企业任何质量的发展都是经营管理的结果，采取什么范式的管理就会出现什么样的企业发展。综合国内外的研究成果，针对中国企业的管理实际，这里重点论述以实现企业发展持续性为诉求的管理心智的十个转变，它要求我们冲破相应的被公理般认可的传统心智。

    转变一　从表象的竞争转向深度的竞争

    企业之间的竞争是在不同层面上进行的，最容易看见也是最容易模仿的竞争是广告、价格等的竞争，较难以看到和模仿的是核心能力的竞争，而隐藏得最深、最不容易看到和模仿的竞争是企业洞察力的竞争，后者依次是前者的基础，决定前者的状况。所谓洞察力，是指能看到别人看不到的战略机会与挑战的能力，是见微知著、明察秋毫、一叶知秋的能力。当其它企业正在为某个显市场而如火如荼地竞争时，持续发展的企业已开始为新的隐市场或其它企业尚未窥见到的某个战略转折点的到来做准备，从而能使自己比竞争对手领先一步或半步。在现代市场竞争中，领先一步或半步给企业带来的优势常常是巨大的，难以为追随者所逾越。

    企业在长期发展的过程中，不可避免地会遇到起初不易察觉的、能带来产业突变的突破性新技术，会遇到市场竞争的5种力量，即在位竞争者、潜在竞争者、购买者、供应者、替代品提供者的竞争力量，以及市场规则等市场环境的重大潜在变化。企业能否洞察它们对企业发展的潜在影响，及时地识别可能的战略转折点，将直接决定企业未来的发展状况。

    转变二　从求生存转向求发展

    “企业只有先生存下来了，才能寻求发展”，这是人们长期以来的普遍看法，也是一句口头禅。然而，这一逻辑在传统经济时代有效，在超级竞争条件下则可能是一个陷阱。如果按这一逻辑进行经营管理，企业不仅不能获得发展，连生存也会落空。原因是，在竞争不激烈的条件下，企业能否生存相当程度上取决于企业自身，其他的企业短期内不会威胁到自己的生存，因而企业不发展也有生存的可能，自然可以先求生存再求发展。在现代市场，企业面临的是超级竞争，企业的生存与发展通常必须通过持续地与竞争者的竞争来实现。如果企业不积极地提高素质、增强活力、提升竞争力、拓展空间，即寻求发展，企业赖以生存的市场资源就会逐步被竞争者掠去，生存的机会就会越来越小。

    管理顾问吉姆·柯林斯(Jim Collins)谈到的两个企业——斯科特纸业公司和金佰利&克拉克公司可以为这种逻辑的正确与否提供注解。在造纸业，斯科特曾是领头企业，面对宝洁公司进入造纸业并开始发展，斯科特不是设法反击，而是希望通过让出主要市场、躲到次类商品经营中，避免遭到入侵伤害的方式以求生存。而金佰利&克拉克公司却不同，它把宝洁公司的进入与竞争当作一笔财富，为能与最好的公司一争高下而兴奋不已，视其为使自己更加优秀和强大的一次机遇。结局是，金佰利&克拉克实现了跨越，斯科特却退出了行业领先地位。不难看出，斯科特的逻辑是生存优先，而金佰利&克拉克则是优先考虑发展。

    在夹缝中成长起来的一大批优秀的中国企业也否定了“先生存，后发展”这一逻辑的正确性。深圳华为技术有限公司是一家民营企业，其进入的是技术密集型、资金密集型的通讯设备制造业。进入之初就面临国有企业的垄断和跨国公司的竞争，如按生存优先的逻辑，实力弱小的华为进入通讯设备制造业自始就是一个错误，它根本就不会有生存的机会。然而，华为通过在研发和营销上的“压强”战略与创新，不断走出困境，超越竞争对手，最终成为国内领先企业和跨国公司。海尔集团、联想集团等莫不是在不断的发展中得以生存和壮大的。

    转变三　创新与控制从相互对立转向二者统一

    在现代市场，企业不创新就是等死。因此，追求持续发展的企业应以创新为导向。但是，企业在推崇创新的同时，须注意3个问题：

    首先，创新对宏观经济整体发展和微观企业个体发展的推动机制是有区别的。由于创新活动和创新具有外部性，它们均是宏观经济发展的充分必要条件；而尽管创新是企业发展的充分必要条件，但创新活动却只是微观企业发展的必要条件而不是充分条件。创新活动有可能带来企业的衰退甚至失败，创新活动不一定能成为创新（创新是指获得了价值追加的创新活动），因而微观企业存在因创新活动而可能带来的自身失败的问题。

