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    一、企业管理主题的演进

    管理实践牵引着管理学的发展，通过对近百年来的管理学名著的研究，我们可以发现企业管理主题演进的情形(见表1)。
    
    
    
    表1显示，从20世纪初到70年代末，管理学基本上是围绕着效率问题展开研究的。对效率的研究沿着两条路径进行，一是以泰勒、法约尔(Fayor)、韦伯(Weber)为代表，主要从生产和组织管理的角度进行研究；二是以梅奥(Mayo)、马斯洛(Maslow)、赫茨伯格(Herzberg)、麦格雷格(McGregor)、安索夫(Ansoff)、明茨伯格(Mintzberg)、德鲁克(Drucker)、阿吉里斯(Argyris)为代表，主要从行为的角度进行研究。

    然而，到了20世纪50年代中期和60年代初期，随着市场营销观念和战略概念的建立，企业管理研究的主题开始发生变化。管理学研究的主题不再是效率问题，而是企业持续发展，尽管管理学依然十分关注效率问题。这个转折的标志是一系列研究企业持续发展和持续竞争优势的文献的问世。1975年，大前研一(Kenichi Ohmae)出版了《战略家的思想》，该书1982年被引进到美国，引起轰动。大前研一认为，在制定任何企业战略时，都必须考虑三个主要因素，即企业自身、顾客和竞争，战略家的职责就是在企业成功的关键因素方面取得与竞争对手相比更优秀的经营业绩，同时，战略家还必须保证他的战略使企业实力很好地适应确定的市场需求。为了保持持久的良好关系，就要实现双方需求和目标的完全匹配，否则，企业的长期生存就可能成为问题。1980年，波特出版了《竞争战略》，该书表面上是研究竞争战略的，但实际上研究如何获得持续竞争优势。该书提出了著名的获取持续竞争优势的五力分析模型和三种基本竞争战略，被公认为企业持续竞争优势外生论的代表作。1981年，帕斯卡尔(Pascale)和阿索斯(Athos)出版了《日本企业管理的艺术》，该书研究的重点是日本企业崛起的管理原因，揭示了远见和战略思考艺术的重要性，明确提出了使企业长盛不衰的7S管理框架。所谓7S框架，是指最高目标、战略、结构、体制、作风、人员和技巧，当所有这些要素都合为一体时，企业内部就会团结一致，使企业长盛不衰。1982年，彼得斯(Peters)和沃特曼(Waterman)出版了迄今世界上最畅销的管理学著作《追求卓越》，该书揭示了美国43家优秀企业取得持续发展的共同品质。

    这些对当时和后来的管理学与管理实践产生深远影响的著作，研究的都是企业持续发展或持续竞争优势问题。此后，企业家、核心能力、品牌、战略、企业资源、企业文化、创新、制度、公司治理、风险控制、危机管理、学习、知识、素质、活力、智力资本、企业伦理与道德、供应链、社会资本，等等，纷纷成为管理学研究的主要热点，相关的文献构成了管理文献的主体。研究涉及这些热点的文献后发现，它们的研究诉求均是企业持续发展，只是术语的表达、侧重点、研究的角度、层次和路径不同而已，构成了以持续发展为共同诉求、迥异于法约尔范式的现代企业管理理论综合。企业管理主题的演变在企业测评的国际趋势上也得到了反映。企业测评过去采纳的基本上是产值、利润、规模等数量型、静态性指标，现在则日益注重顾客满意度、竞争力、活力、品牌价值、公司治理等质量型、具有动态黏性的指标，表明企业管理的逻辑发生了改变，从卖方市场条件下追求增长的数量型成长范式转变为买方市场条件下追求持续发展的质量与数量并重型成长范式。

    二、企业管理范式的流变

    (一)管理的基本维度：从一维到三维复合

    在卖方市场条件下，到处都是盈利机会，企业“稍不留神就会赚钱”，因而，企业所从事的基本上都是正确的事，战略管理与营销观念并不重要，企业通常只关心效率——“把正确的事做好”。尽管创新理论认为，创新是企业发展的不竭动力，但在卖方市场，对微观企业个体来讲，模仿比创新通常更有效，创新一般只具有宏观经济发展上的意义，微观企业个体只需关注成本问题即效率问题，就可以实现持续发展。因此，效率，而不是创新，成为卖方市场条件下企业管理唯一的基本维度。

