成功的物流企业看上去都差不多，而处于战略调整期的传统物流企业却各有各的烦恼。虽然我国的物流产业还处于形成和发展的起步阶段，但我国已经进入了WTO的预定轨道，传统物流企业在自己还没有来得及显示其市场存在的时候，就必须面对经济体制和市场游戏规则发生重大变革的挑战。因此，传统物流企业能否通过战略调整顺利完成转型就事关其生死存亡了。

    一、什么是战略调整？

    所谓战略调整，就是根据市场竞争环境的变化，不断改变企业的资源配置方式和调整企业运行机制的过程。用通俗的话来说，战略调整就是要解决企业的市场定位问题。

    企业的市场定位问题又可以分解为三个彼此独立而又相互关联的子问题：一是“向何处去”――目标或前进方向问题；二是“从哪里来”――起点或现状评价问题；三是“路径选择”――手段或竞争策略问题。所以，物流企业的战略调整实际上就是从精心回答这三个问题开始的。

    目标问题要解决的是未来发展的问题。必须回答未来的客户范畴，目标客户的物流竞争战略走势，服务品种，运作规模，运营和管理模式，所需的资源配置，可能产生的物流成本节约或赢利水平提高等问题。

    起点问题要解决的是现状评价问题。必须回答目前的客户群状况，物流服务的结构和范畴，成本的大小和结构，有关资源的配置效率，现有能力与客户要求和实现未来目标的差距等问题。

    手段问题要解决的是服务竞争战略选择问题。必须回答企业的核心竞争力所在，竞争对手的状况，市场拓展的切入点在哪里，组织机构的改变，服务模式的创新和通过何种手段来弥补服务能力与市场竞争要求的差距等问题。

    显然，市场定位的问题不管是对生产制造和批发零售企业，还是对物流服务企业都同样存在。所以，物流企业的服务战略调整和生产制造（或批发零售）企业的物流战略调整就在企业竞争战略的层面上构成了相互依存又相互博弈的关系：企业的物流战略调整要求获得物流企业的支持，物流企业的生存和发展又依赖于企业的物流战略调整。

    二、物流企业战略调整的逆向思维

    事实证明，企业战略调整的成功经验往往因为制度环境、文化背景、管理理念和资源条件等差异而无法复制。如UPS的全球配件物流服务网络；沃尔玛的快速补货系统；夏晖（HAVI）公司与麦当劳的战略伙伴关系；FedEx的空运服务能力等。因此，要拿一个现成的战略调整方案来套用并立马见效是不可能的。那些成功的战略调整案例仅仅具有借鉴和启迪的作用。而哪怕是借鉴也必定是一个管理创新的过程。

    所以，传统物流企业要完成战略转型还是要立足于管理和体制的创新，要根据实际情况制定自己的战略调整方案。那么，究竟什么是“实际情况”呢？

    众所周知，现代物流的精髓就是客户服务。物流企业是为目标客户提供物流服务支持的。物流企业在微观层面上的客户服务必须以客户的真实物流需求为依据。同样，物流企业在宏观层面上的战略调整也必须以客户的物流战略调整为依据。事实上，作为其主要服务对象的生产制造企业和批发零售企业的物流竞争战略调整必然会通过市场供求关系反映到物流企业的实际运作过程中来，并对物流企业的服务战略调整提出新的要求。如跨国公司的全球营销就要求物流企业提供全球化的物流服务支持。

    因此，物流企业的战略调整如果仅着眼于自身的服务设施和服务能力是不行的，必须关注客户的物流竞争战略调整方向并与其实现某种程度的联动或互动，必须为客户企业提供量身定制的物流解决方案。所以，所谓的实际情况就是客户企业物流竞争战略的调整方向。

    物流企业的战略调整必须首先考虑客户企业的物流战略调整。

    三、企业物流战略调整的可能途径

    毫无疑问，企业物流战略调整的目的是要解决竞争战略的手段问题。即如何通过物流服务竞争来降低物流总成本，提高客户服务水平，与客户和供应商建立战略联盟关系，以便提高企业整体的市场竞争力。当然，在不同的市场环境条件下侧重点会有所不同。这就是物流企业战略调整的基本依据。

    细分的来看，企业的物流竞争战略调整可能有以下五种途径：

    1、内部跨部门边界的物流功能整合

    企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口服务等职能部门合并，成立独立的物流管理部门。或在企业高管层设立企业物流总管，建立企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制，在企业内部实行物流运作的一体化管理。如和光集团在安达信的指导下于1998年8月成立集团物流中心并设有集团物流总监。