    其次，创新不可能撇开具体的经营管理活动来实现。从管理的角度讲，如何通过具体的经营管理有组织地实现企业创新？这一问题基于如下事实：企业通晓创新的极端重要性，但是有些企业就是没有创新精神，如一些国有企业；有的企业极具创新性，甚至开展了轰轰烈烈的创新活动，却还是失败了甚至是加速了失败，如新疆德隆集团、美国铱星公司、安然公司、济南三株公司、珠海巨人集团等；有的企业创新活动总是要靠外力的推动，离开了外力，创新活动就会停止，如张瑞敏认为，海尔仍存在这种现象。

    第三，创新只是解决企业的价值创造问题，而效率提升和风险规避同样是现代企业面临的两个日益重要的基本问题。现在是微利和不确定性凸显的时代，效率直接决定日益关键的成本最小化，风险规避直接决定企业的基本安全度。面对这些，现代企业就不得不重新认识和高度关注不为当前理论界和企业界重视、甚至被贬低的企业控制问题，因为控制是造成上述问题的深层机理和解决这些问题的必由路径。

    因此，企业在追求创新力的同时，还需追求控制力的提升，努力促使创新力与控制力均持续地处于使企业既获得竞争优势又使成本最小化、风险最小化的状态，即创新力与控制力的动态效率统一，而不是此涨彼消。创新与控制是耦合互动的共生关系，创新是控制的产出，控制是创新的生产，企业要通过控制重构实现控制的转型升级，让企业的控制系统同时发挥创新推进、风险规避和效率提升三大功能，而不仅仅是后两种功能。企业要通过文化、按生产要素权重的产权安排、市场导向战略、战略中心型组织模式、基于知识效率传导的流程、学习等要素构成的控制系统为创新提供持续动力、平台和保障，以获得创新力的提升，同时要通过企业和员工行为与战略的边界控制系统和品牌、知识产权、渠道、战略联盟、市场占有率等外部控制系统来规避风险，通过正式的诊断控制即传统的法约尔控制系统来获得效率提升。

    转变四　对付风险从风险承担导向转向竞争力导向

    在超级竞争条件下，对待风险的办法恰恰不能以风险承担为导向，而要以竞争力为导向。

    谁出资谁就承担风险，谁承担风险谁就拥有企业所有权，这是长期以来人们进行企业制度研究与设计所普遍遵循的逻辑前提。由此可衍生出一个新的逻辑：拥有所有权的是承担风险的，承担风险的是出资的。然而，在现代市场，这一以风险承担为导向的逻辑却会带来一个悖论：不是风险的降低，而是风险的增加。以风险承担为导向的制度安排。会造成如下后果：

    一是使那些必须依靠知识资本发挥关键作用的企业的竞争力降低。风险承担者按照传统的理论是物质资本所有者，在制度安排以风险承担为导向的企业里，物质资本所有者获得企业所有权，知识资本所有者被排斥在所有权安排之外而不能获得相应的产权激励，从而企业失去了起关键作用的竞争力决定因素的支持，竞争力就会降低。而在现代市场，缺乏竞争力，企业就不会有生存与发展的机会，从而风险就会更大甚至只剩下了风险。

    二是企业如果以风险承担为导向，那么其战略行为就会趋于保守，这样的企业势必缺乏创新力，从而使企业竞争力降低，风险加大。

    三是风险承担导向的逻辑与企业存在的目的相悖。企业存在的目的是通过生产来创造价值，如今这意味着企业从诞生的那一天起就要主动迎接竞争，而不是以风险规避为逻辑前提，否则就没有必要兴办企业了。

    四是随着市场转型，企业的风险来源发生了重大变化，即使从风险规避的角度讲，制度安排也不应当是以风险承担为导向，而应以竞争力提升为导向，用竞争力消灭风险。因为现代企业面临激烈的市场竞争，企业的风险主要来源于竞争力的大小，因而以竞争力为导向后，虽然表面上不是以风险承担为导向，却可以收到降低风险的效果，降低承担风险的机会。

    以竞争力为导向的管理诉求，意味着谁拥有企业的所有权是以生产要素对竞争力的权重或者贡献为依据。这样，不同行业中的企业和不同发展阶段的企业，可根据内外条件的变化，根据生产要素对竞争力贡献的权重变化进行动态调整，使企业获得持续竞争力。同时，以竞争力为导向，企业就会富于创新精神，资源就会朝着有利于竞争力提升的方向配置，从而企业的竞争力获得提升。因此，新经济条件下，正确的管理逻辑是：谁对竞争力的贡献大，谁拥有更多企业所有权；谁拥有企业所有权，谁承担企业风险。

