宗鹏想用一种固定模式去“定义”刚上线半年的电商网站“徐家汇商城”，却发现找不到一个合适的解读词汇。

    作为徐家汇商城的副总经理，宗鹏的工作是为上海的徐家汇商圈搭建一个电子商务平台。这个时尚综合类的网络商城，背后依托的是上海徐家汇商城（集团）有限公司旗下多家服务于徐家汇商圈的实体百货，包括汇金百货、港汇恒隆广场、 太平洋百货、上海第六百货、美罗城等。

    不难理解，电商的冲击与商业空间格局的演变，令传统百货公司腹背受敌。如今，顺势发展电商、寻求转型已是传统百货业的当务之急。

    而摆在徐家汇商城面前的，是如何避开单纯的线上零售，借鉴O2O模式的营销策略，进一步发挥线下商圈的客户体验和服务优势。这里面涉及到线上线下的商品和流量如何分配，以及相关的利益与资源如何协调，这些问题统统令徐家汇集团感到头疼。

    “传统企业的规划期一般是三到五年，但电商的规划期是半年。”他直言。但不间断的调整打法，能否令他实现“2013年全面完成O2O差异化布局，三到五年内突破10亿元”的目标，曾在报喜鸟电商担任高管的宗鹏自感压力不小。

    毕竟，电商行业已经过了凭借一己之力就能创业成功的年代。徐家汇商城的每一步都是“摸着石头过河”，而宗鹏所做的每一次尝试或变革，都或是打破传统企业转型电商“死亡论”的试金石。

    被分流的消费者

    2011年底，上海徐汇区国资委便开始对徐家汇商圈的电商项目进行前期调研，去年5月项目正式启动，到了去年年底，徐家汇商城才正式上线。

    在前期的调研里，三个问题被经常提及：那些此前已经上线的百货商城，到底有哪些特色和亮点？如果徐家汇商圈自己做电子商务，它的核心优势在哪里？在国外，这个领域有没有已经成功的范例？

    “就2011年来看，国内的百货电商其实并没有特别清晰的模式。”宗鹏说道。直至今天，无论是买手制的银泰网，还是捆绑了大量OK卡会员的百联E城，也都不是徐家汇商城可以模仿的对象。与其他集团公司统一规划、定位、营销的电商网站不同，徐家汇商城覆盖了整个商圈，其中包括不同的百货公司和Shopping Mall，“它们各自都是独自的利益主体，因此徐家汇商城是唯一一家由商圈概念来运作的电商平台。”

    讨论良久后，调研小组认为徐家汇商城最大的优势并不在货品本身，而是商圈长期形成的品牌影响力。毕竟，“线下的商品优势转移到线上，只能凝结为品牌的优势，”宗鹏称，“徐家汇三个字就很有价值，毕竟有那么大的商圈和上市公司。消费者看过实体店铺后，在线上购物就不会去怀疑商品的真假。”

    只是，强大的知名度并不能让徐家汇实体商圈在近年来避免受到冲击。这些冲击来自新兴业态的兴起与人们消费习惯的改变。不仅仅是电子商务，社区商业与副中心的崛起也大量分流了传统商圈的人流。一个明显例子是，莘庄出现了由百盛带动的商圈，西郊出现了百联购物中心，还有诸如万达这样的社区购物广场，它们纷纷对传统商业中心造成了不小影响。尽管近几年徐家汇商圈的人流也在增长，但他们更多地被称为“流客”，即因为交通换乘原因才来徐家汇，并非真正来消费的人群。用宗鹏的话说，“如今的商圈正常情况下辐射的消费者在10公里内，超过这个范围，消费者就不会来了。”

    除了社区商业的分流，人们休闲方式的改变成了百货业下滑的另一重因素。在日益紧张的生活节奏下，人们在闲暇时越来越倾向于和朋友聚会喝咖啡，而不是购物。过去，很多人觉得逛豪华百货店是一种休闲方式，甚至是一种“享受”，但如今，越来越多人喜欢宅在家，看电影上网打发时间。这种情况下，“许多人五六年都不会去百货店购买服装了”。

    从传统百货的业绩上，也不难发现这种变化。截至今年4月16日，包括徐家汇（002561）在内，72家商业百货上市公司中有46家发布了2012年年报，其中不乏苏宁云商、大商百货、重庆百货等行业巨头。这46家上市公司中，有30家的净利润增速较2011年呈现不同程度下滑，14家上市公司的净利润出现同比下降。与此同时，中国连锁经营协会的调查显示，近年来，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，而人工成本平均上涨15%。

    “中国的百货店大都集中在黄金地段，因此租金和人力成本上涨得非常快，这些成本最终都会转嫁到租户身上。”博斯公司全球合伙人徐沪初指出，“一旦人流量和消费需求减少，百货公司对租户的议价能力就会降低，长此以往，这种传统的业态就不可持续。”

