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　　现代零售业在过去五年中正发生着惊人的变化。不仅表现为业态的多样化，更表现在与价值链中的其他合作者的整合中扮演着越来越重要的角色，尤其是连锁零售业中的“品类杀手”（Category killer）。
　　
　　“品类杀手”型商店是面积较大的商店，但经营较少的商品品类。因为它们在较小的商品品类范围内有较多的单品，因此能“杀死”那些经营同种商品的小商店，所以称其为“品类杀手”型商店。在许多情况下，这些商店的员工要熟知这些商品。这些商店通常要求较大的人流，因此它们大多位于大中城市。不过，有些连锁企业也尝试在中小城市开小一点的商店。“品类杀手”发展历程是品类专卖围剿品牌专卖，专业综合品牌围剿专业单一品类，品类连锁经营围剿品类单体经营。

　　国内常见的“品类杀手”是家居建材店，如欧倍德、百安居、好美家、红星等；还有就是上升势头强劲的3C电子卖场，如国美、苏宁、赛博、百脑汇、宏图三胞、家家乐等，其趋势是传统家电与数码产品（电脑手机等）日益融合，像香港的百老汇3C连锁。国外还有办公用品、运动用品、儿童用品的“品类杀手”。

　　中国商业联合会年后首次对外正式发布的《2002中国零售业白皮书》指出，在未来5年里，大卖场的市场份额将与百货店并列，各为10％左右，仅次于占15％市场份额的中小超市，其他各种零售业态单位都不会超过10％的市场份额。而大卖场中的“品类杀手”在相关领域的活跃进取，使其具有极强的代表性。笔者在这种专业大卖场的工作中，见证或（和）实践了整合的伟大力量，而这些整合都或多或少地见诸于其他现代零售企业。

　　一、整合资金资源
　　
　　1、自营式“品类杀手”通过对应付货款的灵活控制和现金收款，可以节约流动资产占用。尽管业内人士宣称，这种占用不是出于故意，而是结算和信息系统的问题；但在过去，确实是零售业占用供应商的资金。有人甚至认为未来零售不是通过商品进销差价来赚钱，而是通过资金运用赚钱。这种想法虽然偏激，但对行业经营者的启发是巨大的。在后面的其他整合中我们还能看到类似的靠差价之外赚钱的“秘诀”。

　　对商品组织的各种方式中，最极端的是招租式“品类杀手”，它们通过商家自备货和收押金等方式，节约大量流动资金。在国外的“品类杀手”发展的早期阶段和我国目前，许多店采用这种方式。国外后来的发展是逐步收购了这些大的店内商家。

　　2、零售业对物业的依赖是显而易见的，这是由零售对位置和店内布局决定的。需要大量人流的“品类杀手”往往希望在闹市区或专业区“扎堆”，而这些地方的物业稀缺而昂贵，自建或购买一般不是首选，而长期租赁或融资租赁则大大减少固定资产投资规模。在不太需要人流的类型店，往往选择在城郊结合部的公路边，自建因地价低廉和非商场式的简易装修而大大降低成本；结合当地政府的吸引投资和解决就业的期盼，还可以获得优惠政策。

　　3、定向募集，尤其向制造商或房地产的募集更易得到资金。在大陆，零售业的地位在整个价值链中的地位日益上升，控制终端的愿望对每家制造商都是颇具诱惑的，对相关领域的投资甚至控股就是选择之一。房地产商拥有零售业重要的物业资源，且零售业对其房地产升值的直接拉动作用，使得其以物业参与到零售经营中顺理成章。

　　二、整合制造商资源
　　
　　商品管理与战略管理、商场管理、营运管理构成零售业的四大核心工作，商品采购更是重中之重。因为“品类杀手”在有限的品类中“聚焦”：单品量大；采购更加专业，与制造商的关系更加微妙。

　　整合制造商资源，一方面表现在快速响应系统（QRS），早些的条形码、POS机，到后来的电子数据交换（EDI），使得零售商整合制造商生产资源成为可能。举例说，一个消费者从货架上取走一件商品，交款时POS机读取了有关信息，购买确认后，信息传到分销中心，判断低于安全陈列，分销物流系统启动；同时进入安全库存判断甚至直接进入定货程序，信息很快传入制造商，制造商再传递到原材料商等，使得备料、生产、分销、陈列在最大限度节约总成本。

　　没有采用电子化的企业也可以实现。比如重新杀入家用PC市场的HP，已在6个城市的160个零售点开展PC销售业务，由200个HP销售人员全权管理，零售店面每天的进货、出货及库存状况，必须于当晚汇总到总部，总部根据销售状况，向深圳工厂下单生产。工厂在接到定单后，2日后提供产品，运到销售城市的时间为2～4天；每个零售商在提出要货请求后，HP将在4个小时内送达。这样，HP的整个生产、销售流程周期不超过7天，每个零售商也只有1～3天的库存。

　　另一方面，表现在买断，使得生产商可以顺利获得流转资金组织适销对路产品的大批量生产，无销售之忧。今年3月间，国美电器和海信电脑签定了协议，承诺国美将在2003年度包销3亿元的海信家用电脑——相当于海信家用电脑2002年全年出货量的80％强。2月，国美在西安与西安海星天惠电脑签订了一份面向西北五省区的8000台家用电脑供货协议；同期，国美还与神舟、七喜等二线品牌以及众多区域品牌的合作也在积极进行中。

　　最后，更常见的做法是获得制造商的帐期，或者一定时间的承兑，或者按月按周实销实结。获取制造商的市场和销售资源，正逐步由以前的“地下”转到阳光下，如堆头陈列费。这在后面再详细介绍。

