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     面对首创置业（02868.HK）与香港中国基建合作的诸多传闻，刘晓光首度开腔作答。

    “我们的合资公司已经解除，同时双方对合作的四个项目进行了‘股权重置’。”11月23日，刘晓光在接受本报记者独家专访时回应。刘晓光解释，“双方各有优势，但在合作过程中存在效率低、决策迟缓的问题，作为上市公司，首创置业对效率和规范的要求更高。目前我们在海南万宁项目上还有股权合作，也不排除未来在某些新的优势项目上有继续合作的可能”。

    9月26日，首创置业发布公告称，公司将位于广东佛山的项目直接间接共55%的股权悉数出让，包括其他相关股权，作价5.8亿元。至此，首创置业退出佛山项目。未来，北京房山项目和浙江湖州项目将由首创置业独立运作。在海南万宁项目上，首创置业和中国基建仍有股权合作，首创置业占比55%。今年5月，首创置业单独在江苏昆山取得了一个奥特莱斯综合体项目。

    刘晓光表示，“首创置业控股的奥莱项目均由首创置业独立负责项目建设、运营和招商工作。首创置业奥莱产业综合体的长期战略和发展方向没有丝毫改变。”

    奥特莱斯构想

    刘晓光坦陈，他引进奥特莱斯的梦想由来已久。“我去过全世界70多个国家，世界商业发展形势我很清楚。本身我也是学商业经济学的，有这样的情结。”刘晓光讲述了一个很有意思的故事：有一次去美国，同行的一个人在奥莱买了50条裤子，大家都惊讶。回答是：在美国的奥特莱斯，这条裤子卖25美元；但在中国，这条裤子卖1000多元人民币。

    他发现，只要进了国外的奥特莱斯，中国人都满载而归，这种低价购买名牌的消费方式有巨大的“魔力”。“我就想通过奥特莱斯和产业综合体，为国人提供一个时尚新生活的平台。”

    国内目前大大小小的奥特莱斯超过200家，在刘晓光看来，成功的并不多。首创置业寻求以下几点的突破：一、有国际商业运营机构参与；二、有近百个国际品牌加盟；三、能够提供更低的折扣；四、有国际品牌折扣货品的长期专供渠道。同时，引进一些广受欢迎的国内知名品牌。

    刘晓光强调，在商业运营层面，首创的角色是品牌资源整合商，与世界最优秀的多家商业运营管理机构合作，构建一个品牌资源的整合体系。据他透露，在深入接触国际品牌运营机构的过程中，感受到了国际品牌要深耕中国市场，做多层面发展的强大动力。

    刘晓光透露，首创置业奥特莱斯业务板块分成两条线，一条是地产开发线，一条是商业管理线，目前都是由首创置业自己的团队在运作。其中，首创置业的商业管理团队，负责商业的选址、规划，国内品牌的招商，后期配合国际品牌运营机构做好奥特莱斯的运营管理工作。

    直面失败案例

    过去一年，股权变动和开业延期，让业界对首创置业运营奥特莱斯的能力质疑颇多。刘晓光直面质疑，用他的话说，做奥特莱斯有一个摸索的过程，转型会有磨合期，但不能因为短期阵痛而停止实践。

    “目前，我们北京、湖州、万宁的奥莱都先于住宅建设且已基本建设完成，昆山也进入实质开发阶段。我们与欧美几家著名的国际品牌管理机构的谈判已有突破性进展，在合适的时候将对外公布。”回顾这两年多的历程，刘晓光总结说，“我们通过奥莱产业综合体，挺进了新产业，率先获得了做奥特莱斯的经验和教训，更重要的是培养了自己的商业地产团队。”

    2011年下半年，首创置业成立了商业地产发展事业部，专门负责奥特莱斯产业综合体事业，目前已有300多名核心员工。而人才被公认为商业地产最激烈的竞争领域。

    他并不避讳谈及打造奥特莱斯事业的困难。“我们的目标不会降低，这需要时间雕琢。推迟开业正是为了同国际合作伙伴一起引进最优质的品牌，掌握商业最核心的资源。我希望我们的奥莱一开业即获成功。” 刘晓光坦言。

    刘晓光非常理解外界的质疑，甚至不避讳谈及业界用第五大道和巨库两个失败案例来影射首创的商业运营能力。

    刘晓光说，第五大道和巨库都是首创集团旗下的首创资产管理有限公司在2004年左右经营的两个项目。“这两个项目是几年前用资本运作、地产运作的思路和手法操作的，没有组建专业的商管团队，没有做好准备就匆忙开业，在产权上有矛盾。”他坦言，“这两个项目给首创内部各个企业提供了借鉴，做商业，必须先成为商业人。”

    刘晓光强调，首创置业最大的优势在于综合营运实力突出，擅长多种物业类型的开发，而奥莱产业综合体模式，是把奥特莱斯、购物中心等商业业态和居住、办公、酒店、特色产业等整合在一起的城市新中心，需要巨大的资金投入和资金沉淀，对企业的综合实力要求很高。

    经验和教训都是财富。按照计划，房山奥特莱斯将于明年初最先开业，其他项目也会加快复制进程。有资源、资金、人员、经验等的不断累积，首创置业开30家奥特莱斯的战略目标并非无法实现。

    创新模式的力量

    30家奥特莱斯不仅仅是一个阶段性目标，对首创置业而言，也需要用这种规模化来摊薄成本。

    刘晓光算了一笔账，一个10万平方米的奥特莱斯的物质建设成本是8亿元左右，装修、宣传和人力资源等软成本是3亿元左右，回收周期通常是12年。住宅部分的销售回款用来补贴奥特莱斯的建设成本，在前四至五年的养商期里维持资金平衡后，实现盈利。“资产负债率是波动的，和转型没有关系，主要和资源获取有关。”

    在10月29日举办的地产金融创新峰会上，刘晓光重申，如果企业仍以住宅开发为主要业务，生存空间会越来越狭窄。模式创新已越来越重要。“这么狭窄的竞争市场，谁转型快，谁能把其他产业价值加到地产价值当中，谁就走在前列了。”

    他一再向本报记者阐述，首创置业的奥特莱斯产业综合体模式，不是单纯的奥特莱斯，更不是住宅，它将实现吃喝玩乐购等多种功能的融合，是最国际化、最有效率、最人性化的整合。“这是首创置业必须要做成的模式，也是最先可能成熟的模式。”

    面对记者的询问，刘晓光对于首创置业的定位是，做最有价值的公司，保持中等偏上的规模，坚持综合营运，嫁接多种产业价值，致力于推动城市价值的提升。据了解，2013年首创置业的战略重点将是更加具体化的落实转型，继续获取好的土地和战略资源，构架好国际化的商品供应渠道和国际化的商业运营机构，将产业融合的项目进一步精细化运作。“很幸运，我们在3年前就已经开始转型，在转型上比一般的企业要多一些优势。”