    转变五　从单一的竞争优势转向不同组合的、连续的竞争优势

    单一来源的竞争优势很难是持续的竞争优势，不同组合的、连续的竞争优势才能形成持续竞争优势。

    企业的持续发展与企业竞争优势的动态变化即使不是同步的，至少也是密切相关的。持续发展的企业在市场上总是表现出明显的竞争优势，似乎有的企业真的存在某种特殊的持续竞争优势。然而，这只是一种表象，外显的持续竞争优势实际上是通过竞争优势的不同组合和连续化获得的。如果竞争优势雷同，那么竞争对手就容易模仿，或者通过市场交易获得，从而竞争优势就会失去。一个竞争优势的持续性总是有限的，靠一个战略形成的竞争优势并不能维持久远，因而企业必须不断有新的战略来接替以释放出新的竞争优势，形成连续的竞争优势链。企业还必须在横向从多个方面谋求异质的竞争优势来源，使竞争优势更加独特、更加坚固，减少竞争优势链断裂的可能。

    现有的理论一般认为持续竞争优势来源于企业的核心能力。但也有学者提出核心能力只反映了企业的生产属性，并没有反映企业的规制属性，而企业没有规制就无法实现生产，而且核心能力还有可能变成核心僵化。因此，充分体现规制属性的制度要素也是企业竞争优势重要的经常性决定因素。在竞争优势的管理中，制度也应置于核心要素地位，这一点对中国企业尤具现实意义。

    传统理论中的制度规制通常限于企业内部，而现实中企业的市场目标就是控制市场利益相关者的行为，即要产生外部规制力。它是确保企业获得资源和实现市场交换的机制，也就是市场权力。市场权力决定了企业在市场中的地位、企业所拥有的市场机会及获取和有效利用市场资源的能力、防范和化解市场风险与危机的能力，进而决定了不同的企业市场行为和市场绩效。市场权力体现的是一种对市场的价值承诺，因而是一种规制属性，但是一种隐性外部规制。市场权力的存在使企业能够实现持续的市场交换，这是企业存在的基础，是竞争优势的市场显现。因此，可持续竞争优势的分析框架应包括外部规制力——市场权力。正是涵盖生产与规制两个属性和内生与外生相结合的市场权力、制度平台、核心能力和产业平台4个核心要素间的分层作用、协同作用和缺位支撑，使持续发展的企业总是表现出竞争优势。

    转变六　核心理念由追求表面时尚转向注重内在真实

    核心理念即公司的使命，由核心价值观和核心目的组成。确定核心理念不能跟着管理时尚跑，而要发自创业家和企业家的内心。

    通过长期的跟踪研究发现，那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因。核心理念是一种在企业成长、分权、全球扩张、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。

    由于核心理念具有独特的作用，因此对核心理念有着特殊的要求，而且，必须采取特殊的方式来获得好的核心理念以及发挥它的作用。首先，核心理念必须真实，只有这样，企业才能有遵从核心理念的内在驱动力。核心理念是发现的，而不是创造的。确定核心理念时，关键是抓住自己真正信仰的东西，而不是照搬其它公司的价值观，也不是外面世界认为应该是理念的东西，以及外面正在流行的东西。核心理念宣示的一定是内心真实的想法，存在于肺腑里、铭刻在骨头里的信息，没有“人工调料”，百分之百的纯真。其次，核心理念必须始终放在政策、策略和目标之前，统领企业的一切管理措施、经营行为和经营管理的各个环节。第三，不管市场如何变化，企业面临什么困境，公司高层管理人员变动多么频繁，甚至当市场机会与核心理念不一致时，企业一般也要坚持核心理念不动摇。最后，核心理念必须通过企业的正式制度和非正式制度来体现和落实，成为全体员工一致认同的观念和行为方式，从而使企业成为具有灵魂的有机体。

    转变七　从做大转向做强

    做大的心智是卖方市场的心智，做强的心智是买方市场的心智。

    海尔集团在多元化成为企业普遍实践的20世纪80年代，推行OEC精细化管理，用7年时间只做冰箱一种产品，成功树立了名牌地位。此后，海尔才逐步开始多元化战略和国际化战略，获得了长达24年的持续发展，成为中国最大的家电生产企业。深圳华为公司通过“永不进入信息服务业”，“依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求”，致力于“使华为成为世界一流的设备供应商”，获得了长达20年的持续发展，成为我国电信行业年销售额160亿美元的龙头企业。而深圳万科在创业初期盲目追求做大，进入众多产业领域，后来被迫进行产业平台的战略调整，专攻房地产业，可以说，万科成长为一个非常优秀的企业，是吸收了之前的经验教训的。TCL认为“大不一定强，但不大一定不强”，由于它急于成为世界上最大的彩电生产企业，所以出现了并购世界上最大彩电生产企业之一法国汤姆逊公司的重大失败，结果企业不仅没有变大，反而变小了，更没有变强。　超级竞争条件下，企业组织规模、产值等的由小变大有时不能作为持续发展的一个可靠性指标，现在蓬勃兴起的归核化战略和虚拟经营战略使传统意义上的规模价值呈下降的趋势。归核化战略和虚拟经营战略看起来使自己直接拥有的资产规模或者人员数量减少了，但可以整合利用的外部资源的规模及整合效率、企业经营的效率和赢利能力却增强了。

