“开始时，最大的愿望就是赚钱”
　　
　　1966年，3岁的张近东刚刚开始以好奇的眼睛张望这个世界，“文化大革命”便降临了。

　　贫穷与苦难可以说是张近东童年的底色，也成为张近东最好的老师，磨砺了他坚强的斗志和不屈的个性。他从小暗下决心，要通过自己的双手改变穷困的生活。

　　直到今天，张近东仍然毫不讳言，是内心深处强烈的赚钱愿望使他走上了创业这条道路。

　　1984年7月，21年的张近东大学毕业，他主动请求进入企业。刚参加工作时的张近东月工资55.8元，每个月到固定时间都是领这个固定数目。与社会上生动鲜明的变化相比，企业的工作生活显得单调乏味。在张近东看来，这种似乎没有尽头的生活更像是一种慢性自杀。

　　张近东不容许自己放弃希望。不愿意就这样向命运的安排屈服的他在寻找时机改变。那时的他最大的愿望就是赚钱。

　　1987年，中国大地上第二波的经商热来临，张近东的哥哥张桂平“下海”，张近东毫不犹豫地跟着跳了下去。兄弟俩联手开办了一家空调服务公司。

　　当时的张近东在工作之余承揽了一些空调安装工程，虽然辛苦，但颇有斩获，至少赚钱比他在单位的工资高出许多。

　　谁又能想到，这种与空调的偶然接触竟成就了他事业生涯中十多年的“空调缘”和前半生的“家电缘”!

　　1989年，张近东和七八个同伴去了上海，在百乐门的一家店里要了杯咖啡喝，结账的时候发现竟然花了将近100元钱(相当于他当时一个月的工资啊)!在回南京的火车上张近东怎么想都觉得心疼。心疼之余张近东暗想：我为什么不能也搞一个类似的生意呢?说干就干，张近东很快在南京湖南路开了间名叫康乃馨的咖啡厅。

　　那是当时南京第一间咖啡厅。虽然这个项目运作时间很短，却为他积累了他事业的第一笔资金。更重要的是，张近东通过这间咖啡厅，结识了影响他创业方向的一个人：卞国良。当时的卞国良是春兰空调南京办事处的主任。
　　因为开咖啡厅要买几台空调，当时春兰在南京还没有代理商，商场卖的价格都比较高，张近东通过熟人找到了卞国良。没想到，卞很爽快地批了两台优惠柜式空调给他，这给当时的张近东留下了很深的印象。

　　后来卞国良去了张近东的咖啡厅。张近东报之以李，没有收他招待客户的钱，令卞对张近东也刮目相看。一来二往，两人惺惺相惜，义气相投，成了朋友。

　　与卞的结识促使他下了可以说是人生最重要的决定，1990年12月26日，张近东正式辞去了在豪威集团的职务，在众人惊诧的目光中急不可耐的一头扎进市场的大海，在南京成立了一家专营空调的小公司——苏宁交家电公司。
　　
　　“做事情只要有60％的把握就坚决干”
　　
　　其实，苏宁交家电公司的旁边还有一块牌子——春兰南京专营店，这是当时张近东经营的全部：专门从事春兰空调的经营。也许是张近东还不认识其他的厂家，总而言之，哪怕是只做春兰他也毫不犹豫。

　　后来张近东才知道，他这种做法无心插柳，却创造了一个全新商业模式：几年后，专营店／专卖店在各大企业里成为流行的营销模式，并扩展到多个行业。

　　在卞的引见下，1990年初，张近东赴江苏泰州春兰空调器厂参观，在厂里，张近东几乎立即敲定了经销合作的意向。他是个想通事情后干净利落的人，不喜欢拖泥带水：“做事情只要有60％的把握就坚决干。”
　　随即，张近东进入紧张的筹备过程中。在几乎没什么论证的情况下，张近东决定租宁海路60号的一间门面房，那是属于豪威集团的独立小楼，毕竟在这间公司工作这么久，人头比较熟。谈下来的租金可不低——一年7万元，而他手头年的资金只有辛辛苦苦积攒下来的10万元而已。

　　开业的日期一直没有最后确定，这让张近东有些窝火，因为一则春兰的要求比较高，二则由于那个时候装修工程都要招标后才能进行，耽搁了不少时间。本来张近东想在9月份开业的，至少可以赶个夏季的晚场，由于没有经验，开业时间一拖再拖，一直拖到12月底，而且花费至今看来仍然不菲，20多万!

