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     近年来，传统实体零售业在人工成本和租金费用上涨的双重挤压下，呈现出增长乏力、利润下滑的态势；网络零售高速发展的势头也有所放缓，其体验性、交互性、社交性的不足日益凸显。互联网和大数据时代下，居民消费习惯的改变，使电商与实体零售企业都在思考如何转型发展才得以解决目前存在的问题并走出困境。实体店拥抱互联网，电商携手实体店，线上线下融合成为大势所趋，并被越来越多的企业所实践。

      一、我国零售业线上线下融合发展的基本背景

      （一）传统零售行业增速放缓，成本持续攀升

      自2010年以来，我国零售业呈现增速放缓、成本攀升的态势。以我国连锁百强为例，销售额绝对值基本呈增长态势，但增幅却出现了间歇性回落，2012年和2013年的增幅相较2010年仍在持续下降。连锁门店增幅也逐年下降，从2009年的13.34%下降到2013年的0.65%（见表1）。2013年，房租和人工成本上涨依然较快，百强企业房租支出增长11%，人工成本增长18%①，两项成本的增长明显高于企业的销售增幅。究其原因，除宏观经济不景气外，2012年年底以来的限制“三公消费”使奢侈品公款消费锐减，令实体零售业雪上加霜，而网络零售的便捷、实惠，也使大多数实体零售门店变成了消费者的“试衣间”。

      （二）网络零售经过高速发展后，速度有所放缓

      随着网购基础设施的不断完善，消费者对支付安全和配送速度的担忧逐渐减弱，网购热情日益高涨，网购群体不断增加，网络销售额高速增长。2009—2013年，我国网购交易额从2600亿元增加到18851亿元，年均增幅为65.3%；占社会消费品零售总额的比例持续上涨，从2.1%增加到8.0%。而同期国内社会消费品零售总额的年均增幅为15.4%，网络零售的增长幅度远远大于传统零售业的增长。网购人群激增，从2009年的1.2亿人直线增加到2013年的3亿人（见表2）。随着智能手机的普及和上网条件的改善，越来越多的人喜欢使用移动终端购物。2013年移动电子商务用户规模约为38076万人，较2012年的25050万人同比增长了52%，市场交易规模达到2325亿元，同比增长了141%（见图1）。但是，由表2可以发现，我国网购交易额增幅在2010年达到最大值97.7%后开始下滑，2011年和2012年分别为56%和64.7%，2013年更是降至42.8%。网络零售在快速发展过程中，上线品种有限、样品与实物存在差异、不能进行面对面的交易、缺少体验和人性化的沟通、不能满足消费者日益增加的社交需求等诸多弊端渐渐显现，和实体零售相比存在着一定的不足与差距，这些都促使电商开始思考持续性发展的问题。

      网络零售能突破时空限制，并利用PC、移动终端、社交媒体互动平台，让购物便捷化、个性化、多样化。而实体零售通过购物环境的营造，体验性、娱乐性、互动性、社交性强的优势明显，能满足消费者日益增加的休闲娱乐的需求。因而电商与实体零售取长补短、携手并进、融合发展，成为双方的共识和零售业绩效提升的关键利器。

      二、我国零售业线上线下融合发展的主要模式

      2009年，苏宁易购上线标志着我国传统零售业开始试水O2O，此后，步步高、汉光百货、阿里巴巴、银泰百货、京东商城、王府井百货、天虹商场等电商与零售商开始尝试线上线下融合发展。总结这些零售企业线上线下融合发展的模式，主要可分为五种类型，如表3所示。

      （一）以苏宁为代表的“电商+店商+零售服务商”模式

      

      

      2012年，苏宁通过实施“电商+店商+零售服务商”的战略，打造双线同价，依托实体连锁和网上销售两个平台、两个网络，运用互联网和物联网的技术，全面转型发展。其中，线上——苏宁通过并购红孩子，与凡客、乐峰、优购等垂直电商合作，保持高速增长态势，同时建立了从总部到各地区管理公司体系；线下——通过优化店面结构与店面业态创新，推出了超级店这一全新零售业态，推进苏宁和乐购仕双品牌运营。

