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    家乐福（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）,这家连锁店遍及全球四大洲29个国家和地区的跨国零售企业,日前是仅次于美国沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍｕｒｔ）的全球第二大零售商。经过40多年的不断发展、并购与创新,总部设在巴黎的家乐福已成为拥有9500多家分店的跨国零售业巨头,在欧洲、亚洲、拉美的零售市场上展示出巨大的生机与活力。2000年,家乐福销售收入已达600亿美元,家乐福每到一处,其分店超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型观念,无不让大大小小的本地超市、百货公司及至其他跨国零售商感受到巨大的压力。

    面对家乐福的竞争优势,我们不禁要问：家乐福的成功之处究竟在哪里？本报记者日前采访了来青考察的家乐福中国区总裁施荣乐先生。家乐福（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）在法语中意为“十字路口”,源自其早期一家建在通向五条路的一个路口上的超市。其中文名字为“家乐福”,意为家家快乐又幸福记者：家乐福的法语名字很有意思,这是否意味着它注定要从“十字路口”的四个不同方向往外扩张呢？请介绍一下家乐福的发展历史。

    施荣乐：1959年,家乐福创立于法国。1963年,其创始人福利埃在巴黎郊区建成了第一家购物面积为 2500平方米的大型超市。10年后,家乐福开始走出法国国门,在西班牙的巴塞罗那建立了在法国之外的第一家大型超市。1995年,家乐福与法国另一家大型（食品）零售集团普美德斯通过交换股票实现合并,新集团仍然名为家乐福。据美国《财富》杂志世界经济500强企业统计显示,家乐福与普美德斯在合并后新集团按同样标准在世界500强企业的排名已跃居前30名。

    目前,家乐福市值约为471亿美元,是世界第二大零售连锁集团,分店总数达9500多家,分布已超过世界29个国家和地区,其中拥有大型超市600多家,超市近3000家,小型折扣商店及便民商店5000余家,拥有员工24万人。零售业历来就是一个主要由价格和服务的差别决定企业竞争力的行业,各个零售商向消费者提供的商品在花色、品种上基本相同,所不同的是经营理念、企业文化的取向、商品价格及非价格特征、管理与服务水平的高低以及由这些因素所带来的满意程度的差别记者：“一切为顾客着想”是家乐福经营理念的核心,这是否是家乐福有别于其他零售商而成为吸引顾客的重要因素？

    施荣乐：我们所有努力的最大目标就是尽一切可能满足顾客的需求。1992年,家乐福仅在法国以外的4个国家和地区拥有大型超市,而今,家乐福的市场开拓到了二十多个具有不同文化的国家和地区,这对于家乐福来说无疑是个挑战。

    当家乐福的运营跨越了不同国家时,家乐福仍然坚持自己的经营理念,即“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”。同时,家乐福在综合各国不同的语言、历史和传统的基础上,非常注意吸收各国的文化精华,创造出其更具国际性、兼容性和适应性的管理体系。

    这是因为每一个零售分店就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。比如,在信奉天主教的波兰,家乐福的新分店开张时,在剪彩仪式上请来了华沙的一位德高望重的神父；而在巴西,家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层叠加,而是单层放置；同样,在中国分店中蔬菜采用斜切或竖切法,而不是采用欧洲的横切 法。正因为我们强调融入当地文化,所以,家乐福在世界各地具有很强的适应能力和发展潜力。

    家乐福的服务宗旨是：顾客满足是我们一切工作的最高目标。家乐福的创造者非常清楚,顾客的需求是在不停变化,那我们就必须提供合适的商品,合适的价格。关注我们的顾客,使我们能满足他们的需求,这是我们最关心的问题。因此,判断我们的表现和业绩的唯一标准就是顾客。“一切为顾客着想”是家乐福企业价值的根本表 现,而这些都必须真实地反映在我们的服务全过程当中。比如,我们专门设立了客户服务部,建立不满意就退货制度,定期召开圆桌会议听取顾客意见,在卖场设立意见箱征求顾客意见,根据顾客的要求,不断丰富我们的商品、改进我们的服务,以满足不同层面的各种需求。需要说明的是――― 家乐福完全根据顾客的需求替顾客对商品进行选择。为了替顾客节省更多的钱,也为了实现我们的超低售价,我们总是努力争取获得更佳的采购条件,即以最低的价格采购最优的商品。能否把自己的经营理念在经营中贯彻、落实并传输给员工,这对家乐福来说是非常重要的；家乐福对不同商品的销售及销售速度都有专人进行监控,同时能够保证以新鲜的状态卖给顾客；家乐福每到一处都积极寻求与有经验的当地供应商建立良好的协作关系记者：任何一个企业都有自己的经营理念和服务宗旨,但如何有效地体现在整个经营活动中,却是许多企业没有解决的问题,请介绍一下家乐福在这方面的成功经验。

