各位代表：

在两天半的会议中，我们讨论了很多话题，包括采购模式变革、资金链和供应链效率、零售业长期增长模式和创新机遇等，目的都是在探讨如何挖掘零售价值，实现行业和企业的可持续发展。

在当前的经济形势下，探讨挖掘零售企业的价值是非常必要的。

首先，是企业可持续发展的要求。经过十几年快速发展，行业已进入重要的转型时期，零售业的经营正在从追求规模数量向追求效益和效率转变。这是行业发展的必然规律，它要求我们及时进行必要的反思和调整。协会《2009年零售资金链风险报告》显示，在目前零售企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。这意味着零售企业核心经营能力的丧失和利润波动风险的加剧，是不可持续的。

其次，是竞争格局和消费者变化的要求。从市场的供应看，零售业的竞争日趋激烈，并且正在从前端店面的竞争转移到后端供应链上的竞争，从简单的价格竞争转移到企业综合能力的竞争。从市场的需求方，即消费者看，尽管高、中、低端的分化越来越明显，追求个性化越来越强烈，但对价值的要求是一致的，从国外零售企业发展折扣店和自有品牌的成功案例可见一斑。

第三，是与资本市场接轨的要求。随着零售企业市场规模的扩大，近年来，零售与资本结合的案例层出不穷，有的在一级市场直接上市融资，有的选择先借助投资公司做大规模，再谋求上市。要获得资本的青睐，除了身处于一个不断壮大的行业、具有一定的规模和良好的管理团队外，理性的资本更关注企业是否具有合理的盈利模式，是否具有可持续发展的能力。

最后，是践行社会责任的要求。与发展初期不同，目前中国零售业的社会地位已非昔比。2008年底，中国锁经营协会的会员销售额已占社会消费品零售总额的1/8，吸纳就业500万人。同时，国家经济增长正处于转型期，三驾马车中消费已占有越来越重要的份量。在外贸转内销、解决农民“卖难”中，零售企业扮演着越来越重要的角色，来自于消费者、资本市场和政府部门的关注，比以往任何时候都要强烈。

挖掘零售价值，应主要从以下几个方面着手：

一．转变盈利模式，自主经营创造价值

赚取进销差价是零售的起点。在座的大都是从自主经营开始发展壮大的，我们在创业时执着务实，对细节孜孜以求，靠自主经营点滴积累，这是我们的零售精神。但是，随着企业规模的扩大，盈利模式和利润结构发生了变化。原来以进销差价为主要利润来源，现在通道费用、租金和投资收益成为主要利润来源。

从短时间看，这些收益所付出的综合成本低。但从长时间看，则得不偿失。首先它有负面的导向作用，企业的各个业务环节都将围绕“不重视商品经营”的导向确定各自的行为取向。其次，不看重商品经营，必然导致企业对市场判断和价格控制的失灵，企业核心经营能力丧失。另外，盈利过多依赖通道费用，也影响新、特产品的引进，经营趋于同质化。零供关系也因此变得更加紧张，同时内部腐败滋生，最终企业稳定收益的能力和可持续发展能力无从谈起。

当前，我们比创业初期更有条件加大自营、经销、买断等方式的比例，只有真正通过自主经营，我们才能更好地了解市场需求，才能真正为实现消费者需求服务，才能最终创造企业价值。在生鲜商品经营上，行业已经实现了重要的转变，即从以联营、出租为主转变为自营为主。这是企业经营能力提升的表现，门店的聚客能力增强，毛利水平不断提高。

在各个业态中，都有一些典型的经营模式和盈利模式自主创新案例，如福建永辉、山东家家悦等企业已经成为生鲜经营成功的典范；快客便利提出“Q+e”，模式，改造后门店业绩明显提升；五星家电提出“家电顾问”模式，实现差异化营销；特力屋以“每天都有新感觉”为主题，提升消费者体验。

二．强化采购功能，从源头产生价值

零售企业采购的职责主要包括：市场调查、了解厂商和商品、商品补充、促销方案制定、库存控制、销售分析等几个方面。由于盈利模式上过多依赖通道费用，很多企业在实际业务执行中，采购职能简化，采购能力退化。一些企业的采购仅仅是“坐商”，既不在终端做充分的市调，不了解顾客需求和竞争对手商品结构，也不向上游深入厂商源头，不了解商品特点和价格构成。由于进入超市的商品品种和数量很大程度上是由供应商的销售代表决定的，最终表面上看，货架上商品琳琅满目，但消费者进店后却找不到自己需要的商品。

强化采购功能，不仅仅可以提高进销差价，还可以加快商品周转，减少资金占用，真正帮助企业从源头上创造价值。很多企业已开始这方面的努力，例如，武汉中百以消费者为导向，提出 “菜采田头,瓜采地头,果采山头,货采源头”，不仅有助于了解了商品特性，提高了买手的专业能力，同时也节约了大量的采购成本。