　　1990年12月26日，没有特别的日子，没有特别的地方，倒是“特别”的季节——对空调的销售而言冬天并不受人欢迎。装修一新的苏宁交家电公司暨春兰空调专营店正式开张了。

　　没有人想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

　　当时全国空调器的产量很少，全国的生产厂家不过十来个，年产量仅24万台，还是属于紧俏商品，因此空调销售的价格虽然高，顾客还是络绎不绝，没有经过多长时间的宣传，这个小店就为很多人所熟悉了。

　　1991年春节之后，天气渐渐热了起来。这时的张近东突然发现，冒打误撞进入空调行业的自己似乎掉进了一个藏有丰富宝藏的陷阱里，钱花花地流了进来，财富来得如此迅捷，想不挣钱都难了。

　　现在看来，那似乎是个想不挣钱都难的时代，是个靠胆量就能发家的时代，摆个摊，搞个店，或者南下打工，海南淘金都足以改变人生的命运。但那个特殊的经济环境下做出如此的决定需要无比的勇气和胆量。那时，胆量就是一种智慧的体现。

　　张近东靠上了春兰这棵大树。他并没有在那里乘凉数钱，而是埋下心来，机敏地抓住每个身边的信息，并将它们变成机会。

　　他不但做商品零售还做空调批发，虽然货比较难进，做零售更赚钱，但他想让资金流动更快一些(那时的他不一定有资金周转率的概念)，这样规模就迅速扩大了。

　　销售疯狂的时候，张近东只管进货，不但进春兰的，还南下广东批发进口空调。从南京到广东的火车他不知道坐过多少趟，总之是一有信息他就会背起包冲过去。

　　在火车上他特别喜欢的食物是炒花生米，直到现在苏宁电器大厦内的招待酒店中都有这份招牌小吃，苏宁的人都喜欢吃这个。张近东说每次吃起这个，都会令他想起那段时光。

　　令张近东依然吃惊的是，1991年8月，当一个空调冷冻年度(企业一般将每年的9月到次年的8月视为一个年度，称为冷冻年度，作为企业结算的时间周期)结束的时候，盘点下来，他的小公司竟然在不到一年的时间里做到了2000万元的销售业绩，赢利达数百万元!

　　1991年下半年，他去了深圳。席间，一位供应商对他说：“现在百万富翁不稀罕了，深圳已有千万富翁啦，”听了这话，年轻老成的张近东没吭声，只是默默地喝了两杯酒。谁也不会想到，这个不到29岁、才入行不到一年的年轻人已然跻身全国千万富翁之列。
　　
　　“通过情感贏得大家的尊重。在业内达成共识”
　　
　　1993年，苏宁与南京八大商场之间的竞争令张近东一战成名，大获全胜。

　　当胜负已成定局时，有人问张近东苏宁凭什么能赢得这场看上去实力悬殊之战，张近东认真地总结说，苏宁有三张王牌，即“厂商合作、专业化服务、规模化经营”。

　　面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作，共同发展的角度，广交朋友，共谋利益。

　　苏宁在与他们做生意的时候显得相当厚道，你赚多少，我赚多少，好说好商量，大家在价格方面相当透明。即使一些小的批发商因为资金问题，工厂不愿意发货，苏宁也会批发给他们，给他们一定的还款帐期。

　　重情意讲义气的张近东很快拥有来自全国的一大帮朋友，许多商家宁愿绕一道弯也愿意与苏宁合作。

　　张近东回首这段历史时总结说：“我们比工厂更能接近零售商，通过情感贏得大家的尊重，在业内达成共识。这也是奠定苏宁在行业地位中很重要的因素。包括我们现在跟供应商打交道，也是延续了这种文化。在取舍的关键时候，这种感情会发挥作用。”

　　张近东认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂商的合作关系更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就去找多大的伙伴”。

　　他甚至更为直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，市场短缺时如此，将来市场变了也还是如此。

　　经过商战洗礼的苏宁，对自己的市场判断能力和运作能力，特别是与上游供应商之间的新型的共贏合作模式所展现出的威力更具信心了。

　　上个世纪90年代初，春兰实行的是经销商购股制度，把商品折算成股，一股代表一定金额的货物，每年都会做相应的调整，1992年，苏宁一次性定了18股春兰空调，18股是900多万!这样，成立仅仅两年的苏宁就成为春兰的第一经销大户。