    施荣乐：能否把自己的经营理念在经营中贯彻、落实并传输给员工,这对家乐福来说是非常重要的。对此,我们有专门的教师对员工进行经营理念的讲解,并通过考核来验证员工对经营理念的运用程度,其目的是让员工认识到经营理念的重要性,使员工在工作中运用好家乐福的经营理念,从而为顾客提供优质的服务。员工整体业务水平高低与否是关系到家乐福经营好坏的一个重要因素,所以,我们不断对员工进行岗位训练,以促进店铺整体经营水平的提高。家乐福有自己的一套员工业务训练流程,其项目包括：1,服装、仪容、礼仪；2,3Ｃ（笑脸、敏捷、诚恳）；3,沟通、服务场所的资讯、工作的进行方法；4,店铺的清洁；5,为既定目标工作（计划――― 实施――― 考核）；6,提供好品质的商品等等。

    商品管理对于任何一个超市都是非常重要的工作,家乐福同样重视这项管理工作。首先,抓好缺货管理,超市缺货会使顾客的要求无法立即得到满足,而且还要花费更多的时间到别处购买,如果一个超市经常出现这种现象,顾客一定会大量流失,并导致营业额大幅下降。因此,如何让缺货率降至1％以下,是家乐福管理商品的重点指标,对此,我们有相应的同期盘点措施,电脑会自动统计商品的销量并能打出相应的订单,同时,我们对不同商品的销售及销售速度都有专人进行监控。其次,在商品新鲜度管理方面,家乐福非常重视生鲜食品及日配货的管理,能够保证商品方厂商――― 后场――― 卖场均能够维持在恒温状态下,并以新鲜的状态卖给顾客,从而使损耗降至最低。家乐福的成功离不开合作伙伴――― 供应商的支持。家乐福每到一处都积极寻求与有经验的当地供应商建立良好的协作关系。为了保证商品的准时配送,我们针对不同商品对供应商配给时间的要求也不相同,比如,对于生鲜食品、饮料及烘制品等,为了保证其鲜度及使用期限,在不能有过多库存的前提下,要求供应商在开店前送达店内,以满足顾客的需求,供应商能否提供符合家乐福经营理念的商品也是非常重要的,商品良好品质是我们的信誉,在家乐福超市中的上万种商品中,超过50％的品种是对人体健康直接产生影响的食品,因此,我们有专门的质检部门对厂商提供的商品予以严格的检查,包括外观、保质期限、标示内容都须符合规定,此外,生鲜食品等还须有卫生检验合格的证明,否则,一律不能进场销售。

    生鲜食品的经营对家乐福来说,利润并不太高,但家乐福却非常重视生鲜食品的管理,因为生鲜食品关系到每个顾客的生命和健康,虽然做这项工作非常辛苦,但换来的却是广大顾客对家乐福的信任和支持记者：在家乐福的经营理念中,货品新鲜着重体现在生鲜食品的经营上,而这正形成了家乐福的主要经营特色。然而,在业内人士看来,生鲜食品的管理难度最大,那么,家乐福是如何解决这个难题的？

    施荣乐：家乐福各店所经营的生鲜总量达3000至5000个品种,家乐福的生鲜食品包括肉科、蔬菜科、沙拉巴及面包食品。沙拉巴由熟食品、自制配菜、麻辣拌菜、自制热炒和凉拌菜类构成。这种分类是家乐福长期经营的总结,有利于生鲜食品的贮存和管理。

    消费者对生鲜食品最关心的是质量和价格两个因素。因此,家乐福的生鲜经营原则是,保证商品新鲜、价格优惠。当然,做到这些并不容易,它需要采购、存货、销售等环节的密切配合。

