国美并购永乐，无论在家电流通行业还是家电制造行业都引起了强烈的震动。并购为什么能够实现？并购对中国家电流通产业的发展与竞争格局会带来怎样的影响和启示？并购对矛盾尖锐的中国家电厂商关系又会带来什么样的影响？未来中国家电流通行业的发展趋势会是怎样的？这是业界普遍关注的焦点。

    大势所趋：从竞争走向竞合

    全球家电流通产业的发展一般要经过三个阶段：在第一个阶段，家电专业流通商通过商业模式的创新迅速崛起，抢占店址资源和厂商资源，确立了在经营规模和区域市场上的优势；在第二个阶段，家电流通商通过上市或引入战略投资者，依靠资本的力量，进一步进行规模的扩张，这一阶段家电流通商之间的竞争最为惨烈，并购发生最为频繁；到了第三个阶段，竞争格局相对稳定，厂商博弈力量相对均衡，家电流通商会由对外的规模扩张转为对内的管理优化与整合，以提升长期的、整体的竞争能力。

    而中国流通业正进入产业发展的第二个阶段，国美并购永乐是产业发展到这一阶段的必然结果。与其说是国美并购永乐，不如说是一次合作，从竞争走向竞合是大势所趋。

    并购对中国企业的启迪

    国美并购永乐是中国企业发展史上一件里程碑式的大事件，不仅是对家电流通业和制造业，而且对所有中国企业都将产生深远的影响。

    其一：企业的成长有两种方式，一种是内生积累式的发展，一种是外生资本扩张式的发展。中国企业习惯于通过大量的资源占有与投入获得积累式的发展，运用资本杠杆进行并购重组对中国的家电流通企业来说是一件比较陌生的事情，从内生积累式发展走向外生资本扩张式的并购，是产业发展到一定阶段必然的选择。国美对永乐的并购对并购双方带来的价值是显而易见的：对国美而言，黄光裕通过这次并购实现了规模上的飞跃，并成功地进入了久攻不下的上海市场，形成了新的规模竞争优势和新的产业格局；对被购方永乐而言，实现了股东价值，永乐在被并购之前，股价、利润都呈下降的趋势，并购时机的选择和把握是实现永乐股东价值保值增值最好的方式。对黄光裕而言：“吃小亏占了大便宜”；对陈晓而言，失去了企业的控制权，但“偷着乐”(黄光裕语)。

    其二：黄光裕与陈晓的携手，意味着中国企业家实现了一次自我超越。中国人一向秉承“宁为鸡头、不为凤尾”的文化，做人如此，经营企业也是如此。陈晓作为创业型企业家，能够将亲手创办的企业的控制权让渡，是需要境界、勇气和智慧的。

    当然，并购最终能否成功，还在于黄光裕与陈晓能否在企业的目标追求与战略思维上真正达成共识，能否彼此欣赏与包容，并实现个性与能力上的互补，奠定企业高层稳定的“阴阳二元结构”，实现新合并企业领导力的提升。同时，两家企业的人力资源与文化整合的经验与教训，也将为中国企业的成长和发展提供有益的借鉴。

    并购对厂商关系带来的影响

    从全球家电厂商关系的内在发展规律来看，一般也要经历三个发展阶段。在产业发展的初期，往往是制造商处于主导地位；然而随着流通商的快速崛起，厂商之间便进入了恶性博弈阶段，在这一阶段，厂商之间的矛盾非常尖锐而又错综复杂；经过长期的恶性博弈之后，双方的利益都受到了极度的损害，这时厂商关系便会进入一个相对均衡的发展阶段，此时，生产厂商将逐步退出流通领域，专业化分工真正实现。

目前中国的家电业厂商正处于第二个发展阶段，国美并购永乐后，其话语权进一步增强，厂商关系在短期内可能会进一步恶化，流通商的“占货占款”的类金融经营模式依然会存在，原有的挤压制造商利益的盈利模式也不会在短期发生根本变化，渠道的掌控权和商品的定价权依然是博弈的焦点。但是从长期来看，并购是优化厂商关系、使厂商关系进入利益均衡阶段的一个加速器。从流通企业的角度看，只有跨越了生存的门槛，才有可能考虑企业持续经营的问题，才有可能变革现有的盈利模式。同时随着外资新的经营模式的引入，如百思买的“现款现货”模式将会促使中国家电流通企业经营模式的创新。

    国美并购永乐后，其市场占有率也只占到15%左右。在流通领域并不能起完全的主导作用。但生产厂商要充分认识到退出流通领域是产业发展的必然选择，不要一味地沉迷于垂直营销网络建设，热衷于厂商之间的恶性博弈，要及早做出准备和应对。要想在未来的厂商关系中处于相对平等的地位及取得相应的话语权，通过技术与产品创新，形成产品的差异化，提升产品力，对于生产厂商而言是唯一的出路。

    并购对行业发展的影响

    其一：依靠资本的力量以并购方式进行企业扩张在未来数年将成为中国家电流通业发展的主旋律。任何一个行业发展到一定阶段，必然要出现行业整合。行业整合有两种方式，一是通过价格战、资源战迫使竞争者退出市场；一是通过资本力量并购清理门户。而前者必定会导致博弈双方的两败俱伤，在家电行业未来发展的几年中，这种方式仍然会在局部区域、部分企业之间存在，但逐渐会被后一种模式所替代。

    其二：在企业以并购方式扩张之后，中国流通企业的管理短板将浮出水面。供应链管理效率低下、终端客户服务能力短缺、组织管控失效、人力资源的机制制度滞后、高层领导团队领导力不足、盈利能力下降等问题将成为这些企业持续做大做强的瓶颈。因此，对中国流通企业而言，规模固然重要，但规模不等于能力，肥胖不等于强壮。在追求规模扩张的同时，更应在内部能力建设与客户服务能力上下功夫。

    其三：经营模式的创新成为必然。中国流通企业以抢占店址资源、类金融的“占货占款”、打价格战为主要特征的经营模式弊端凸显，将走到尽头。随着流通商资本力量的增强，必然追求经营模式的创新，如现货现款经营模式的引入、终端客户服务能力的提升、对客户资源的有效经营，将成为流通行业整体竞争能力提升的关键。

    黄光裕：整个供应链条和消费者之间的利益分配并不是明朗的，大家是在无序的竞争里面。我们合并后有了更多的力量，希望在这块重新定位，把这个市场做得更加有序。也希望工厂之间有更多的整合，尽快的让这个行业有序地发展。

    陈晓：并不是我们两家企业合并后行业竞争就消除掉了，还会存在一些竞争对手。用双品牌战略可以用两个品牌获得更多的市场份额，或者说在市场上保持更强的工作性。同时双品牌还保证合并企业的内部有一种竞争机制，使我们整体团队充满活力。