　　此外，苏宁还积极拓展所经营的品牌，不把鸡蛋放在一个篮子里，以扩大规模，降低风险。

　　苏宁迅速与当时正在崛起的华宝空调建立关系，而且第一次就是大手笔订单。第一次合作苏宁要借助南京五交化的渠道。1992年秋天，当张近东亲手把500万汇票送给五交化的经理时，对方不相信有这样的好事，开始时不敢要，谈到后来他说既然张总敢做，他们也赌一把，五交化也追加了500万元的订货。结果那一年他们获得了成功，五交化也赚了一笔。

　　1993年9月进入公司的现苏宁集团副总裁、营销总部执行总裁金明的记忆中，1994年有两件重要的事情给他留下较深的印象：“美的三洋空调老总潘文博上任后，他的秘书来到南京，虽然当时没什么重大事情，但我们一次给他打款打了上千万，这相当于是一个很厚重的见面礼。那个时候象他们工厂，一年能做到几千万的又有几家呢?”还有一件事情是，当初苏宁与美的进行初次合作时，就一次性包销了它4000台空调，而且都是比较难卖的机型。

　　也正是如此，张近东和潘文博的私人关系非常好，几成莫逆之交。

　　不到三年的时间，一个拥有4000多家分销商的覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。

　　1996年，苏宁的销售额达到15亿元，由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地，在空调销售方面，无论是品牌、网络或是规模，已无人能望其项背。作为国内空调的最大代理商，热心豪爽的张近东还经常帮助一些新生的空调企业走向全国市场。在张近东的直接过问下，苏宁每年都要帮很多企业在全国召开区域代理商会议。那时“我们相当于是企业经销政策的制定者，帮助企业在上海开，北京开。我们给经销商开订货会的时候，一开就是几百人……”
　　
　　“要从一开始就培养事业经理人而不是职业经理人”
　　
　　在员工的印象中，张近东是一个相当严厉的老板，如果吩咐下去员工做得不够尽责，张近东才不管什么场合与面子的问题，会立即劈头盖脸将批评泼出去，因此，许多员工工作时战战兢兢的，不敢有丝毫马虎和疏忽。

　　公司的员工很多都领教过他的厉害。对于张近东发脾气时候的情形，金明认为可以用“天塌地陷”形容，“他的声音很大，仿佛可以将屋顶掀起来。”但他又说：“往往他的批评是对的，它直接撞击你的心灵。”

　　金明说刚到苏宁报到那时，“对自己要求严多了，整天想着追求上进，注重自己的表现，老板一点不高兴都觉得天要塌下来的样子。不像现在的一些大学生，老板说了几次都当没事儿似的，错误照犯。”

　　对于自己的脾气，张近东有着自己的理论，至今仍然坚持：“批评是对他们的帮助，如果不批评，放在肚子里怎么行呢?”

　　对此，苏宁现资金结算中心总监、1991年进入苏宁的刘晓萌的回应几乎是张近东的解释版；“这也证明他有强烈的责任心。他批评你了，你就知道该怎么做，如果不批评，你就不知道错在哪里，可能你还会认为是对的。”
　　张近东几乎是个完美主义者，对自己苛责，要求员工做的自己身体力行，同时，他常常给员工很高的目标，并责令员工完成，“如果事情没有做好，肯定会挨批的”。

　　对大学毕业生的招聘反映了张近东独具的用人观。现在很多急功近利的企业不愿意接收、培养大学生，喜欢用熟手，有经验的人，但在张近东看来，大学生的素质很高，而且可塑性强，虽然有些人会离开，但留下来的将是奠定公司人才结构的良好基础，成为未来的中坚力量。当今社会人人都认为工作经验是选拔的重要指标。但当时的张近东从第一年开始就有计划地接收刚毕业的大学生。他认为，大学生就像一张白纸，可以在公司里从头描画，成长起来就是公司最忠诚的人才，而且是有智慧和巨大潜力的人才。

　　外表看着文弱的金明1993年大学毕业进入苏宁后，很快成为苏宁早期的业务精英，也是苏宁连锁运营的关键人物。还有一位副总裁任峻则是1999年进入苏宁后担任张近东的秘书，在其一手调教下迅速成长，其提拔几乎是连级跳，显示张近东的识人用人的不拘一格。

