胜任力(Competence)是目前中国人力资源理论与实践领域出现频率最高的一个词，作为一个舶来品，目前有各种不同的译法：“素质”、“资质”、“才干”、“胜任力”等等，专家的观点莫衷一是。笔者认为，从英文的原意来看，翻译或胜任力比较贴切。但由于中文用词习惯，大多数学者将它翻译成“素质”。但无论何种译法，都不会减弱理论界和企业界对胜任力理论研究和实际应用的热情。胜任力之所以在企业界被如此的关注，是有其现实必然性的。

    胜任力对中国企业的现实价值

    人力资源管理基本矛盾演变的必然

    人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的难解之题。人力资源管理有两个基点：一个是组织中的职位，一个是人。在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。人与组织的关系已经不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化、人与组织战略、人与业务模式、人与业务流程、人与人之间的关系等。这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而越来越关注对人本身的正确认识和理解。决定成功绩效的素质要素既包括一个人专业知识和技能等表层因素，也包括个性、品质、价值观和内趋力等深层次的素质要素。

    以前人力资源对组织中人的认识非常肤浅，而胜任力模型正是对组织中的人进行深层次、全方位的、立体的分析与研究，为正确处理人与组织之间的矛盾，实现人与组织协同发展提供科学的依据。

    战略性人力资源管理的内在驱动

    随着中国企业日益从机会导向转向战略导向，人力资源管理开始上升到战略层面：如何构建与企业战略目标和核心能力相一致的员工能力体系、如何培养和开发员工的核心专长与技能成为人力资源管理的一项新的核心任务。人力资源管理的研究视野从单一的人与职位的匹配上升到人的素质、能力与企业的价值观、战略、核心能力相匹配。一方面，要使得人内在的需求在组织中得到满足，个人价值得到实现；另一方面，个体素质要符合企业战略与文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。

    而胜任力的研究与应用正是从战略的高度解决人与组织的矛盾，确保所培养的人才满足企业长期发展的需要，而不是仅仅填补职位的空缺。因此，胜任力就成为人与企业战略、文化相匹配的衔接点。

    组织（企业）追求高绩效的必然结果

    组织要实现高绩效，首先就必须要寻找产生高绩效的人才，就必须研究是哪些因素能够促使员工产生高绩效，员工产生高绩效的内在素质特征是什么，为什么不同员工之间的绩效差异那么大，而这正是胜任力研究所要回答的问题。

    胜任力之所以首先应用于企业的选拔、配置，也是基于高绩效的追求，企业的绩效管理也从单一的绩效考核走向全面绩效管理。企业的绩效不是事后考核出来的，而是从选人就开始了，首先是选对人，要选那些符合企业战略、文化、业务模式、流程要求的人、要选择与岗位相匹配的人，才能使组织产生高绩效，才能使组织中的个人产生高绩效。选对人比培养人更重要，这是盖洛普公司对全球1万多家企业调查所得出的结果。而要选对人，关键在于能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力。

    胜任力模型在企业应用中的误区

    虽然胜任力在企业中的实践已经越来越深入和广泛，但是由于对胜任力理念、应用层次、应用方法等方面认知的模糊，导致企业在实际应用中陷入了很多的误区，限制了胜任力模型价值的有效发挥。

    理念上的误区

    胜任力(Competency)这一概念早是美国的麦克里兰在上世纪70年代提出的，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。他认为传统心理测验并不能很好的预测工作者在未来工作中的表现，应发展新的更有效的测验来满足人员甄选的需要。他提出人的工作绩效由一些更根本、更潜在的因素决定，这些因素能决定人在特定组织环境中的绩效水平。这些个人特征就是胜任力，当时研究的重点主要集中在胜任能力特征的建立上，以及如何发展能力特征和将其变成可操作、可量化的标准。

    后来胜任力的研究者提出了胜任力的冰山模型，把人的胜任力素质分为冰山之上和冰山之下两部分，冰山之上的知识、技能称之为外显特征，冰山之下的态度、驱动力、人格特质等称之为内隐性特征。冰山分析模型被广泛认可和应用，但在实际研究和应用上出现了不同的选择。主要是集中在两个问题上：第一，胜任能力是否包含外显性特征，也就是说，是否包括知识和技能？第二，胜任能力的认定是以区别绩效优劣为标准，还是以达到优秀绩效为标准？

