合理性。当然，我国尽管向市场经济推进30多年了，依然有计划经济时期的遗留问题在影响着现代物流业的发展。

    核心竞争力的缺失导致本土物流企业退出市场

    世界经济发展至今，全球企业之间的竞争不再停留在规模、营业额和市场份额等指标体系上，国际化集团无一不在拼命搜索、抓取、开掘、选择、培育和强化自身的核心竞争力。面对外来竞争对手，任何一个本土企业（不论属什么所有制，哪个行业、具备怎样的规模），若不讲核心竞争力，其前程是不可想像的。作为本土物流企业必须将其敏锐的认知和高瞻远瞩的目光投向核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业拥有独特的竞争优势，区别于竞争对手的知识体系，是在企业发展历程中逐渐形成的一种知识与资产互动的体系。由于它具有稀缺性、难模仿性，不易被取代和独特长久的市场价值，所以，它可以使企业在某个市场中具有长期竞争的优势。企业的核心竞争力具有三大特征：第一，有明显的竞争优势；第二，具有扩展应用的潜力；第三，竞争对手难以模仿。核心竞争力的核心在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。作为河南本土物流企业，如果长期处在储运价格竞争阶段，没有形成和培育自己的核心竞争力，就难以有效提高企业的生存能力；如果一直停留在传统的物流服务项目上，不能尽快培育、壮大现代物流企业，并有效提高竞争能力，面对外资、外地成熟的现代物流企业的冲击将失去市场竞争能力，最终会遭遇“腾笼换鸟”之命运。作为河南本土物流企业，怎样强化和培育自己的核心竞争力才不至于失于市场，而遭遇“腾笼换鸟”呢？

    （1）“多元化”不等于“多功能”，“多功能”不等于核心竞争力

    众所周知，现代物流具有运输、储存、装卸搬运、包装、配送、流通加工及信息处理7大功能，这7大功能不是专业更不是行业，多元化不是面面俱到，也不是多功能。有的企业效仿美国通用电气等企业集团及日本的综合商社，在没有充分掌握以往不熟悉产业要领或市场经济规律的情况下就一脚踏入，就会把企业搞跨。“多功能”即便是具备7大功能甚至更多，如果没有实质性的有机结合，也不能称之为核心竞争力，而且会由于力量太过分散而适得其反。一个物流企业哪怕仅有三四种功能，只要实现了有机结合，收拢力量，集中营造具有优势的核心竞争力，这些物流企业同样会立于不败之地。当然，当你有能力进行资源整合，对于多元化经营的产业相当熟悉，“多元化”经营本身就有望培育成为核心竞争力；如果你有能力尽可能完善物流功能并将其有机结合起来，“多功能”运营的优势也有望形成核心竞争力。

    （2）扩张策略不等于核心竞争力

    可以说，河南大多数本土物流企业还没有形成自己具有扩展应用潜力的核心竞争力。一些企业追求市场占有率，醉心于兼并、收购及重组等规模扩张，却没有留意自己核心竞争力的构筑，甚至无意中将本来逐步形成的核心竞争力“稀释”，结果企业越做越大，反而却越做越弱。并不能说这是扩张策略的罪责，而是在扩张策略的大旗下，是否有效整合资源，强化本企业的核心竞争力，使之具有扩展应用潜力，以此将自己的企业做大做强。靠其犀利的目光和超强的消化能力“一路通吃”，其实质就是核心竞争力。

    （3）现代物流企业核心竞争力的保障：供应链管理

    河南本土物流企业要想充分发挥自身的核心竞争力，必须有良好的外部环境与之相互配合。供应链管理就是物流企业的主要外部环境之一。

    根据国家标准 《物流术语》GB/T18354-2006，所谓供应链是指生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链管理是对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。现代物流企业的发展趋势是系统化、信息化、网络化、智能化、社会化和标准化，使社会物流和企业物流有机结合在一起。它包含了产品从“生”到“死”的整个物理性流通全过程。物流系统化有利于形成一个高效、通畅、可调控的供应链。通过供应链管理实现减少流通环节，节约流通费用。现代物流是在信息系统支撑下，实现信息共享，使信息在整个供应链方便、快捷、准确地传递，提高整个供应链的经济效益。网络化是指物品实体网络和信息虚拟网络，两种网络体系有效结合，共同形成产品和服务提供给最终用户的网络结构。这一纵横交错、四通八达的供应链覆盖面不断扩大，物流成本不断下降。智能化是高层次的信息化，是物流作业自动化过程中不可回避的发展趋势，不具有智能化、自动化的供应链称不上敏捷供应链。现代物流只有实现了社会化和标准化才能够形成集成化供应链管理体系。要使供应链管理真正成为物流企业核心竞争力的保障体系，物流企业必须向系统、信息、网络、智能、社会及标准这七化发展。在此基础上实施供应链管理，把上下游客户视为物流企业的重要资产，建立和强化客户关系管理。那些希望在河南物流市场竞争中生存下来并快速发展的物流企业，要尽快在供应链管理支撑下培育和强化自己的核心竞争力，这才是免于遭遇“腾笼换鸟”的有效措施。