　　21世纪初，张近东的大学生情结甚至发展成为苏宁电器浩大的“1200工程”，在苏宁连锁发展的高速阶段，苏宁依然每年接收上千名大学生。两三年下来，公司上来的面貌迅速改观，许多大学生成为苏宁电器人才队伍的基础力量。
　　
　　“赚1000万时是自己的，当赚更多钱时，就是属于社会的”
　　
　　洞悉人性的苏东坡说：“处贫贱易，处富贵难。安劳苦易，安闲散难。”但这些难关竟被张近东轻松地跨过。
　　年轻的张近东表现出比远超出同年龄人的深谋远虑的企业家心态。这表现在，他对于公司员工的奖励上。他的目标是使苏宁成为南京市员工收入最高的企业之一，也是南京市最值得羡慕的公司之一。

　　在很多人眼里，张近东是个豪爽大方的老板。对员工，他向来该奖就奖。那时苏宁公司的员工月收入几百到上千元甚至数千元，远高于一些国有企业的固定工资。

　　张近东向来不吝啬发奖励，星期六加班工作还每次补40块钱，晚上或星期天加班还有不等的加班补贴。据一位老员工回忆：“那个时候激励手段可多了，主要就根据销售，销售多了，张总一高兴，哈哈，就有奖励……”
　　张近东没有忘记员工们的付出，在公司开张的第一年，也就是1991年的9月，打了大胜仗的张近东给员工集体放假，亲自率领员工到北京旅游。

　　后来，这种优秀员工度假旅游就形成了一种惯例，在每年8月份空调冷冻年度结束后公司都会安排，而且大多数情形下都是乘坐飞机!在90年代，别说民营企业，就是许多国有企业、政府机关的人乘坐飞机的也很少的啊。
　　金明至今仍能回想起1993年第一次乘坐飞机旅游时的神气劲儿。那个时候才刚刚大学毕业不久就能够坐上飞机，配上大哥大，令很多人眼热不已，自己那个美劲儿就甭提了。

　　“他(张近东)非常关心大家，你付出他都会给你相应的回报，他现在还是这样强调，只要你对苏宁有付出，苏宁都会给你回报。这种回报不光是金钱上的，还包括职位的晋升，让你感觉这个企业中是非常向上的，因此在这种环境中你也不会斤斤计较，因为干得心情比较愉快! ”

　　直到现在，张近东依然保持着一个那时形成的习惯。现在的他虽然不可能关心全部的员工，但每逢节日的时候，像五一、端午，他就会先想到给员工发东西，六一儿童节给骨干们的独生子女，特别是外地负责人的独生子女，送些礼品慰问他们的家属。骨干人员的结婚问题，孩子上学问题，张近东都会亲自关心与安排。年终的奖金他也会亲自询问是否发放到位。

　　张近东颇推崇财散人聚，财聚人散的理念。苏宁尽管100％是张近东个人投资的产业，但张近东却总是刻意“淡化”自己的“个人努力”或“家族奋斗”，坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗。2004年，苏宁上市后，张近东还主动将自己的股份稀释至35％，苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价跃超百万元、千万元。而在苏宁内，管理层中却没有一个张近东的亲戚。

　　在分享财富之外，张近东更乐于分享舞台。他对手下不但信任，而且愿意给予机会，由此，张近东手下有孙为民，金明、范志军、凌国胜、蒋勇、陈金风、赵蓓、丁遥……等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。

　　张近东的财富观是：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的，苏宁是社会的，不是我个人的。我张近东只是管理者和责任者。”他认为，员工才是苏宁真正的财富。

　　张近东坦言他笃信程朱理学“生财大有道，以义为利，不以利为利”的价值观、义利观。苏宁尽管100％是张近东个人投资的产业，但为了企业的未来发展，张近东主动将自己的股份稀释。

　　“爱人者，人恒爱之。”张近东的散财却为他聚集了一群忠心耿耿的人才。在苏宁大厦采访一些高层人员，到晚上八九点他们还在开会，开完会不吃饭就直接坐在记者面前，而且没有丝毫怨言。令笔者都为动容，想起《孙子兵法》中一句话：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”

　　很多大区的总监，提起张近东和苏宁更是满怀深情与感恩，说苏宁给他们提供了一个绝佳的舞台，他们觉得非常幸运。而更幸运的是他们有张近东这样虽然有时严厉但真正关心他们价值的“家长”。