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    曾经有一位教授，在结婚那一天，太太要求他，挣的钱必须交给她保管。因为在这位太太眼里，男人不能有私房钱，要控制住丈夫，就一定要控制住丈夫的私房钱。在新婚之夜，这位教授欣然答应。20年来，教授口袋里永远没有超过200元，挣的钱都归太太保管，这变成了他的一种习性，他也从未有过另外的想法。但是近几年教授在外面开了眼界，觉得男人没有私房钱是一种痛苦，不能想玩就玩。有一天，教授太太要公差出国五天，同时教授又得到了一笔意外之财。教授就向朋友信誓旦旦地说，他要像其他男人一样出去潇洒一回。但是连续五个晚上，教授都睡不好觉。他痛苦地对朋友说，不把这笔钱交出来，睡不好觉。

    “夫妻间的这种关系，其实是一种文化，改变起来很痛苦。”近日，在浙江知识经济俱乐部举办的“企业文化建设和管理”论坛上，中国最大的咨询公司、北京和君创业咨询有限公司总裁彭剑锋向百余位浙江企业界人士建议，企业文化建设就像教授夫妻之间的这种关系，如果将企业的理念内化为员工的一种习惯，使他们“改变起来觉得很痛苦”，那就成功了。

    彭剑锋指出，很多企业往往凭借某项产品、某项技术或是抓住某个机会，一夜之间就可以把企业做大，成为明星企业，但是很多企业在这之后，却失去了方位感：搞不清楚企业的发展方向，甚至困惑企业存在于世的原因：“解决这些问题的根本之道，在于发展企业文化。”

    企业文化：可持续发展的保证

    企业文化就像空气和阳光一样，看不见，摸不着，但是当企业处于困境时期，它的重要性，就像一个人登顶高山，对于空气和阳光的需要。企业文化的关键意义在于能保证企业可持续发展下去，确保企业成为百年老店。所谓可持续发展，通俗地讲，就是如何使一家企业活力四射地生存下去，并且如何比其他企业活得更健壮、更具有竞争力。彭剑锋认为，制胜的关键在于企业有没有一个完整的企业文化和理念：企业是否具有使命感，有无自己客观的核心价值体系。著名哲学家笛卡尔曾说过，“我思故我在”。没有一个理念性的东西，企业谈何长久生存？在企业发展史上，因为没有企业文化导致内部诸侯林立，丧失持续发展的动力，并最终成为“流星”企业的数不胜数。

    彭剑锋指出，包括国有企业在内，中国很多企业无法壮大自己，成为“流星”企业，就是因为企业没有一个系统性的思考，缺乏一个可持续发展的理念支撑，换而言之，缺乏一个确保可持续发展的企业文化的支撑。

    超一流的企业卖企业文化

    1995年，深圳华为公司的的销售额只有7-8个亿，但是到今年，外界普遍看好他的销售额会突破400亿元。截至目前，华为的海外销售量，达到了其整个销售量的1/2，这半壁江山就是几十亿美元，足以令世界级的企业感到害怕。老对手美国思科公司甚至一度起诉华为公司，说后者侵犯了它的知识产权。但是在察看了华为公司的研发流程后，思科公司马上主动撤诉了。因为它发现，华为公司完全有自主研发的能力，华为的产品完全具有自主知识产权。

    彭剑锋指出，“三流企业卖力气，二流企业卖技术，一流企业卖标准，超一流企业卖企业文化，它的价值理念能够牵引着整个领域的发展方向。”华为公司之所以突飞猛进，完全是华为公司管理层十几年来倡导的企业文化所带来的必然结果。

    但是他认为，尽管华为公司的企业文化建设相对成功，但目前他还只是达到了卖技术的阶段，而国内很多企业包括海尔公司还处于卖“力气”的阶段，产品缺乏技术含量，“海尔顶多处于卖力气和卖技术的中间段，赚的还是加工费。”

    执行不足根子在企业文化

    华为公司老总还曾经碰到这样一个难题，有一次他收到一张500人的工资单，需要他签名同意，可他发现上面2/3的人他都不认识。他的困惑是，他可以授权给下面的人签字，可是中基层的理念跟他存在着偏差。尤其是在企业发展到一定程度后，高层之间的想法也不一样，各有各的想法：自己认为该提拔的人，却有人说他的品德有问题；自己认为不怎么样的人，很多人却跟自己的评价不一样。

    早在1997年，华为公司老总就提出几百亿的销售目标，要比新希望集团更强大，要成为世界级企业。但是员工们却认为，老总是在痴人说梦，这个目标不切实际。这就好比老总在空中飞，越飞越高，觉得下面的人越来越没有悟性。

    同样的情况也发生在国内某电信集团，该集团老总曾买了1万多套《执行力》分发给员工，希望他们能通过这本书提高执行力，更好地执行领导的意图。但实际上并没有收到他所期望的效果。

    彭剑锋说，“所有的老板都认为自己的理念是对的，只是下面员工的执行力不足。但实际上，往往是领导的执行力不足。”他指出，出现领导执行力不足的根本原因，是因为企业内部尤其是高层管理之间缺乏必要的沟通，或者说内部沟通存在着障碍。彭剑锋认为，解决这个根本难题，离不开企业文化的建设。企业文化就像整个企业“共同的语言系统”，可以大大减少沟通的障碍。