    所谓做强是指企业的内涵素质提高所谓做大，是指企业外延规模扩大。由于内涵素质决定着外延规模扩大的边界和效果，因而只有做强后才能稳妥地做大。否则，会出现大而弱的境况，反而不能持续做大。但是做大也不是完全被动的，做大有时也会促进做强。企业在做强与做大之间进行抉择时，要进行边际分析和长期判断，做到协同匹配，以强生大，以大促强。

    转变八　战略与细节都决定企业的成败，不再孰轻孰重

    “战略与细节谁决定企业的成败”是卖方市场的心智，“战略与细节都决定企业的成败”是买方市场的心智。

    战略关注“做正确的事”，细节关注“把正确的事做好”。在卖方市场，一般只需关注“把正确的事做好”，细节决定成败；而在买方市场，只有既“做正确的事”，又“把正确的事做好”，企业才能成功，因而，战略与细节都决定企业的成败，两者孰轻孰重或谁真正决定企业成败变成了伪命题。说“战略决定企业的成败”是对的，说“细节决定企业的成败”也是对的，但说“战略才决定企业的成败，细节主义缓期执行”则是谬论，不过是市场炒作而已。

    战略研究与管理的一个基本逻辑假设就是企业的持续发展，否则战略管理不可能建立具有普适性的逻辑框架。现代企业面临的内外环境日益动荡，因而战略管理日益重要。做现代企业、搞现代经营管理首先须有战略家的眼光、气派和谋略，要从大处着眼。正如海尔的CEO张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”海尔的成功也正在于能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。但是，有效战略的产生和战略的有效执行则来源于细节，来源于从小处着手。所谓小处着手，张瑞敏指出：“什么叫做不简单？能够把简单的事天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”把寻常的事做得不寻常的好，企业就会了不起。细节同样决定企业的成败。

    转变九　从重视有形资产转向重视无形资产

    有形资产的心智是卖方市场的心智，无形资产的心智是买方市场的心智。在买方市场，单纯追求有形资产的经营会阻止有形资产的增长，重视无形资产的经营却会带来有形资产的持续增长。

    无形资产通常包括4类：市场资产、人才资产、知识产权和基础结构资产。现代市场竞争是控制力的竞争，而使企业真正获得控制能力的关键性资源是无形资产。无形资产是时空要素兼备的多维资源。时间上，无形资产是既能把握今天又可控制未来的资产；空间上，无形资产的有关要素可以不断扩展权力空间，获得国外的相关产权达到远程控制和占领海外市场的目的。无形资产虽然无形，却可以激活有形资产，带来有形的财富。无形资产是可持续发展的资源，现代化的企业经营就是发挥无形资产要素在时间上的持久性和在空间上的延展性功能，从而实现持续经营。

    一个持续发展的企业必定是异质性程度比较高的企业，而这主要来源于无形资产，因为无形资产是难以模仿和复制的，不能随意买卖，有的甚至是无法买卖的。一个持续发展的企业，其无形资产的价值通常远大于有形资产的价值。据国际权威的资产评估机构调查估计，一个企业的无形资产的价值可以是有形资产的4～5倍，一个企业可能拥有的无形资产多达几十项。因此，重视无形资产的管理是现代企业管理的必然趋势，更是持续发展型企业管理的重要特征之一。

    转变十    从依靠企业家转向依靠制度

    依靠企业家的心智是增长或发展的心智，依靠制度的心智是持续发展的心智。从企业持续发展的要求来看，是创业家选择了制度，是制度选择和造就企业家。

    企业家对企业发展的重要性不言而喻，但是，企业家对追求持续发展的企业来讲是一柄双刃剑。因为企业家的更替而导致企业衰退甚至“猝死”的悲剧，在市场上并不鲜见。对持续发展的企业来讲，企业家是制度内生的，制度提供了企业家的选择机制。有了好的企业家选择机制，企业就能选择好的企业家，从而使企业的发展得以持续。杰克·韦尔奇被誉为世界第一CEO，但他并非是GE历史上业绩最好的CEO，GE历史上的每一位CEO之所以都十分优秀，是因为GE有好的CEO选择机制。惠普现在的CEO是其前任主动让贤并推荐的，这是因为期股制使其前任不得不这么做。海尔被认为是中国成功企业的代表，但是历史地看，放在全国范围来看，海尔的成功又是偶然的，其偶然性就在于海尔幸运地拥有张瑞敏这位优秀企业家。而全国又有多少企业因为没有优秀企业家而失败呢！海尔和张瑞敏今后面临的挑战是能否摆脱张瑞敏的影子，能否构筑一个自我演进的制度化平台，能否将“张瑞敏的海尔”变成“海尔的张瑞敏”。