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　　零售商的发展要从快速反应到高效反应，切莫面对什么事情都揭竿而起，挥刀便砍，这样既可能误伤别人，还会害了自己。企业的竞争导向不仅要快速，更应当注意高效准确，做到每一次反击都是最有力的打击，这才是最重要的。

　　商品价格的采集是一种市场调查行为，市场调查本身是一种正当行为，是企业制定营销政策、发展战略、价格战略等的依据。功底扎实的市场调查，更是一个企业成功和发展的前提条件之一。

　　零售企业在应对竞争对手的冲击的时候，最为重要的就是判断过程，企业在面对竞争的时候，不论是否跟进调价都可能面临损失。如果不调价，可能因为竞争对手的影响，门店整体销售额下滑。如果调整价格，销售没有增长，没有吸引到顾客前来购物，那将更是雪上加霜，浪费企业的经营利润。因此，企业的竞争导向不仅要快速，更应当注意高效准确，做到每一次反击都是最有力的打击了竞争对手，这才是最重要的。

　　降价与不降价之间

　　那么对于商家来说，每一次采集到竞争对手的商品价格之后，应当如何应对呢？此时可能面对的是降价与不降价、坚持还是改变原有计划的选则。在判断降价与否的时候，应当注意以下问题：

　　调查和判断竞争对手商品价格制定的意图。对于很多零售企业来说，了解竞争对手的降价意图是做出抉择的第一步。竞争对手调低价格的原因很多，没有必要为对手的每一次调价都予以跟进，否则一方面打乱了自己企业的营销计划，另一方面对于某些商品的价格跟进不仅不会给企业带来销售，还可能削减自己的经营利润，得不偿失。

　　对于竞争对手而言，调低商品价格的原因很多：

　　竞争对手可能手头有一些临近保质期的商品或者是破损商品，这种情况通常不必跟进，虽然可能对方把价格压得很低，也做了很多宣传，但是这种特价行为就好像是拳击比赛中的“刺拳”，只是为了扰乱对方的注意力。

　　竞争对手因为季节原因在清理一些滞销商品，这种商品已经不能引起常规消费者的注意，所以不必跟进这种促销行为。

　　竞争对手可能会因为采购失误造成企业某些商品库存量过大，无法正常调剂或者退货，被迫在门店进行低价促销或者进行其他买赠活动，从而避免库存周转率下降。

　　零售商获得供应商的赠品或者是佣金折扣，造成商品采购成本下降，此时，零售商门店可能会通过一些促销行为将利润让给顾客。如果企业经过分析得到的结果是这种情况，则需要逆向查询自己的采购过程，是否也曾获得这一部分的让利折扣。如果是的话，是否能够跟进调低？如果企业因为销量不到未获得这一部分的佣金，需要企业根据商品的定位特点进行判断。

　　如果竞争对手采取是的主动竞争的方式选择某些畅销品进行竞争性降价，那么通常情况下，零售商都会进行相应的反击。反击的方式有两种，一种是实时调低该种商品价格，使得自己的商品价格低于竞争对手，获得价格优势。第二种方式就是通过其他同类型商品或者促销活动与竞争对手进行市场竞争。

　　当竞争对手所促销的商品是一些常规性的商品，则可根据顾客的反应予以处理。大多时候面对对手的常规价格促销，企业通过自己的常规促销予以反击即可。

　　是否有必要针锋相对的降价。如果盲目跟进零售商之间的价格战，其结果只会是两败俱伤。有些时候，零售门店进行所谓的价格调整是需要进行分析的。应对的方式也有很多，是否有必要非要在一个商品上杀得你死我活呢？近似于斗气式的促销降价行为其实已经不是在争夺到底谁高谁低，更多的是在烘托该地区的商圈氛围，引起更多公众的关注。

　　针对顾客消费习惯，有目的的调价行为，有张有弛才是成功之道。在深圳曾经有两家大型超市，由于两家是楼上楼下，所以商品信息的传递也非常迅速。当楼上超市在促销纸尿裤的时候，楼下的超市也马上跟进,结果虽然楼下的价格便宜，但是还没有获得什么利益，反而损失了很多利润。原来，楼下超市的定位是便民性质的超市，门店以水果，食品为主打商品。而楼上的超市是一家百货型的超市，周围的顾客买日用品都是在楼上购买。虽然楼下超市的价格调整得很低，但由于消费者没有这方面的购物习惯而导致最终失败。

　　会员制管理，针对顾客有目的的降价。有这样一家外资零售商，当面对竞争对手挑战的时候，他采用了传统降低价格的战术，并使用广告广泛宣传其特价商品，虽然他们暂时能维持住销售额水平，但是其付出的代价是巨大的。很明显，当他们回过头来观察购物顾客信息的时候，会发现他们失去了那些长期消费的顾客，取而代之的是那些偶尔光顾者。这样做显然是得不偿失。

　　不降而胜才是最高境界

　　其实，很多时候零售商可以不必通过降价就获得市场先机。降价与否取决于消费者，没有必要和竞争对手进行无故的“火拼”，也不必因为新竞争者开业时提供低成本的特价商品而跟着降低价格。

　　零售企业可以改变竞争的战场，还有许多门店还没有意识到这一点。零售商没有必要在广阔的阵线上作战，现在更多的企业致力于保留其最佳顾客，这些顾客提供了他们大多数的销售额和利润，通过这种方法，集中了自己的精力，才能保证可以获得更好的投资回报。例如,当某零售商在受到另一商家入侵的时候，该零售商实施了一个5％促销计划，即在促销期间，顾客达到某个消费额数就可以获得消费额5％的代金券，当该零售商看到新的竞争者在其商店附近开业的时候，他们告诉顾客，在竞争者开业的那个星期里面，他们的代金券将增值4倍，如果顾客兑换这些代金券，那么他们仍将会获得新消费额的5％的代金券。

　　对抗竞争者的目的是为了留住我们的目标顾客，如果你的降价行为只是赌气，吸引了大批的围观者和拣便宜的顾客，而影响了原本为门店贡献利润的顾客的购物过程，降低甚至阻挡了这部分顾客的购物意图，那才是最大的损失。

　　对于一个零售企业来说，他们所能提供的商品有限，所能提供的服务也有限，在有限的卖场面积上是无法面对和服务好所有顾客的。零售商完全可以通过对顾客类别管理进行有目的的促销和让利。零售商应集中精力在这些给他们带来大量销售额和利润的顾客身上，毕竟对于零售商来说，从偶尔光顾门店的顾客那里损失销售额要比从高消费顾客那里损失销售额好得多。

　　零售商的发展要从快速反应到高效反应，切莫面对什么事情都揭竿而起，挥刀便砍，这样既可能误伤别人，还会害了自己。