    企业文化与流程再造

    再造流程与组织变革是当下企业谈得最多的话题，彭剑锋则认为，如果不与企业文化建设相衔接，反倒可能“南辕北辙”。

    他举例说，为了抓住大客户，对于每个月话费在千元以上的金卡会员，某电信公司都专门为他们配备了一个客服经理。每到节庆日或是客户生日之际，客户经理就会以短信的形式向对方发去祝福的话语。一开始，客户觉得新鲜，许多人还礼貌性地给客户经理回短信。但是，“好景不长”，客户经理不断给金卡会员发短信，对一些客户而言，“慰问短信”就演变成了“骚扰短信”。

    彭剑锋指出，“流程再造并不等于结果再造。”电信公司变革服务流程，初衷是为了抓住大客户。但是，流程改变并不代表客户经理的思维方式也会相应变化，“客户经理仅仅站在自我角度看待问题而不从客户角度考虑，认为服务就是不断地给对方发短信，对方就会产生反感。”如果客户经理的素质不跟上新的服务流程，行为方式不作相应改变，他就不可能为处于终端上的客户继续创造价值。

    彭剑锋认为，企业文化建设可以破解这个难题，在组织变革和流程变革的同时，着手企业文化建设，以此驱动组织的变革。他认为当前很多变革包括国企的重组改造，没能发挥应有的作用，原因都在于此。

    企业文化与职业经理人

    广东有个习俗，家里死了人，会请专门的哭手来哭丧。他们的哭声很感人，往往哭得昏天黑地，但是却没有一滴眼泪。因为哭手跟死者没有感情，哭丧对于他们而言，只是一门挣钱的技艺。

    “类似的困惑，也发生在企业老板和职业经理人之间。”彭剑锋说，对于空降的职业经理人，并不是付给对方30万、40万的年薪就可以让他与大家齐心协力地从事一项共同的事业，还必须建立一种企业文化，使对方融入企业当中来，让他为企业共同的信念而奋斗。只有这样，才能使企业老板与职业经理人做到心贴心，达成一种默契。彭剑锋认为，对职业经理人的考核，不能片面地以业绩为导向，否则彼此之间会达不成默契。

    企业文化就是老板文化
 
    彭剑锋认为，企业老板对一个企业文化的形成和发展具有极强的影响力。创业老板往往会给企业的文化建设打上很深的个人烙印。

    有人曾经做过一个实验，将饿了一天的20只猴子，关进一个铁笼子。然后用竹竿吊进一个香蕉。猴子开始蠢蠢欲动，工作人员就朝冲上来抢香蕉的猴子头上打去。久而久之，即使再饿，这群猴子见到香蕉也不敢扑上去了。后来，工作人员又放进去一只饿了一天的新猴子。新猴子一看到香蕉就扑了上去，结果遭到了老猴子的一顿痛打。老猴子似乎是提醒它，吃香蕉是要挨打的，新猴子从此就不再敢吃香蕉了。后来，笼子里又放进了几只新猴子，最后的结果都跟第一只新猴子一样。笼子里所有的猴子都形成了这样一个共识，即“吃那个香蕉是要挨打的”。

    彭剑锋将这归结为文化的继承性。他说，企业文化从形成到传承，都是说不清道不明的。可是，老板创业之初的习性，对企业文化的形成却会造成深远的影响。譬如华为公司，从创业之初就没有特殊餐厅，老板跟员工在同一个食堂用餐，久而久之，平等的观念就在企业里传承了下来。如果当初老总搞特殊待遇，也许就没有今天的华为。

    企业家要转向价值观管理

    三流的管理者是管事的，亲自管理企业的具体事务，事必躬亲；二流的管理者带人做事，不光自己干，还带着别人干，教会别人干，换句话说，既是教练，又是队员；一流的管理者请人做事，自己不干，让比自己强的人做事；超一流的管理者让人思考，管理员工的价值观和企业的文化，激发员工做事。

    彭剑锋指出，要想建立百年老店，企业管理者必须完成角色转变，从具体的管人管事转为管员工的价值观和企业文化建设。在企业发展初期，管理者必须站在队伍前列往前冲，那时候的“事必躬亲”是迫不得已也是必需的。但是目前，很多企业都已经初步站稳脚跟，并努力开展多元化经营。如何顺利完成从二三流的管理向第一流甚至超一流转变，是摆在众多企业家面前的一大难题。从一个大的业绩员转化成一个管理者，并最终转化为一个领导者，确实要经历一个痛苦的蜕变过程，但是这个转变必须要完成。旧有的模式已经不适应新形势，企业家必须要从冗杂的事务中脱身出来，逐步学会并转向以价值观为基础的领导。

    企业家的高度决定企业文化高度

    彭剑锋曾碰到一个乡镇企业家，销售收入达到了几个亿。这位企业家同时也是该村的党支部书记，他在村里创办了小学和中学。有一年他请求彭剑锋帮他在村里创办一所大学。彭剑锋问他原因，这位村长说：“我从小就有一个梦想，让村里人可以从生到死都不用出这个村。”再后来，这个村支书还没有退休，这家乡镇企业就慢慢衰败了。

    彭剑锋说，企业的发展壮大与企业家的心态密不可分，企业家的行为与思维方式的局限，直接决定了企业的发展程度。很多企业不能够发展壮大，或是迅速倒闭，跟企业家的境界和追求密不可分。他说，“企业家的心胸抱负好比房子的天花板，它的高度决定了企业文化的高度，最终也就决定了企业这幢房子的高度。”