    采购是保证生鲜食品最重要的一个环节。家乐福对生鲜食品有严格的采购标准,具体某一类产品,不同规格、不同质量有不同的采购价格。在注重质量的同时,家乐福也很重视生鲜食品的质量与价格的关系,必须要让顾客认识到购买的食品的价格也是合适的,即“物有所值”。家乐福的采购有三个步骤及程序,首先要定期调研竞争对手的商品价格及质量,把其做为采购、谈判的依据,其次有专门设立的收货部把关,检验所进的货与所订的货是否相等,最后是内部监控,家乐福中国区总部设有专人负责中国各分店商品的检验,每隔两个月,质检人员分别对每个分店的商品质量、库房、卖场和服务等进行全面的检查。家乐福的生鲜食品的采购标准是全球统一的,由于各国国情的差异性,根据中国居民的特点做了一些调整。家乐福严格遵守采购标准,即使店内缺货,也不会进质量不符合要求的商品。

    库存控制对生鲜食品管理的要求很高。家乐福对不同的生鲜食品,设定了不同的库存量,一般来说,肉类食品库存控制在一至两天内,水果为两天,蔬菜为一天,鱼类无库存,当天卖不完就扔掉,因此每个店都根据电脑上反映的销量来供货,尽可能做到无库存,即使有的货第二天仍可以卖出,但这种货不符合家乐福的存货标准,所以一定要扔掉。当然,我们不是骗不了顾客,而是不能骗顾客,这是我们的原则。

    经营生鲜食品是一项技术性很强的工作。家乐福对此在招聘生鲜管理人员时要求非常高,并有自己的一套规定和程序。选择标准主要有两个方面：一是要有一定生鲜管理经验的人,二是要有较高的文化程度的人。家乐福在上海设有中国区管理人员培训中心,并在上海和青岛两地设有培训店,青岛是精肉课的专门培训基地,培训时间一般为半年到一年,通过这种方式,使家乐福有了雄厚的生鲜经营人才贮备。

    家乐福生鲜食品销售管理内容包括：标价、补货、上架、陈列、促销、退回及变价业务等,这些业务都有严格的标准和程序,比如,生鲜食品的补货上架业务,首先要将原有商品拿下,清理货架及原有商品,接着将准备补充的新货放置在货架的后段,再将原货放在前段,然后整理商品排面,以呈现商品的丰富感,为了加强鲜度管理,家乐福采取三段式补货陈列,即在早上开店时,陈列全部品项,但数量保持在当日预定销售的40％,中午再补充30％ 的陈列量,下午营业高峰再补充30％的陈列量。家乐福每开一家分店,首先要对当地进行详细而严格的调查与论证,历时都在一年以上,涉及的领域包括文化、气候、生活习惯、购买力水平等各个方面。青岛是中国大陆一个极具魅力的城市,家乐福在青岛的二号店预计今年年底开业记者：家乐福对开设分店的标准很苛刻,那么,您 如何评介青岛以及家乐青岛名达店的经营状况？

    施荣乐：青岛是中国大陆一个极具魅力的城市,实践证明,我们作出在青岛这个充满活力和非常美丽的城市开设家乐福在中国大陆的第27家分店的决定是完全正确的。

    尽管家乐福青岛名达超市的经营面积和经营品种在中国大陆家乐福27家分店中仅排在20名以下,但它在自1999年12月9日正式开业以来,创下了不凡的业绩。2000年,家乐福青岛名达店的销售额达4.06亿元,生鲜销货名列27家家乐福分店首位,同时,名达店在2000年创下买单量580万的家乐福全球记录,这让我既感到惊讶,又感到自豪。

    我非常高兴的看到,家乐福青岛名达店不仅已成为青岛市民购物的首选最佳商场,而且还为当地财政上缴了2300万元的税金以及为政府解决了近700人的就业问题。我想,今后我们还要在这些方面更加努力。因为山东省副省长、青岛市长杜世成先生说过这样的话：青岛的市民已经不把家乐福看作是法国的企业,而把它看作是自己的企业。

    青岛是一个具有良好投资环境和充满具大发展潜力的城市,所以,我们已决定在这里继续开拓业务。家乐福在青岛的二号店预计今年年底开业,二号店建筑面积近3万平方米,比现在青岛名达店的店面大了将近一倍。在此可以透露一下,我此次来青考察的目的是探讨在青岛建立家乐福全球采购分支机构,这足以表明我们愿和青岛建立长期合作的迫切心情。