中国零售业是最先变革的行业，在不到30年的时间走完西方国家用160年所走的道路。改革与开放造就一个充满生机与活力的零售市场，以零售业为起点促进城市面貌的改观和升级换代，在所有行业中，无论是从实践操作层面，还是理论创新角度，零售业是市场化程度最高、更新最快的行业之一。

    同时，也应该看到中国整个零售业的发展仍然处于起步阶段，群雄争霸，角逐神州，中外商业资本的较量，民营商业的崛起，国有商业在磨合、重组中发展。中国零售业充满着变数，改革、创新和谋变仍然成为中国市场的主旋律。

    只有变革，才能发展
    变是改革，变是进步，变是创新，变是发展，“世界上唯一不变的是变化”。只有变化才能跟上时代的要求，只有变化才能创新、才能发展。这是因为：

    第一，中国零售业面临着市场全面开放，外资加快进入步骤，加上民营商业迅速崛起，国有商业改革不断深入，市场竞争空前激烈，所有零售企业都面临着生存和发展双重考验。变则生，不变则死；变则进，不变则退；变则通，不变则堵。零售企业不是主动变革，调整发展战略，就是被动调整，或者淘汰出局，或者合并，或者重组。谁吃谁？谁被合并？不完全取决于企业的规模，而主要取决于正确发展战略所迸发出来的市场竞争力。

    第二，中国消费品市场随着人们生活水平的提高，消费观念的改变，对零售业会提出更多、更细、更高的要求。从追求数量到注重质量，从要求品种到看重品牌，从购买商品到满足服务消费，从满足生存需要到追求发展和享受需求……新的消费，新的需求，要求不断产生新的经营模式和营销方式。

    第三，在买方市场条件下要进一步扩大内需，难度更大，竞争格外激烈，需要新观念、新的销售方式，寻找新的增长点。改革开放以来，中国零售业以高于GDP增速4个～5个百分点发展，不存在市场疲软问题，但要继续扩大内需，零售业面临着更大、更难的挑战，逼着中国零售业必须创新谋变，寻找新的增长空间，开拓新的消费领域。

    第四，硬软件矛盾突出，零售业的服务水平成为进一步发展的瓶颈。这几年零售基本设施，尤其大型百货店、商业街和购物中心的硬件建设，基本上接近世界先进水平，但软件方面，特别是服务水平还是落后的，差距较大，也直接影响到硬件设备效用的充分发挥。因此，迫切需要提升服务水平，促进服务方式的改革，通过“软硬兼施”，实现协调发展。

    第五，经济效益低下，无法建立长期发展的机制。2007年全国连锁百强中，中资企业平均利润水平只有外资的1/3，仅为1.2%，全行业平均水平更只有1%左右。这样的赢利能力，既包含着资金危机和市场风险，也意味着发展乏力，难以持久。

    在坚持中创新　在创新中发展
    中国零售业的飞速发展是在改革创新中获得的，今后的发展也面临着如何巩固改革成果，坚持既有的成功经验，又要在这个基础上深化改革，创新发展。中国零售业的发展必须坚持以下几条成功的经验。

    第一，要坚持不断创新的精神。改革实践证明，立意改革，不断创新，才有零售业的今天。世界在变，市场在变，消费观念在变，零售业必须在变革中锐意创新，才能在创新中求得发展。

    第二，必须坚持以人为本的经营理念。这是商业性质所决定的，“商道即人道”、“商业即人业”。在所有经济活动中，只有零售业与广大消费者建立最直接、最密切、最广泛的联系，它的一买一卖、一举一动，不是直接就是间接地关系到群众的利益。因此，树立“以人为本”的精神，就成为零售业生存之道，成功之本，是商业性质的表现。所有流通环节、从业人员都必须遵守“以人为本”的原则，环环维护消费者利益，处处为消费者着想，这方面谁做得好、谁做得快、准就取得消费者信任，不仅可以增强和提高消费者的忠诚度，而且也可以扩大企业的影响力。

    第三，必须坚持“和而不同，同而不同”，这不仅是处世的原则，也是零售商经营的基本理念。零售业客观上要求群体效应，许多企业、许多业种、许多业态集聚在一起，才能产生集聚效应，扩大商圈范围，增强辐射力。这种集聚的前提必须“和而不同”，才能优势互补、取长补短，才能共同发展。同一业态，同一业种所构成的专业店、专业市场、专业一条街，也必须做到大同小异，错位经营，异中求特。事实证明，雷同化经营，同质化商品，模仿化营销，“同而不和”，必然引起恶性竞争、两败俱伤。

    第四，必须坚持“以文兴业、人才强市”的管理理念。现代企业的竞争，不取决于外在环境，而在于企业内在素质，在于企业的文化含量和价值取向，在于企业的整体形象。“以文兴业”的关键在于企业文化的建设，价值取向和职业道德修养；在于企业的人才培养和人才战略，在于建立一个人才为核心、以文化为先导，以企业形象为条件的长效运行机制。一个成功的企业，必须是“学习型的企业、知识型的管理团队、敬业型的职工队伍”。

    第五，必须坚持企业的社会责任。任何企业之所以存在，在于它是社会构成的有机部分，符合社会分工原则，能为社会提供有效的商品和服务，在实现商品价值的同时，实现企业的社会价值。企业赢利的目的不单纯表现为商人和商业法人的利己行为，企业营利意味着企业有存在的价值，有发展的基础和条件，能够安排和扩大就业，尽到企业的社会责任；同时，通过企业的活动，满足社会需要，构建社会经济运行的有机环节，推动社会发展。这是企业存在的社会价值和无法推脱的责任。