    进一步说，电子商务只是一个导火索，其背后的深层原因是人们消费习惯和生活价值观的改变。这种大趋势下，几乎所有人都意识到，百货业到了“不得不变”的年代。

在宗鹏的脑海里，徐家汇商城能借助已有的商圈知名度，通过电子商务的运作对传统商圈进行转型与改造——其中不仅包括利用网购平台抓增量的市场，也包括通过研究用户数据来推动线下商圈的调整与变革。

    宗鹏对徐家汇商城的定位是“小而精”，他十分清楚，在品牌同质化现象严重的当下，电商网站没必要大量重复同样的款式——与之相反，网站上的品牌结构必须要很清晰，品牌数量要“适可而止”，让客户在筛选分类后，能够很快找到想要的商品。

    这种情况下，宗鹏并不打算将线下全部的400多个品牌照搬到线上，而是在每个类目下挑选不同定位、不同品牌和不同价位的商品进行组合。

    具体说来，徐家汇商城的招商采取的是“五三二”模式。”网站上50%的商品来自于线下百货内的品牌，另外50%的商品来自自主招商，其中30%的自主招商品牌是线下的传统品牌，另有20%的品牌来自一些互联网上起步的时尚设计师品牌。

对此，齐家网CEO邓华金指出，线下百货运营了多年，其成本、价格与供应链都已经成型，实体商圈发展电子商务时，不能把线下门店看作是包袱，也不应仅仅把线下的产品搬到线上展示，而是应该充分发挥线下的传统优势，利用O2O模式让购物体验更加情景化、丰富化。

    左右互搏

    徐家汇商城上线半年来，让宗鹏感到意外的是，这种线上线下的资源整合竟然这么难。尽管电商平台的初衷是为线下的商圈“服务”，但百货公司似乎对此并不领情。

    “不同的利益主体对同一件事的认识都不一样，导致整合的难度很大。”宗鹏说道。一个明显例子是，百货公司常常觉得，电子商务把线下百货的生意都抢走了，既然是竞争关系，为什么要支持电商？

    又比如，百货公司往往拥有几万名VIP会员，一到节假日，商场便会发各种促销短信给会员——这些通常被视为“骚扰广告”的信息，营销效果并不好。如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台，由电商公司进行数据筛选和分析，再将这些会员的喜好回馈给线下百货，不失为一举两得的方法。但百货公司的思维是，这些都是我的核心会员，为什么要提供给电商？如果电商把这些会员都拉到线上购物，商场还怎么经营下去？

    这些都是让宗鹏颇为头疼的地方。也正因为此，徐家汇商城与线下百货目前大都采取“项目制”的合作方式。比如，线下的太平洋百货要举行特卖周，计划在八楼开辟一块空地进行打折甩卖；那么徐家汇商城会在网站上为这场促销活动做广告，并开辟专门的特卖周频道，与线下的特卖进行互动。

    宗鹏坦言，现阶段很多人感受不到电商的价值，因为很难证明线上能为线下贡献多少业绩。在人们的传统观念中，价值都是以数字去衡量的，创造的销售额是一种价值，但推广品牌、完善服务却不算是价值。而在实际操作中，电商与实体商圈的经营者也很难分清用户的来源——线上的购买者很可能是由线下转化而来，线下的消费者也可能是看到电商平台上的广告而到实体店去购买。“退一步说，即便是要求电商立即创造销售额，线下商场也需要把资源先贡献出来，电商才能为线下带去客流。”

    值得一提的是，百货业转型之难除了既有经营模式的窠臼外，体制设计也是一大问题。许多传统百货采取的都是多元股份制，由职业经理人操盘，职业经理人的关注点往往聚焦在业绩和利润上。这种情况下，大家很难心平气和地规划长远的战略，进行亏损的尝试。就外部来看，目前尚未出现传统百货转型成功的案例，就内部而言，发展电商也是一门短期烧钱的生意——这些因素导致线下百货大多采取观望的态度，希望市场出现一种成熟模式后，再去投资电商。

    传统百货的股权结构与经营文化，似乎注定了很难去创新。但宗鹏发现的好消息是，经过大量磨合与沟通，线下百货的态度正在发生改变。对此徐沪初指出，线上线下肯定会有渠道冲突，因为消费者的需求某种程度上是恒定的，线上一旦发展起来，线下业务就会萎缩。这时，企业如何看待线上业务的价值，如何进行战略决策，就变得尤为重要。

    “当公司将各个渠道作为一个整体来考虑的时候，它对每块业务的关注点就应该有所调整，”徐沪初称，“对于线下百货，管理层考核的不应该是每年的销售额增加多少，而是每年的销售额减少多少，同时利润率是否有所上升等等。”

    在他看来，传统百货经营电子商务，必然要经过三个阶段：在第一个阶段，电商平台更多承担了一种市场测试的功能，帮助管理层了解消费者的信息和行为；到了第二阶段，当各种尝试逐步成熟，电商平台承担了获取增量市场的职能，并将线上积累的客户经验反馈到线下，帮助线下商场做一些针对性的营销活动；到了第三阶段，线上业务已经成熟，电商与实体店都需要形成自己独特的定位，相互支持与互动。当然，这需要相当长的探索与磨合。