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　 百思买收购五星切入国内家电连锁业、国美永乐合并开始了大刀阔斧的整合……中国家电连锁行业风云变幻的2006年已经过去。2007年，新的开始，作为表现相对稳定的苏宁电器，如何看待行业的变化？苏宁如何把握机会？苏宁电器董事长张近东接受了本报记者的专访。

　　商报：从1990年南京宁海路的一家空调小门面到现在遍布全国的家电连锁巨头，这10多年的发展道路上苏宁最艰苦的发展时期是什么时候？您曾经说要做百年企业，做中国的沃尔玛，现在的苏宁离您的目标还有多远，下一步的发展侧重点是什么？

　　张近东：苏宁发展过程中最艰难的时期是在上世纪90年代末，传统商业不受重视，整个家电行业也不景气，还要不要做下去？怎么做？内部面临着决定生死的抉择。那时我坚信一条，家电一定有需求、有市场，有市场就一定有商业的存在的价值。所以，我们在公司内部提出二次创业，坚持专业化道路，率先提出了全国连锁，提出“3天开一家连锁店”，创新建立了家电连锁的发展模式和标准。

　　但在内部，我们的管理团队争议很大，放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有先例的连锁零售，能行吗？在外部，对开1500家店外界一片哗然，有些合作伙伴表示担心，有媒体质疑说“3天能开一家店吗？”面对这样的压力，我们不去争论，就埋头去做。今天来看，家电连锁已成为行业标准，2005年我们就已经做到了2天开一家店。

　　现在苏宁已经成为中国家电连锁的领先企业，但距离做中国的沃尔玛还有一段距离，但却可以看到，我们成长的空间还很大。中国的传统电器和消费电子市场达6600亿，而现在占据主导地位的前两家家电连锁的市场份额才在20%左右，到2010年，中国家电市场将达到1万亿，所以我们的路还很长，发展空间还很大。

　　目前苏宁只需要按照既定的规划，在后台方面继续加强物流平台的建设，在管理方面进一步提高IT技术的应用，加大人才的引进培养。在店面方面，强化精细化管理的同时，不断创新模式，提高单店质量。只要我们坚定这一发展目标，苏宁一定会继续保持稳健、高速的发展。我坚信，13亿人口的中国消费市场完全可以培育出中国的沃尔玛，而它必将由中国自己的品牌来主导。

　　商报：百思买摘五星，国美并永乐，是2006年家电连锁的大事件。您怎样看待这两件合并案对国内家电行业的影响，苏宁打算怎样应对？2006年家电连锁格局的变化没有对苏宁既定的发展计划产生任何影响吗？

　　张近东：苏宁一直认为，并购是企业发展的途径之一，苏宁未来也不排除使用并购这种方式，但我们认为，并购必须满足两个前提：

　　第一、并购成本，即划算不划算的问题。按照我们的投入，开设一家店的成本是1000万；开设200个店的成本就是20个亿。这也是我们衡量并购成本的算法。

　　第二、整合成本，即能不能有效利用的问题。被并购企业拥有自己成熟的文化，整合必须要文化融合。以我们大批招聘1200名大学生来说，他们都是一张白纸，比较容易地融入企业文化，但即使这样，还是担心稀释我们的企业文化。一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，我还没有把握。

　　2006年年中是个特殊时期，当时苏宁正在进行SAP系统上线工程和定向发行股票，而6、7月份国际家电零售巨头正式进入中国，国内同行发生并购重组，一时间舆论的关注点直指苏宁，很多人都为苏宁担心，苏宁怎么办？苏宁在干什么？我们没有去回应，坚持走自己的路，没有去改变我们既定的发展计划，2006年下半年苏宁的高速稳健发展证明我们的选择是对的。

　　商报：北京、上海等店面云集的城市是各巨头争夺的焦点，苏宁在这些城市给自己定的市场目标是多少？2007年苏宁在这些城市准备采取怎样的发展策略？

　　张近东：北京、上海都是中国经济、品牌的制高点，也一直是苏宁连锁发展的战略重地。苏宁已经于2006年在这两个地区率先建立了地区管理总部，并加快了连锁发展和市场推广的速度和力度。元旦期间上海苏宁销售同比增长120%，总量已跃居苏宁全国第一，增长率数倍于同行，而北京同样已经成为苏宁的营收利润中心，增长速度一直位于苏宁前列。

　　2007年，苏宁在上海的计划是，今年争取再开30家，达到60家，市场占有率上实现与主要竞争对手平分秋色。而在撕开上海铁幕的同时，北京苏宁也要全面出击。苏宁2002年进入北京，4年开出28家店。2007年苏宁一年就要再开22家，使总数达到50家，占据北京1/3市场份额。

　　商报：规模对于家电连锁行业非常重要，您曾公开表示，2010年苏宁将拥有1200家门店。但是，包括苏宁在内的几大巨头的单店盈利水平都在随着规模的扩大而下降，企业陷入了“扩张－利润下滑－再扩张”的怪圈。您怎么看这一问题？

　　张近东：规模和效益一直是企业发展壮大中不可回避的问题，也是在发展过程中必须考虑协调的问题。在中国，追求迅速采用各种手段扩大规模的家电连锁企业，以及单纯谋求区域领先，“做强再做大”的家电连锁企业，都被证明是不成功的，也是做不了百年企业的。

　　从1999年率先提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准执着地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作，先后打造了世界零售业最先进的SAP/ERP系统、6000多名应届大学生的“1200工程”、致力于服务硬件平台建设的“5315”工程、3C和3C+旗舰店模式等行业领先标准，为大规模的连锁扩张奠定了坚实的基础。

　　统计数据显示，苏宁电器的平均单店质量为中国家电连锁企业之首。在中国数千家家电卖场中，单店销量排名前五位的店面苏宁占据其中四个席位，分别是：南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。平均单店的高质量是苏宁坚持差异化竞争策略的最直接的成果体现。近几年来，在行业内收购蔚然成风的时候，苏宁一直在练内功，在做大做强的双重要求下，用两条腿走路来实现走得快、走得稳。

　　商报：去年底，苏宁着手将南京总部的部分管理职能平移北京、上海等地区管理总部。苏宁是怎么考虑的？

　　张近东：2006年4月，苏宁SAP/ERP在全国成功上线，建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，通过网链结构实现了跨区域、跨行业的紧密协作，这在国内零售业中是处于领先水平的。

　　SAP/ERP系统实施以后，苏宁对管理模式和运营模式进行了变革。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化；把各个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现跨公司的管理、跨地区运营；成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整，全面提升苏宁电器整体的精细化管理能力；苏宁在2008年内要在全国建设500个服务网点和30个客服中心，包括物流中心在内，整个工程预计耗资将超11.5亿元，销售能力将达800亿元，销售方式变得更加高效。