      这类模式适用于同时拥有实体店和网店的零售企业，因为其组织结构是从过去线上与线下两套体系、两个品牌运作的模式转向一个公司两个窗口的模式。逐步实现线上与线下同价，核心在于把线上的消费者带到现实的零售门店中去，即在线支付购买线下的商品和服务，再到线下享受服务，目的是增强消费者线上线下的购物体验。除苏宁云商外，国美也在实践线上线下一体化。与苏宁不同的是，国美目前还没有实现线上线下完全同价。

      （二）以步步高为代表的“实体店（为主）+网上商城（为辅）”模式

      步步高通过整合手机APP+PC+微购物商城+线下实体店，打通线上线下营销推广，进行商超品类、百货品类、生活服务的双线零售。超市方面，采取“网上下单+仓库发货+超市自提点提货，网上下单+实体店打包+实体店送货，实体店购物+手机支付”三种方式；百货方面，通过对客户数据的分析，向每个客户提供个性化营销；便利店方面，通过布局最后一公里，打造“商品展示中心+临时仓库+提货中心+社区服务中心”。

      这类模式适合先有实体店、后开网上商城的零售企业。这类企业建立的网上商城，通常具有本地化特点，依靠其实体店的品牌价值和品质服务在本地消费者中较好的口碑，不仅可以降低线下用户转化成线上用户的成本，同时还能掌握用户线上和线下的消费行为，并借助大数据的分析运用来创造更大价值。实体店与网上商城共享仓储和干线物流，降低运输和包装成本；网上商城与移动商务有机结合，达到优势资源共享和强强联合，既实现了线下客户往线上商城的引流，又实现了线上客户到线下实体店的导流，从而增强企业的核心竞争力。除了步步高以外，百盛百货、汉光百货等也在尝试此模式。

      （三）以阿里与银泰合资、合作为代表的“电商+百货店（或购物中心）”模式

      

      

      2014年3月，阿里集团以53.7亿元港币投资银泰商业，双方达成合作协议。利用阿里的大数据，银泰在获取完整的、详细的客户资料的同时把更多的商品放到了线上，把货架变为“无限货架”，实现了从“地主收租”向真正的“零售百货”的转变。据悉，“银泰宝”上线百日用户数已达500万人，是银泰线下VIP会员数三倍，短短三个多月，有15万网购达人通过各种渠道在银泰消费，成为银泰新的消费群体；②阿里则利用银泰所拥有的线下百货店和购物中心等实体店运营的经验，丰富的商品资源，以及拥有繁华地段的集购物休闲娱乐于一体的实体店优势，力图给客户带来更好的消费体验，并保证客户在线上或在线下，可以在商场提货或自提或将商品快递到家的全渠道消费需求。

      这类模式主要适用于实力雄厚的电商企业和资源丰富的实体店的强强联合。二者通过成立合资企业，一方利用对方实体店的经营场所、物流、渠道等资源争取线下客流；另一方则利用对方的电商平台及消费数据分析能力，打通会员体系、支付体系，实现商品体系以及线上线下的商品交易、会员营销及会员服务的无缝对接。

      （四）以天虹为代表的“实体店+网上商城+微信+微店”模式

      2013年，“天虹微店”上线，天虹移动端的微信与微店建设完成，成为零售行业内线上线下融合发展的标杆。无论是“线上下单+线下提货（或送货）”，还是“线上预约+线下消费”，顾客均可依据自己的购买习惯和便利程度自行选择一个或多个渠道，享受多方面的购物体验与服务。

      这种模式通过引入微信与微店，构建了集随时随地随身购物、线上线下业务闭环及社交化会员管理为核心的线上线下一体化模式。通过微信，实现了会员移动化服务、在线逛商场、微信在线支付、消息定向推送、个性化订阅、会员活动预约等功能；通过微店，打造了订阅式的一人一店、全渠道购物、多维度互动营销、全员在线客服等多种功能集于一体的移动平台。除了天虹以外，王府井也在“实体门店+网上商城”的基础上引入了“微信”。