    变是改革的需要　变是永恒的战略
    我们的时代是改革的时代，零售业的发展始于变革，源于变革，赖于变革。没有变革就没有中国零售业的今天，没有变革也就无法迎来美好的明天。改革创新仍然是零售业发展的主旋律。关键在于变什么？怎么变？

    第一，变的是发展战略。任何企业的存在都有一个或长或短、或明确或隐性的发展战略，作为企业管理者和经营者奋斗的目标。企业的战略目标不是固定不变的，而要随着形势的变化进行适当的调整。比如说，传统商业企业都是实施零和战略，以提高市场占有率为目的，开展你死我活的竞争，其结果必有一败一伤，或者数量上去了，质量下降了，销售扩大了，形象损害了。而现代的经营观念应该是多赢或双赢战略，促进和谐而稳定的供求关系的建立，使生产者、经营者和消费者形成利益的共同体，推动经济社会的稳定发展。具体到商业企业，就是从重视市场占有率的提高向重在开拓新的消费领域的发展，从求数量向求质量发展，从求规模向求效益发展，把商场当赛场，互相促进，分工合作，共同发展。还要看到，市场是在运动中发展。市场的变化意味着为企业创造和提供广阔的发展空间。随着消费的变化，还在不断创造新的需求、新的市场。关键在于观念的创新，战略的调整。对于零售企业来说，特色经营是改变发展方式的重大措施，在市场激烈竞争中能否生存、能否发展，重在差异化经营。这样，不仅可以形成自己独特的市场，同时，还可以实现自己的特定价值，赚得特色利润。

    第二，变的是管理模式。管理模式创新是现代生产力的重构，是企业利润的再生，特别是零售企业管理水平的高低，直接关系到企业的形象和对外的影响力，有助于创造无形资产；同时，它还可以直接产生机会利润、特色利润、组合利润和节约利润。所以管理模式的创新，是经济发展的客观需要，也是企业发展的内在要求。

    其一，信息化管理。信息就是机会、信息就是市场，信息就是利润。企业之间的竞争，不仅表现在对现有市场的占有，而在于对市场信息捕捉的程度和反馈的能力，能够在最短时间、做出最快的反应，利用信息所提供的市场空隙、空白和空挡，抢先进入市场，经营别人还来不及经营的商品，就可以获得机会利润，创造信息价值。因此，充分利用IT技术，加快信息化步伐、实现信息化管理就成为企业管理模式创新的首要任务。

    其二，网络化管理。我们开始进入网络化时代，未来的竞争是网络化的竞争。结合商业的特点，网络化应该包括以下几个方面：(1)要充分发挥连锁网络的规模作用，把分散经营的零售网点，串成线、结成网，形成片，占领更多的市场空间，统一采购、统一配送，规模经营，降低成本，提高市场的竞争力。(2)以现实流通设备为基础，发展电子商务，网上交易，促进虚拟市场的发展，打破时空界限，构建空中网络市场，促进传统方式与现代技术的有机结合。(3)推动网络管理，充分发挥IT技术，实现网络化、数字化和偏平化管理，减少组织层次，全面推广单店、单品垂直管理。(4)通过网络形式，实现规模经济、供应链管理，降低管理成本，发挥网络优势。

    其三，营销方式的创新。比如，要看到降价营销只是暂时的、有限的作用，如果过度依赖、长期使用，不仅损害企业的形象，给消费者一个企业不可信、定价不科学，质量不保证的印象，而导致观望、等待或不买的行为；而成本竞争，在节约费用上下功夫，不求毛利率，扩大净利润，以达到低于社会价格销售，又能获得更多的商业利润。又如，在推行商品营销的同时，要更着重服务营销，使消费者在物质满足的同时，还能从精神上得到享受，从而对企业产生信誉和好感。没有良好的服务为前提条件，提供保证，任何一项促销行为和促销措施就成为一句空话。现代的营销观念是把服务当做系统工程，既是一线营业人员的事，也是所有从业人员的职责；既是销售环节的事，也是流通各个环节都必须具备的理念，切实做到一体化服务、系列化服务和精细化服务。

    其四，组织模式的创新。商业组织（包括产权结构、规模、制度和管理模式）是实现商业职能的根本保证。组织模式的创新包括：(1)从总体来说，我们企业的生命周期比较短暂。据有关部门统计，国有企业平均生命周期只有6年～7年，而民营还不到3年。其根本原因，在于产权界限不清，或分配不均，缺乏内在的利益机制。因此，亟须理清产权，建立有效的长效机制。(2)组织形式缺乏创新。传统的行政式的管理和家族企业，过于呆板、单一，不能适应经济发展变化。要对组织形式、组织结构、用人制度、分配机制提出新的要求。国有商业或国有资本控股的企业（或集团）面临着资产重组、组织重构、机制重换、形象重塑的问题。其改革的目标模式可以通过三引进（引进外资、引进外地资本、引进民营资本），达到三个置换（置换股权、置换身份、置换运行机制），实现三个多元化（社会商业经济结构多元化、企业股权结构多元化、国有商业资本参股形式多元化）。民营企业的家族管理，对于实现原始资本的积累、企业的发展曾起到积极的推动作用。但随着企业规模的扩大，特别是连锁商业的发展、业态的增多、区域的扩大，家族式的管理可能成为企业发展的桎梏和瓶颈，组织的创新、机制的转换也已成为民营企业发展的当务之急。