    围绕这两个问题产生了四种代表性的观点：1.胜任力是能够将某职位上优秀员工和一般员工区别开来的潜在的、较稳定的特征。2.胜任力是能够区分优秀员工和一般员工的个体特征之总和，既包括潜在的个性特征，又包括显性的知识、技能要素。3.胜任力是优秀员工个性中深层次和较持久的部分，显示为思维和行为的方式，能够预测多种情景和工作中的表现的素质特征。4.胜任力是达到优秀绩效所具备的知识、技能和个性特征的综合要求。

    前两个观点是从区别优秀和非优秀员工的角度出发的，观点一只包含冰山之下的内隐性特征，观点二既包括潜在的能力特质，又包含冰山之上的知识与技能。这两种观点会面临这样的问题：因为优秀的和不优秀的是在既定工作岗位表现出来的，胜任力模型的构建是以既定的工作情形和过去发生的绩效为基础的，这样就不能反映组织的变化与未来的需求，很难反映战略对员工未来素质的要求，不具有动态性。

    后两个观点是从达成优秀绩效为出发点的，不仅能够反映过去的绩效，还能反映组织战略对未来的要求。不同之处在于观点三只包含冰山之下的内隐性特征，观点四则包含全部特征。观点三虽然是从达成优秀绩效为出发点，但素质模型的研究侧重于个体的内在特征，实际上是一种偏重于心理学的研究方法，这也是早期普遍采用的方法。但是如果是以达到优秀核心绩效为目的来讲，优秀绩效的达成并不简单取决于个体内在特征，还包括外在的专业知识与技能，还要研究组织战略、文化对人的要求。特定组织对能力有着特定要求，胜任力模型的重点就不应仅仅要研究个体内在特征，还要更多的研究基于战略、文化和行业需要的全员通用素质或全员核心素质。

    层次上的误区

    胜任力模型一旦应用到人力资源管理实践，实际上已经蕴含了人与组织之间各层次的协同关系，因此在企业实践中，胜任力模型就可以在四个层面上应用：

   
    第一个层面是全员通用的胜任力模型，就是所谓的核心胜任力模型，这是基于一个公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是一个组织的员工所必须达到的最基本的素质。比如微软要求员工要有创新性，但西南航空则要求员工情绪要稳定，不需要有太多创新思维；三星追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。

    人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上系统配套，单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥作用的。

    第二层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，这种素质我们称之为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。

    第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。

    第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应。

    现在胜任力在层次上的应用非常混淆，有的公司做的是全员素质模型、有的公司做的是专业素质模型，有的公司做的是岗位个体素质模型。实际上，企业必须在四个层次上同时应用，胜任力模型才能真正产生价值。

    方法上的误区

    胜任力模型最早的研究方法主要是关键事件访谈法，这是一种经典的研究方法，即选择优秀员工和不优秀员工来做对比的研究分析，在既定的情景和环境中去研究优秀的员工和不优秀员工之间的行为特征。但是，这种方法不能反映出企业战略、文化和未来发展的需求，不具备未来性和动态性。同时作为一种实验室所采用的经典方法，面对动态多变的组织与人的关系，关键事件访谈法的应用范围就受到了极大的局限。因此在实际的运用中，需要使用多种方法对关键事件访谈法的结果进行修正和补充，比如核心素质主要是通过战略文化演绎法、专业素质主要是通过业务模式与流程分析法、标杆基准法，团队结构素质主要是通过团队任务分析法，岗位素质主要通过关键岗位分析法来进行，它是多种方法的综合运用，因此在实践中要走出单一的关键事件访谈法的误区，使胜任力的研究和应用更贴近企业的现实需求，才能使胜任力模型的价值充分发挥出来。

    应用上的误区

    现在的胜任力模型之所以在应用过程中受到很大的局限，是因为它跟人力资源管理体系的其他模块不配套，成为一种单一的人力资源专业职能活动。人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上系统配套，单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥作用的，基于能力的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型的建立，第一，要跟企业的人力资源规划对接，第二，要跟企业的选拔、任用、晋升制度对接，第三，要跟基于能力的任职资格体系与薪酬体系对接，第四，要跟企业的培训开发体系对接，第五，跟绩效管理系统对接，员工不仅要“述职”，还要“述能”。^