    随着市场形态从卖方转向买方，市场竞争从无竞争变成了超级竞争，企业只有在价值链战略环节上才能创造价值，实现盈利，因此，企业首先要解决的是如何才能“做正确的事”的问题，即效力问题。由于在买方市场，顾客是市场竞争的最终裁决者，顾客的裁决标准(顾客需求)是不断变化的，因此，企业就必须持续追求“做正确的事”。这意味着企业必须持续地进行顾客价值的创造，从而持续创新。因而，创新推进就成为买方市场条件下企业必须持续高度关注的一个基本维度，企业都要致力于成为创新型企业。否则，企业就无法实现差异化，建立竞争优势，摆脱现有竞争，实现成长突破。

    从理论上讲，在效力的基础上加上效率，竞争力才得以产生；企业只有具备了竞争力才能在买方市场获得生存和发展。同卖方市场相比，买方市场条件下的企业面临的一个基本而突出的问题是，盈利空间日益缩小，微利乃至亏损成为常态，因而直接决定盈利能力的效率问题尽管不再是企业管理的主题，但其重要性不是减弱而是增强了。近年来，品牌、核心能力、专业化、归核化、知识产权、执行、细节等受到学术界和企业家高度追捧，而它们都是以效率为基本诉求。尽管抽象地讲，创新也是效率提升的重要途径，但微观企业管理层面上的效率所关注的领域、实现方式和管理系统与创新存在很大差异，因此，两者不能相互替代。而且，在买方市场上，效率提升的关键成功因素和实现方式，同卖方市场相比发生了很大变化(比如，品牌、核心能力、顾客资产是买方市场而不是卖方市场的效率实现的基本方式)，因此，在管理上，创新推进与效率提升成为同等重要的基本管理诉求，从而效率提升成为买方市场条件下企业管理的第二个基本维度。否则，企业无法实现低成本。

    但是，在买方市场，仅有竞争力，企业依然难以获得持续发展。因为买方市场是超级竞争日益凸显的市场，超级竞争的基本特征是永恒存在和日益增强的高不确定性，这直接导致企业还需持续关注成长安全问题。竞争力与成长安全并非总是一致的，竞争力与成长安全的管理范畴存在差异，竞争力的提升反而常常导致成长安全的降低。中国近10年来不断上演著名企业(如新疆德隆、中航油新加坡公司、济南三株、珠海巨人等)的崩盘事件，都是缘于非竞争力范畴或因竞争力提升而引致的企业内外部风险与危机的生成。风险问题是伴随着超级竞争而来的、日益凸显的、现代企业管理的基本问题。而且，按照超级竞争理论和委托代理理论，在未来，风险问题对所有企业来说将更加重要，风险的生成空间、生成逻辑、表现形式与管理方式将不断发生新的变化。因此，风险规避(包括风险与危机的识别、驾驭、防范与化解)成为现代企业管理的第三个基本管理维度。企业应成为风险规避型企业，否则，企业将无法获得成长基本安全。

    创新推进(innovation promotion, IP)、效率提升(efficiency promotion, EP)和风险规避(risk prevention, RP)共同构成了现代企业持续发展的基本管理诉求，从而使现代企业管理表现出三维的特征(见表2)。只有当企业同时实现了这三个基本管理诉求时，企业持续发展才是可以预期的结果，即持续发展的企业必定同时是创新型企业、效率型企业和风险规避型企业，而不是管理时尚制造者们所鼓吹的单一类型的企业。否则，只会产生“流星”式企业或“小老树”企业或“过山车”式企业。[1]
    
    
    (二)管理的要素路径：从单点式到全序列式与集群式

    在现代市场，所有权结构、治理结构、资本结构、组织结构、企业文化、企业家、组织模式、绩效体系、运营系统、信息系统、战略、流程、惯例、品牌、专利权、渠道、供应链、战略联盟、核心能力、战略资源、战略市场、顾客资产，等等，无一不对企业的持续发展产生深刻影响，这些要素从功能的维度上无非是解决企业的创新、效率与风险规避问题，它们分别对创新、效率与风险规避产生不同的边际影响(或强或弱，或正或负)，形成了管理要素与三维功能产出的高阶关系矩阵(见表3)。现代企业只有对这些要素进行全序列的优化与挖潜，才能同时产生超越竞争对手的创新力、效率提升力和风险规避力，避免成为“小老树”企业或者“流星”企业。
    
    注：各符号所代表的意思为：+：促进；—：抑制；+/—：或促进，或抑制，具体产生何种作用，取决于要素的形态结构；空格：不产生此项功能，或者不是此管理要素所要产生的功能，或者难以通过此管理要素产生此项功能，或者处于中性状态；★：对功能的实现具有强作用，是实现相应功能目标的管理重点；☆：黏性要素，即具有慢变量特征和对企业发展具有激活与链接功能的要素；IPD：集成产品开发；ISC：集成供应链；TQM：全面质量管理；GE：美国通用电气公司；华为：深圳华为技术有限公司；海尔：青岛海尔集团；任正非：深圳华为技术有限公司总裁；张瑞敏：海尔集团CEO。