　　三、整合经销商资源
　　
　　经销商相对于制造商，对直接销售表现的更急功近利，对市场培育的兴趣一般不会太大。经销商的主要资源来自制造商的市场投入。在经销商无力与制造商争取资源时，“品类杀手”的专业部门人员适时出面，与制造商沟通。由于“杀手”出色的沟通与策划执行能力，以及丰富的业内信息，加上更为公正的立场，非常容易让经销商获得制造商的资源。例如，具有个性化的陈列货架、及时更新的海报、专业顾问式促销员等等。在制造商日益重视其形象的今天，如果我们走进一家“品类杀手”，看到精美的装修，通常不是卖场，也不是经销商做的，而是制造商。

　　经销商扮演的无限期结款的供货和殷勤的售前售中售后服务商角色，是最受欢迎的。而迅速的补货和具体对路的销售政策确保了对市场的响应。经销商弥合生产与消费之间缝隙，其货物保证了卖场的基本运营，其服务使得对消费者的满意度最高，卖场的再一次承诺让服务变成了“双保险”。

　　有理想的经销商有时会自己策划一些活动，“品类杀手”就可以聚集众多这样的经销商，来“花小钱办大事”，具体在后面的媒体资源整合中进行描述。

　　四、整合消费者资源
　　
　　归根到底，零售业地位日升，是来自它“挟天子以令诸侯”，天子就是消费者。消费者购买商品，让价值链形成回环。但如果仅仅停留在单笔交易上，那么消费者的资源就被大大浪费了。

　　有调查数据显示，让原有顾客重复购买成本只有开发新顾客的1/5，所以大多数的品类杀手店都有会员管理系统。会员的好处在于更准确地掌握购买信息，降低沟通成本，提高忠诚度。会员资料的汇总、分析、预测为建立商品与消费者偏好之间的关系提供了依据，包括在细分市场上的对应分布、时空分布等等。会员资料中的联系办法让卖场可以与消费者“点对点”沟通信息，如DM、手机短信、Email等，关键信息可以瞬间大批量准确传达。当然，节省的成本也要回馈于消费者，比如建立会员中心，提供免费会员服务等。

　　不论是已购买的客户还是潜在客户，对它们的调查数据不但可以指导卖场的商品管理、商场管理和促销管理，对设计、生产、加工企业也极为珍贵，它们甚至愿意花钱来购买这些信息。国内知名的调查企业对外销售的品类调查报告绝大部门来自零售店。

　　五、整合异业资源
　　
　　一是相关品类的“品类杀手”。“品类杀手”有时会在聚集人气时暴露其高成本性——闲逛与冲动购买少之又少。有些相关品类店走到了一起，如电脑与家具，他们在消费者筑巢阶段——新家庭组建时——有极强的关联性和互补性，他们可以设计联合DM，甚至相互以自己的商品作为对方的奖品，它们各得其所。要注意的是，两家的准客户必须大部分吻合。

　　二是媒体资源，品类杀手可以“承包”媒体，然后“零售”给各个品牌。在前面我们提到单个经销商力量较弱，杀手的力量在这里可以充分体现出来。电视上我们可以包下“数字生活”栏目，报纸上包下“数码时代”等等，在分售给各家后，既能有大店的形象，也能见到产品信息，可谓一举双得，成本大大下降。

　　三是其他供应商，如名片印制、保洁、商务服务等。

　　六、整合市场资源
　　
　　“品类杀手”的货架永远是稀缺资源，带动天空、地面、内外墙面，甚至广播、空气等都成为促销资源。新品上市和指定品种促销往往通过这些资源的使用达到目标。“品类杀手”中的品牌竞争尤为激烈，吸引眼球就意味着早胜一筹，对这些资源充分合理的规划，是一个重要的利源。

　　三星在深圳赛博一层开设了一个体验中心，主要作用就是展示产品，扩大品牌影响力，销售实战业绩并不理想。但如果换个思路，用适度的经营性亏损打造一个体验中心的知名度，对大品牌来说未尝不是一桩合适的买卖。

　　一是广告位。外立面广告和室内天空、地面广告位、电梯广告位的价值显而易见。

　　二是活动区。非常年的展示是许多品牌路演的必须。虽然4P的总量都在急速扩大，活动、现场推广的比重更在增加。

　　三是促销，特别是营业推广。众多小经销商无力独自策划执行的一些促销活动由“杀手”牵头完成。

　　四是广播、海报和其他。有人说，卖场内空气都可以卖钱。当人们经历在食品卖场内受现烤面包香味吸引而购买；或听了音箱的动听音乐起而购买后，就不会怀疑这种说法了。

　　七、整合人力资源
　　
　　一切精彩的想法都通过人来完成。“品类杀手”也好，其他业态也好，在人力资源的发展上，滞后于制造业，国内尤显如此。所以零售业在初期一定会借重制造商的人力资源。

　　制造商的人力资源是其销售经理、促销员和培训资源。任何一家成功制造商品的公司，一定深入研究或研究过销售。这样的例子不胜枚举。而制造商也希望通过分销规划，具体影响到零售商。这样，有些零售商为厂家提供了办公室，将促销员纳入员工管理，还定期不定期地谦虚地接受厂家的培训，而这一切不正是整合人力资源吗？！

　　还有是经销商的销售代表、促销员，供应商的专家与业务代表，都可以通过一起工作，获取直接的解决问题和间接的技能转移。

　　小结：

　　“品类杀手”更多地整合投资人、制造商、经销商、消费者资源，甚至整合异业、各种市场和人力资源，让我们看到差价以外的滚滚利源，这才是零售商赖以生存发展的金刚钻！时时磨砺，一定可以成就“终端为王”的梦想。