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　  在现代商业社会中有这样一类企业，它们没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，却凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。

　　日前，中国人民大学出版社为其商业管理研究系列──《从实践到理论 企业管理丛书·利丰系列》的首两部《服务供应链》及《高端物流服务》举行新书发布会。“利丰系列”全书共十册，旨在从十个不同角度研究利丰集团的商业营运管理模式。

　　近年来，利丰集团管理模式如“供应链管理”、“轻资产模式”引起了国内流通业专家甚至商务部的重视，而利丰集团在全球供应链管理的实践更取得了一系列令人瞩目的进展，包括成为全球最大零售商沃尔玛的采购代理。可以说，利丰集团的成功足以作为流通企业学习的样板。

    全球网络整合者

　　在现代商业社会中，有这样一类企业，它们没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，却凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。这就是“供应链管理企业”。

　　供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的好处是，可以以最大值效率减少总成本。

　　据PRTM调查及研究表明，实施供应链管理后的企业管理成本降低了10%、准时交货率和生产率分别提高了15%和10%、库存降低到了5%至15%。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行能将存货量平均减少25%、仓储及货运成本减少25%、信息交流环节成本减少20%，从而为很多企业带来利润增长源。

　　利丰集团是以香港为基地的跨国商贸集团，1906年于广州成立，经营出口贸易、物流、经销及零售四大核心业务，是从传统的华资贸易企业成功转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业的经典案例。

　　利丰集团的百年发展对国内企业如何向供应链管理转型有着很强的参考意义。其中，集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来,实现收入和净利润增长年均超过20%，平均PE高达30倍，市值增长150倍以上的神话。利丰集团2011年营业额为210亿美元。

　　利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用。

　　利丰供应链管理强调的是以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能通过快速地回应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过季减价而带来的促销风险，有利减少库存，促进企业资金流转并增加企业赢利。

　　2001年，可口可乐公司找到利丰，要求生产一款用于在圣诞节期间促销可乐的圣诞树玩具。这棵聚乙烯制成的圣诞树约莫1英尺高，消费者积攒一定数目的可乐瓶便可兑换此赠品。

　　为了极大程度降低客户的成本，利丰迅速将此项目进行了分解：在中国香港进行圣诞树的加工，因为这里有熟悉的工厂和合作默契的供应商；在中国台湾进行电子元件的采购，因为那里有中国最好的芯片制造商。

　　为了节省时间，利丰找了香港三家毗邻的工厂进行圣诞树的生产，便与其共享技术和物料。三家工厂开足马力同时生产，提前了进度。而利丰集团自己做的工作就是生产管理，密切监督三家工厂生产的品质、进度，为的是让三家工厂生产的产品一模一样，“就像一家工厂生产出来的一样。”

　　这个案例能反映出利丰供应链管理模式的特点，它没有自己的工厂，而是通过将订单分解到不同的供应商来完成产品的制造。在整个供应链管理中，利丰集团充当“全球网络整合者”的角色，仿佛乐队中的指挥，协调每一个成员的节奏。

    如何协调指挥

　　利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15000多家合规供应商，它们是生产商、运输商甚至是设计公司和市场营销公司。那么，利丰是如何协调指挥它们的呢？

　　利丰集团强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力。在供应链上定位，将非核心业务外包，这样企业就能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作增强业务的能力。

　　利丰集团主席冯国经对此有着更为贴切的比喻：“软三元”。“一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减少实在困难，只有从另外的3美元入手。这3美元就是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售以及信息和管理。从这个方向思考，企业尚有很多机会可节省成本，增加利润，而供应链管理的重点就在这‘软三元’内的工作。”

　　对于利丰这种模式，哈佛商学院认为其核心是“轻资产营运”。该模式的好处是不用将巨额资金投在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大经营规模所需的营运资金，以最少的资源做最多的生意，能更灵活地随市场环境转变而调整经营策略，保持极低负债比率，几乎没有负债。一个典型的例子是，利丰贸易公司的资产回报率（return on equity）2005年是38%，员工生产力是100万美元营业额／员工。