    以风险规避为例，表3显示，企业至少有24个管理要素(表3最右边一列中打★者)能强烈地影响企业的风险状况。由于市场竞争日趋激烈，危机生成的环节和渠道很多，客观上要求企业优化更多的管理要素来抵消风险的增量。为了对付某个潜在的风险问题，企业必须同时启动和优化多个管理要素。如果某一风险环节的管理不到位，就可能成为企业崩盘的导火线，2004年新疆德隆的崩盘即为典型案例。因此，现代市场条件下的企业管理是一种要素全序列式管理和要素集群式管理，而不是管理时尚的制造者们以盲人摸象的逻辑所鼓吹的剑走偏锋式管理。

    将表3的管理要素依据承担的功能定位于如图1所示的三维管理图中，我们可以发现，尽管要素众多、形态与功能各异，但必须通过各要素的组合管理从整体上最终使企业同时获得持续发展所需的创新力、效率提升力与风险规避力。因此，现代企业基于持续发展的管理系统呈现多维度、网络型、链条型和板块型特征，其复杂性远非基于卖方市场的企业管理所能比拟。
    
    说明：A区、B区和C区的管理要素承担单一的IP，EP或RP功能，基本都是容易改变的刚性要素，在管理上容易实现，G区和E区的要素承担二维或三维的IP，EP和RP功能，其中一些要素是黏性要素，起着耦合IP，EP和RP的特殊功能，是管理的难点与路径所在。

    (三)管理的方式：从刚性到黏性

    创新推进、效率提升与风险规避在管理上存在冲突，这是企业持续发展管理的难点所在，化解冲突、实现共生的关键是实施黏性管理。黏性化已成为现代企业管理的一个十分显著的趋势。[2]

    在众多的企业管理要素中，存在这样一类要素，它们具有慢变量特征，对企业的发展具有激活功能和连接功能，因而是使企业发展获得持续性的关键性要素。比如，品牌即为这种典型要素。首先，品牌要通过长期的市场洗礼才能形成。品牌形成后品牌声誉一般不会迅速消失，因而品牌具有慢变量特征。其次，当一个企业建立了企业品牌后，该企业的新产品、新业务就拥有了竞争力，因而品牌具有对企业发展的激活功能。再次，当一个企业建立了企业品牌后，在企业出现危机或需要战略转型时，品牌声誉能提供企业度过危机、进行变革与转型的时间差，因而品牌具有对企业发展的连接功能。这类要素笔者称之为黏性要素(表3中打☆者)，其他的要素则被称为刚性要素。除品牌外，典型的黏性要素还有洞察力、核心能力、企业文化和顾客资产等，它们均分布在三维管理图的G区或E区(见图1)，因为它们均能同时影响企业的创新、效率和风险状况，起着耦合创新推进、效率提升与风险规避的功能。黏性要素的特征和功能决定了它们是企业持续发展管理的重点和难点。文献统计表明，正是这些要素自20世纪80年代初以来，开始受到管理学的重视，现在均成为企业管理研究的热点，成为文献分布日益密集的管理问题。一些文献甚至认为企业管理的发展趋势是品牌化管理、文化管理、能力管理、顾客导向型管理等，这实际上反映了企业管理的黏性化趋势。

    黏性管理是指有意识地将黏性要素的培育与日常经营管理有机结合，形成良性互动的经营管理。如果在企业日常经营管理活动中，没有黏性要素的培育与成长，这种经营管理就是刚性管理。按黏性程度，可以将企业的管理大体分为三种模式。(1)黏性管理模式：各种刚性要素和黏性要素都获得了充分重视，这类企业无论在什么市场状态下通常都会持续发展，典型案例有海尔、华为、万科、联想等企业的管理。(2)刚性管理模式：只重视刚性要素，各种黏性要素的建设都处于缺位状态，这是一种基于卖方市场条件和泰勒范式的管理模式。这类企业在卖方市场有持续发展的可能，在买方市场通常会短命，或者突然崩盘，或者成为“小老树”企业，典型案例有新疆德隆、济南三株、沈阳飞龙等。(3)中性管理模式：黏性要素的数量和黏性强度处于刚性模式和黏性模式之间，这类企业在卖方市场能获得持续发展，在买方市场通常发展不稳定。显然，追求持续发展的现代企业只能采取黏性管理模式。

【参考文献】
    [1]王圆圆，等. 管理时尚传播过程研究[J]. 中国工业经济，2005，(9).
    [2]肖海林. 企业可持续发展：理论基础、生成机制与管理框架[M]. 北京：中国财政经济出版社，2003.