只有真正从消费者需求出发，而不是从收取通道费用的数额出发，才能最终使商品经营利润成为最主要的利润来源。

三．开发自有品牌，为消费者创造价值

在欧美零售业中，自有品牌发展较为普遍，自有品牌商品销售占比大都在20%以上。但在中国，自有品牌还处于发展初期，从全行业看，品牌数量占比和销售额占比只有3%左右，产品形象还没有树立，大多数消费者对自有品牌商品不了解或不认可。

自有品牌不是简单地委托贴牌，而是需要提前做大量细致的准备工作，自有品牌开发人员应对自己开发的产品在配方、工艺、原料等环节都要有深入的专业知识，从而保证自有品牌商品的质量不落后于知名品牌。它的本质是充分利用生产商的产能和零售商的渠道，产品定向生产和销售，节约大量市场费用。成功的自有品牌商品开发，可以以较低价格为消费者创造价值，带来较高的顾客忠诚度，成为企业实现差异化的重要手段。同时，也为企业带来较高的毛利，提升企业价值。

开发自有品牌，应向欧美零售企业学习，如沃尔玛和TESCO，都积累了丰富的经验。在后面的营销分场，我们还将分享一些自有品牌的案例，其中包括：上海华联采用“内部代理”模式转变了自有品牌开发的思维模式，以及中国SPAR如何在较短时间内实现开发自有品牌商品总数超过200个。

四．优化供应链，挖掘潜在价值

在传统供应链中，零售商的作法是尽可能压低进货价格，提高销售价格，以实现更高的利润。从价值创造的角度看，供应链已经成为一条价值链。进行供应链优化，可以使渠道总利润增加，即价值提升，从而改变原来顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的零和博弈关系，建立多赢的新型合作关系。

实现供应链效率的提升和优化，可以有多种具体的手段，包括提高物流能力、加强总部功能、建立完善的信息系统、与供应商建立伙伴关系等手段。优化的具体结果包括商品在架率提高、库存和退货减少、渠道费用降低、库存周转能力增强等。在各种优化手段中，信息系统起到突出的作用，系统不仅将分散的订单和需求集中起来，而且将各个业务环节联结起来，各个业务部门在同一个平台上分享信息和开展业务，大大提高整个供应链的效率，从而创新出更大的价值。

苏宁电器和物美集团借助信息技术，使链效率大大提高，供应商满意度提高，企业价值增长。新一佳与宝洁实施数据同步，开辟了零售商与供应商合作的新局面。宏图三胞提出智慧型供应链模式，减轻了上游厂商的运营压力, 提升了合作双方的运营效率。

五．践行社会责任，创造企业社会价值。

企业是社会的细胞，特别是对与民生密切相关的零售企业来说，社会的可持续发展是我们成长的基础。而且，社会责任也是生产力，它不仅仅创造了社会价值，而且也创造了企业的经济价值，如开展节能工作，既为减排作出贡献，又可降低经营成本。企业建立以人为本的价值观，树立良好的形象，也有利于品牌的建设，提高品牌价值和顾客忠诚度。在抗震救灾等危急时刻，我们充分发挥了民生商品流通主渠道的作用，积极参与救援和捐助，得到了社会的肯定。

践行社会责任，还应处理好以下几个问题。应处理好员工关系，协会《2009年人力资源报告》显示，总部和门店优秀管理人员缺失、门店基层员工流失、人力成本过高等，是企业面临的主要人力资源问题。要与供应商建立诚信互惠的关系，协会与IBM业务咨询部共同开展的《2009年工商合作报告》显示，对比2008年的调查结果，零售商更加关心快速消费品制造企业帮助其扩大盈利的能力。供应商最为关注零售商的信用，包括不拖欠货款，不随意扣款和罚款以及可以及时收到货款等。还要处理好同行关系，要从自身做起，营造公平竞争的市场秩序，同行不是冤家，很多共性的行业问题需要共同面对和解决。有各个方面和谐的关系，企业才能够更好地创造价值。

当然，企业规模不同，对社会的影响也不同。大企业更应发挥示范和引导性作用，更要注意处理好与供应商关系，维护行业的形象。

相当一部分经济学家认为，中国经济已经度过最困难时期。经历了金融危机的冲击，经过一系列的创新和模式变革，我们对未来更加从容和自信。10月下旬的国务院常务会议指出，今年后几个月，要把正确处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构和管理好通胀预期的关系作为宏观调控的重点。这是中国政府首次提出管理通胀预期，一些知名咨询公司和投资公司也表达了对通胀更强的预期。

对于零售行业来说，这是利好的，它预示着下一轮的快速增长就在眼前。我们要作出更充足的准备，挖掘自身价值，实现企业的可持续发展！