　　此外，利丰建立了对供货商网络的良好管理系统。利丰有三个途径来管理供应商。首先是订单控制。据了解，利丰分配订单的原则是占到该供应商70%的产能。一方面，订单量之大使得供应商不得不对利丰的订单尤为重视。另一方面，利丰给予它的订单在它能力范围之内，其质量和速度完全跟得上利丰的需求。此外，利丰留给供应商空间接纳其他订单，从而有机会学习新的技术与能力，最后为利丰服务。

　　其次是协助供应商升级。由于利丰集团客户群广泛，供应商与利丰合作，就有机会从制造低档产品升级到制造高级产品。利丰提供重要的激励措施给供应商，使得它们改进自身现有的技术标准。利丰员工为每一类产品提供了详细、可测量的标准，并且严密监测供应商的产能水平和产品质量。在这样的要求下，供应商水平不断提高。

　　最后是日常监控。利丰集团质检员经常直接进入供应商的工厂，检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。如果发现不按照协议生产，利丰就会与供应商进行协商改善，如果供应商还是不能达标，利丰则放弃与该工厂的合约。

　　值得一提的是，利丰设立了一个投资基金及相关部门，风险投资不是为了直接回报，而是为了公司业务发展，填补公司的业务及能力的空白点。利丰的并购只有两个目的：获得新能力或新客户。

　　近20年来,利丰完成了大大小小的收购20余宗，收购上游客户能够带来稳定的业务增量；收购同业贸易公司能够快速完善市场和扩大份额；收购下游分销零售企业可以与原有业务组合后提供一站式供应链服务。

    批发业更需要“利丰模式”

　　再把目光放到内地。我国经济的持续高速增长，为现代供应链管理的快速发展提供了良好的宏观环境。近十年来，中国制造强势崛起，工业总产值和商品进出口的复合增速高达20%以上，成为世界市场上的低成本制造中心。内地的消费市场也日益壮大，2011年我国社会消费品零售总额为18.4万亿元。特别是近年来，国家有关部门提出要再造我国工业品批发体系，这都为国内供应链管理提供了庞大、坚实的基础。

　　但是，长期以来，我们存在着“重生产、轻流通”的问题，在某些环节上又存在“重流通、轻生产”
的问题。如长期的轻商观念，使流通地位远远不如生产重要，从而使制造业大国不能够飞跃为制造业强国。另一个方面，在买方市场条件下又存在“重流通、轻生产”的现象，如零供矛盾较大，存在典型的“飞行加油模式”，使供应商利益受到损害，许多中小型制造企业的品牌难以进入城市大市场。

　　因此，国家有关部门提出要再造工业品批发体系，希望恢复大型批发商，为工业品的内销、出口创造更好的条件。不过，一个事实是，改革开放30多年来，我国工业品流通渠道及其模式是以各类商品交易市场为主体，为主流渠道，流通企业的零售企业为主渠道，制造企业自建分销渠道为补充的流通渠道。在新的条件下，传统批发企业逐渐萎缩，特别是国有大型批发企业几乎全军覆没。

　　改革开放30多年来，打破了传统的批发体系与模式，传统批发企业占主导地位的情况已一去不复返，取代它的是大量的批发交易市场，大量的零售连锁经营网络，这种脱胎换骨的变化是计划向市场经济转轨的一种必然的选择，是不依人的意志为转移的。因此，恢复大批发企业的渠道模式不符合中国的实际。

　　笔者认为，在工业品流通领域应该有一些大型的流通企业，20世纪90年代，我国探索了以资本为纽带、以连锁经营为形式、以某一强势企业为龙头的大型综合商社。随着计算机和网络技术的发展，我国应加快扶持一批“利丰模式”的工业品集成商，形成在全球供应链中具有关键性作用的大型企业集团，而不是重新建设传统的大型批发企业，也不是建设传统的批发市场。现代大型批发企业成为在全球供应链上的大型集成商，并起着关键性的作用，从而形成具有较大规模和具有较强的运营全球供应链的核心竞争力。