引言：国美现象
　　国美电器有限公司成立于1987年元旦，是一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。国美在发展过程中有几件大事引起业内广泛关注。

　　1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店。由于所售商品的低价格，引来了天津居民的大规模抢购，但同时也遭到当地十大商场强烈抵制，天津十大商场达成“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”协议，阻击国美在天津扩张。但这种阻击策略并没有取得成效，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆。从1999年9月份起，天津国美彩电销售量居天津第一，从2000年4月份起，天津国美在彩电、影碟机、空调、微波炉等商品销量在天津市场上位居第一。曾经沸沸扬扬的天津阻击战以国美的全胜而告终。

　　2000年夏天，国美电器以一场阻击彩电峰会价格垄断“战役”更使它在行业内神话般的崛起。在这年夏天，全国八大彩电生产企业聚会深圳，举行“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。但国美电器并不执行峰会限价，率先降价，成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万元和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年12月，国美主办“2002中国家电新品、精品博览会”，与厂家签订100亿元采购合同，创业界之最；2003年8月，国美电器荣膺“全国手机十大卖场”荣誉称号。

　　目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有130余家大型连锁商城，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。在商务部经济贸易司评出的2003年上半年全国连锁企业30强排名中，国美电器名列第三，家电零售连锁企业排名第一。

供应链竞争——零售业竞争的实质
　　国美电器的低价格扩张仅仅是一种表面现象，其之所以能形成强大的竞争实力，背后实质是与全球优秀企业联接而成的独特的供应链体系。可以说，零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。

　　（一）供应链竞争是21世纪企业竞争的主要形式

　　供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。可以说，21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。

　　（二）大型零售企业在供应链中充当关键角色

　　供应链的最终落脚点就在于实现产品价值，有效满足顾客的消费需求。而流通环节一方联接制造业，一方联接产品的最终顾客——消费者，因此，流通企业在产品价值实现过程中起着承上启下的关键作用。零售企业在供应链中虽然处于最末端，但是其直接面对社会生产的最终目的——消费者，实际上控制着产品与消费者见面的机会。这就决定了它在整个供应链中必然充当关键角色。

　　同时，从经济现实来看，在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节，其原因在于：首先，科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向（如家电行业和食品饮料行业），通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此，谁拥有渠道优势，成为决定企业竞争力强弱的重要因素；其次，大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择；第三，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

　　如果一家企业希望通过供应链系统的实施来提高竞争实力，那么首先要做的就是全面审视分销网络，寻找“渠道领袖”，而不管你是品牌厂商，还是独立批发商。整个供应链系统要有效发挥市场竞争优势，就必须要得到“渠道领袖”的全力支持，因为分销渠道对于许多企业而言意味着生命线的作用。如果没有流通渠道的配合和支持，供应链很有可能从一开始就会导致实施受阻。

　　现在以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式发展势头强劲，其根本原因就在于这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此生产企业可以（在很多情况下是必须利用）利用大型商业集团的专业营销优势，充分利用社会及各种资源，加快生产企业的物流、货流、资金流流速，以利双方良性互动和资源共享。

　　从国美经营现实来看，国美目前已经成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。在厂商与消费者之间搭建了一座高效、透明的桥梁。通过这座桥梁，将厂商的产品方便、快捷的传送到消费者手中，同时又能将消费者的意见和市场信息及时的反馈给厂商，使厂商生产出更能适应市场、符合消费需求的家电产品。从上述分析可以清晰看出，国美电器之所以能够有效阻止家电企业的价格联盟，其原因就在于国美通过物美价廉、薄利多销的战略决策，通过全国连锁的销售网络而形成的规模效应，通过优质服务所创立的卓越品牌，使之得到了广大消费者的偏爱，从而使其本身成为一个高效的流通渠道，成为供应链竞争的制高点。谁放弃这一高效的流通渠道，谁就意味着失去大量的消费者，失去自己产业供应链的竞争优势。价格联盟不攻自破，是制造商的理性选择。

　　反过来说，如果零售企业不能在经营产品、价格、服务、环境等方面突出自己的特色，不被消费者所认可，就必然也会被制造商所抛弃，无法进入整个供应链体系中，经营困难甚至破产倒闭也就是情理之中的事情了。

　　三、密切合作是维持供应链竞争优势的基本保障

　　整个供应链体系的形成是为了谋求链条各个环节上企业的共赢。但是我们从国美电器的经营实践上看，零售商和制造商之间仍然存在利益上的矛盾。实质上作为一种企业间的战略联盟，如何有效处理这些利益矛盾，是关系到整个供应链体系是否能够长期稳固的关键。因为不管是“厂大欺店”还是“店大欺厂”，都不利于长期合作关系的建立和维持。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年（史占中，2001）。如何解决这一问题呢？笔者以为，追求供应链条上各个企业的共同发展才是长期稳定合作的保证。因此，不管对制造商还是零售商，在供应链条上的合作应尽量做到以下几点：

　　（一）强调共同利益

　　影响供应链稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在供应链中各方的增值结构总是不对称的。各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。例如大型零售连锁企业，过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。以家乐福为基准，它的新供应商进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元，如果愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好不好卖，都可以直接上货架。上海华联在10万元～20万元之间；物美、京客隆对不同供货商从5000元～20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠；旺市百利只有4000元；但在上海农工商连锁超市，开户费却高达300万元。这迫使许多制造商要么转入小型店，要么自己建立分销网络。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

　　（二）合作的企业之间应加强相互信任

　　信任是合作稳固的重要基础。制造商与零售商合作，本质上讲就是为了使资本各自的分工能够做深做透，能够把各自的分工发挥得更完善，能够节约中间的销售成本和费用，使商业资本和制造业资本形成一种更加强势的、安全稳键的利益合作方式，从而达到利润的最大化。如果双方在合作过程中心存戒备，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了点小问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系很不稳定。一位电器连锁专卖店的副总经理认为，现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制，这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。

　　因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。例如，电器专卖零售商帮助制造商制订销售计划，帮它降低销售成本，使其投入更加有效，通过节约成本来创造更大的利润。这实际上也直接关系到零售商的收益。

　　（三）要注重对关系资源和网络资源的维护

　　关系资源和网络资源是供应链合作参与者在参与价值创造和传递网络后所获得的独特优势。这些资源构成了供应链内企业独特的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿与抄袭的。换言之，供应链不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对的独立性，既可以被合作企业共享来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，制造商和零售商应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

　　（四）在整个供应链发展中增强自身的竞争能力

　　在供应链中各个角色在制定规则时有无更多的发言权不取决于其在这一链条中所处的位置，而取决于其核心竞争力。任何一个角色，如果其竞争力足够强，就会有更多的发言权；竞争力不够强，发言权也就无从谈起。因此，企业应该通过利用联盟关系增加内部资源，不断地增强企业自身的竞争优势。这也是企业能够被供应链中其他企业所接受、所尊重的重要原因。一个没有自身竞争优势的企业是不可能在供应链中长期存在的。