      （五）以京东为代表的“网上商城+便利店”模式

      京东一直以来主要靠品类的扩张和地域的开拓来实现规模增长，但是，京东不可能精通所有品类的管理、营销与采购，也不可能将自建的物流网络布局全国。京东选择与便利店合作，在为便利店提供平台的同时引流；而便利店则为京东解决物流与特殊商品采购、仓储与配送的问题。双方合作的收费模式，类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。除了京九便利店外，快客、良友等也成为京东线下的“触角”。

      这类模式有效实现了双方资源的互补与合作。一方面，网上商城为线下便利店提供在线流量平台，与便利店仓储数据进行对接，用户不但可以购买便利店所陈列的商品，还能通过网上购买便利店仓储库存的商品；便利店则负责货品的仓储和配送，解决电商的最后一公里配送问题。另一方面，由于便利店的地缘属性比较强，服务能力本地化，货品也更多表现为生鲜、零食等网上商城不擅长的品类，弥补了网店品类不足的缺陷。

      总之，以上模式或以实体店为主、网店为辅，或以网店为主、实体店为辅，有的实现了网上网下同品同价，有的实行线上线下差异化经营，但都借助微信、手机APP、微店等模式推送信息、引导消费、增加体验，实现了电商渠道与传统零售渠道融合发展，满足了顾客多样化、个性化的需求。

      三、推进零售业线上线下进一步融合发展的几点建议

      由于实践的发展快于理论的形成，零售业在线上线下融合发展过程中，不可避免地会存在消费者购物体验不足、精通双渠道运营的人才匮乏、物流配送速度慢等问题，需要不断完善发展。基于此，本文提出如下建议。

      （一）打造便捷性、社交性、体验性强的购物空间和平台

      在消费者为王的时代，消费者已不再满足于简单的商品购买和打折促销，而是期待获得更丰富的购物体验和社交、生活服务。因此，不管是传统零售商还是电商，在线上线下融合发展的过程中创造或提供购物体验服务都非常重要。零售商需要从头设计购物体验，把线上线下购物各自的优势完美融合，尽可能多地实现面向消费者的全渠道服务。线上通过PC或移动终端提供更多娱乐性和社交化的信息增值服务，线下从传统的产品体验延伸到服务体验。尤其是移动应用，比如“微信”和“微店”，除了为零售商提供与消费者沟通的渠道之外，更能通过及时性、便捷性、社交性等重要特性提供个性营销活动、便捷比较商品、便捷顾客服务等，从而成为零售商口碑营销的最佳途径。

      （二）培养金牌零售管理专业团队

      线上线下融合发展战略执行的关键是把专业的零售团队放到网络零售和实体运营相结合的业务上，通过专业人才整合线上线下资源，统一线上线下的前台服务和后台运用。由于国内O2O的实践时间短，此方面的人才奇缺。设想当零售商开展电子商务时，其网店的负责人或团队大都来自IT部门，这就好比零售商开了一家店，但负责经营的店长却是工程队的包工头。因此，由政府、高校、企业、社会多渠道、多层次地打造一支金牌零售管理团队执掌零售业务，按照零售业发展，针对线上线下目标消费群体，以需求为核心，将品类、价格、促销方式、供应链管理、B2C物流配送等重新进行系统的梳理和规划，才能从人才方面保障线上线下的进一步融合发展。

      （三）整合企业内部资源，优化企业供应链

      线上线下融合发展过程中，精准的供应链计划对企业来说不仅可以减少消耗、提升效率，还能增强企业的业务能力，带来更多利润，所以优化企业供应链非常重要。首先，应利用内部资源，从需求角度整合供应链前端，即整合、细分各渠道的粉丝及会员人群。其次，应细分品类整合供应链运营。不管是电商还是传统零售商，成功的品牌和平台本质上都是以细分的品类为核心进行的驱动，从而最终实现扁平化的供应链驱动模式。最后应实现多渠道库存共享。在线上线下的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够实现实时、可视的共享，即使物流中心无库存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店也可根据订单信息快速执行订单处理并做好物流配送。

      ①2013中国连锁百强发布，中国连锁百强协会。

      ②http://stock.eastmoney.com/news/1532,20140625-395903584.html。