    2、将物流资源和职能做企业化分立

    企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去，成立独立的物流经营公司，或独立核算的物流事业部。新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户，同时，也会根据服务能力情况在市场上寻求外部客户的业务，以提高物流资产的使用效率。

    企业采取这样的物流战略调整，往往可取“一箭双雕”的效果。一方面储运等物流资产和业务剥离后，可以使得原先隐性的物流成本显性化。物流成本边界的清晰必然有助于企业更好的管理物流运作，提高资产使用效率，并提高企业整体的管理水平。另一方面，企业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌，在提高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势和母公司的品牌形成有效支持。应当说，海尔集团在这方面的调整――海尔物流的运作――是比较成功的。

    山东东大化工集团则将公司的运输车辆拍卖给职工，将公司自营的运输能力外部化，同样取得了划清运输成本边界和节约运费的效果。

    3、成立合资的物流经营公司

    这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流公司运作和管理技能，并在实际上将自己的物流运作全部外包给第三方（或“第四方”）的过程。对企业来说，这样的战略调整既能够进一步提高物流管理水平，又保证了对物流运作外包以后的控制权，还是一个拿物流业务换取物流网络，通过资产和业务重组进入物流服务业市场的过程。

    如青岛啤酒集团以原有运输公司为基础，注册成立具有独立法人资格的物流有限公司。科健集团将原手机营销体系中的有关售后服务人员、业务和相关资产剥离并组建独立的物流服务公司。

    再如2001年8月小天鹅集团，科龙集团与中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开发区建设创业投资有限公司科龙集团共同出资组建广州安泰达物流有限公司就是一个比较典型的案例。从股东的结构来看，有小天鹅和科龙的家电物流业务基础，有中货的运输服务和物流管理能力，有网络的IT系统支持，还有战略投资者的加盟。应当说，这是一个几乎完美的企业物流战略调整组合。

    4、将物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司

    包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、协议仓储，外包给第三方物流管理公司如高水平的货代公司或专业化的咨询服务公司，以及外包给第三方信息服务公司如网上货运配载公司或物流IT系统服务供应商等。

    根据双方物流合作的互动性程度，物流外包又分为一般的协议外包和深度的联盟外包。一般的协议外包指的是诸如货运线路招标和合同仓储等。这是目前我国企业比较普遍采用的方法。后者如UPS作为第三方物流服务供应商要为福特汽车公司管理整车的配送过程，要向福特公司提供每一辆整车配送全程的可见性服务。

    深度的联盟外包至少应具备这样几个特点：为客户量身定制的物流解决方案，企业发展战略、发展目标和有关信息资源的共享，提供专为客户配置的服务资源和工作团队，以及确立长期合作的战略联盟关系。

    必须指出，协议外包中比较特殊的是大型建设工程项目的物流外包。这往往要通过招标程序来选择物流服务供应商。

    5、建立协作物流联盟

    若干企业将自己的物流业务拿出来建立基于互联网技术的协作物流联盟体系。一方面实现物流业务运作和服务能力资源的共享，在节约自身物流成本的同时获取规模经济效益，另一方面又掌握着对物流运作的实际控制权。这就是所谓的协作物流（Collaborative-Logistics）。

    如美国著名的麦片和甜品制造商General Mills食品公司，年营业额达60亿美元，在美国的工厂和配送中心有40余家，后勤和运输成本巨大。仅食品的年货运成本就达4亿美元，占其麦片产品上架成本的60％。经研究发现，之所以运费开支巨大的一个重要原因就是不足整车发运。公司要为卡车的空驶回程支付费用。为了消除卡车回程的空载，公司决定采用供应链自动化技术来与其它企业分享运力并逐步削减成本。

    2000年3月，General Mills食品公司找了一家专做包装食品物流的第三方物流服务公司――Nistevo网上物流交易公司，实际上就是一家网上物流运作的应用服务供应商（ASP）――来帮助自己对卡车运力进行在线整合。为此，公司与Nistevo公司一起开发了一个专用的物流和货运管理应用软件。在后台，第三方物流公司应用可置标语言技术（XML）将有关的物流和货运信息直接传送到General Mills食品公司的ERP系统。在前台则将General Mills食品公司的货运信息与运作400多万条线路的200多个承运人的货运计划进行配载整合。初始的协作物流联盟伙伴只有5家企业。

    结果，在不到一年的时间里，仅仅因为与网上物流交易市场的一个合作伙伴分享了卡车运力，General Mills食品公司就节约了73万美元。这个合作伙伴就是为其提供麦片包装盒等包装材料的Fort James纸制品公司（已被Georgia-Pacific林产品集团公司收购）。实际的物流运作就是在约3000公里的货运里程中，General Mills食品公司将产品从美国中西部的工厂整车发运到东海岸的配送中心，而Fort James纸制品公司则使用同一辆卡车把其包装产品运回其中西部的目的地。两个公司实行协作配载后的卡车实载率达97％，而过去则只有85％。服务可靠性增加到99％，同时司机的调度工作也大幅度下降。

    到2001年9月，这个由General Mills食品公司和Nistevo网上物流交易公司首先发起的网上物流交易平台已经扩大到19个伙伴公司，包括Nabisco Inc.，Hormel Foods Corp.，和Nestle USA Inc.等和100多个承运人。经测算，如果能够有3－4个协作伙伴在闭环的货运线路上分享运力，平均的物流成本节约将达15％左右。

    General Mills食品公司认为，通过网上协作物流交易市场使得供应链的运行更有效率，可以将年销售额的增长率提高1个百分点。通过更广泛的网上配载合作，可以将年物流成本降低6％，可节约2400万美元。供应链管理水平的提高还有助于减少每年约4.5亿美元的包装费用支出。

    可以预见，基于互联网技术的协作物流将代表未来企业物流运作的发展方向。

    四、物流企业战略调整的可能应对

    物流企业的战略调整要解决的是市场进退、服务范围选择和服务资源的重新配置等问题，即如何通过战略调整来适应目标客户的物流服务要求、为客户提供增值的服务、与客户建立长期合作关系和扩大市场份额。

    显然，如果物流企业对目标客户的物流竞争战略已经有了充分的了解，那么，物流企业的战略调整就已经有了一半的胜算。可能的战略调整方案将包括增强专业化服务知识、扩大服务能力、与客户或其它物流企业共建物流服务网络、提供物流信息分享手段和建立物流信息分享机制、与客户企业建立长期合作的战略伙伴关系等。

    有资料表明，在食品饮料业，物流战略调整正在向供应链合成和协作物流的方向发展。制造商正在从储备产品向储备能力转变。摩托罗拉，波音公司和宝洁公司等则以“简化生产”为核心调整供应链战略。电子产品的分销商正在从产品供应商向服务供应商转变。电子产品的制造商则调整渠道战略，从分销转向更多的直销。化工产品采购商则向分销服务供应商转变等。这些变化必然要求物流企业进行相应的战略调整和资源整合。

    如从3PL向3PI转变，即从第三方物流服务供应向第三方信息服务供应商转变；从JIT向JIC转变，即从即时的供应向即事的供应转变；从仓库向分销或增值服务中心的转变等。

    事实上，在进入21世纪的前夕，许多世界领先的物流服务供应商就纷纷调整其发展战略。如美国的CNF于2001年12月5日宣布将旗下的Menlo物流、Emery Worldwide和Vector 供应链管理公司合并成Menlo Worldwide。战略调整的目的就是为客户提供“一站式和全方位的物流、技术、运输和货代解决方案”。UPS的战略调整立足于突破包裹递送的界限，要“在全球的仍何地方、以任何方式、在任何时间、为客户处理任何货物”。APL把做全球第一的“集装箱运输和物流服务供应商”作为未来发展的战略指针。国际物流公司则在一系列的并购以后，确定了“统一名称”的全球品牌战略。

    我国领先的运输物流企业中国远洋运输公司也在新世纪之初作出战略调整的决策，要“由全球承运人向全球物流经营人转变”。作为该战略实施的重要步骤就是于今年1月8日重新配置资源组建中国远洋物流公司。

    五、战略启示
 
    1、就我国企业物流战略调整的实际情况来看，在今后的3～5年内，将会有越来越多的企业，尤其是大企业可能选择上述第二或第三方案来进行物流战略调整，即将自身的物流业务和相关的服务资源剥离出去，成立由企业控股或拥有实际控制权的物流经营公司。这对企业来说不失为一种比较稳健的做法。对物流产业的发展来说则会使得市场的边界即产业的边界趋于清晰。

    2、我国物流发展的产业政策应鼓励大企业把它们的物流业务和有关的物流资源剥离出去，按照现代企业制度组建独立的物流经营公司。发展我国的物流产业要从开发企业的物流需求入手。

    3、物流企业在进行服务战略调整的时候，必须从细分市场入手，以发现自己真正的核心竞争力所在。市场的细分一定要具体到单个的客户企业，单个的产品和每一个物流服务环节。要考虑整合咨询顾问公司的智慧。

    4、有实力的物流企业将根据客户关系管理的原则，寻求与大企业共同组建独立的物流经营公司。这时，无论是企业的物流战略调整还是物流企业的战略调整都将遵循上述第三方案的路线。这将是物流服务供需双方战略调整的结合点。