在中国好企业不多，能够称得上卓越的企业可谓凤毛麟角。如今，我们解读联想，不是为了掀起新一轮的倒戈运动，而是希望我们理性的分析，能够引起各位的思考，对业界人士有所启发。 
   
    联想之路

    从1996年开始，联想电脑首次位居国内首位，之后，联想一直把持了这把金交椅。根据国际数据集团的统计，中国PC2000年的市场份额，位居第一的是联想集团，它控制了32.7％的市场，排在第二名和第三名的分别是方正电脑和IBM，它们分别占有10.4％和6.0％的市场份额。联想不仅在国内市场保持了领导地位，而且根据相关统计，如果包括日本，联想成为了亚太市场第一的PC供应商，同时，位居世界第九名。为此，杨元庆接任之时宣称：2001财年联想将实现280亿元的营业额，到2003年财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元左右。意味着，联想营业额的年增长率必须保持在50％的水平。

    尽管2001年受到“911”事件的影响，联想电脑的增长率仍然高达28.9％，但是低于预先设定的50％的增长目标。特别是，电脑的边际利润由2000年的12.93％下降到10.59％。更令人生畏的是，联想已经尝到戴尔直销所引发的低价竞争的厉害，2001年8月28日，联想与戴尔公司同时推出了15英寸液晶显示器电脑，联想的价格为“业界最低价4999元”而戴尔的标价却是“国际品质、本土价格4598元”。未来的竞争格局如何，实难预料，我们不愿出现宏基总裁施振荣所言的：“在个人电脑业现在只剩下戴尔公司了。”

    尽管如此，遗憾的是，到2002年2月4日，联想公布的季度业绩报告，联想集团的营业额为51.83亿港元，与去年同期基本持平。这充分说明联想的PC业绩增长有限，联想因此想在IT服务业、通信产品以及信息家电等领域有所作为。

    回顾联想从做洋代理开始，到自己创立品牌，再到扩展自己的业务领域，联想集团逐步从一个中间商向一个高科技企业集团转变。按照杨元庆的“数字内核”解释，我们希望联想能够尽快进入自己的发展轨道，构造核心竞争力。就我们解读的结果来看，联想集团目前的优势仍然在自己的分销网络，但是，分销PC逐步会成为一个日益低利润的业务，根据统计，2002年联想个人PC综合毛利率比2001年下降了3％以上。即使在这种恶劣的经营状况下，联想集团也不能放弃电脑分销，因为只有立足自己的分销体系，保证现金流，才能支撑联想集团运作，才有可能开拓出具有市场前景的增值产品和服务，这是联想集团目前最为迫切的课题。

    转型与并购的假说

    2001年联想宣布在3年内“从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术”，“希望用3到5年时间拥有成为业界标准的技术，达到世界级高科技企业的标准。”联想最终成为“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”。而联想又如何转型呢？

    由于目前联想的服务业绩在总销售额中不足一个百分点，因此，实现服务转型难上加难。我们不希望联想再犯错误，重走FM365的非理性转型之路。联想需要解决的关键问题在于如何操作转型？IT服务业的发展方向在哪里？老业务如何保持？特别是，联想的转型还伴随着已经建立的三级渠道的业务转型。这些分销渠道是联想的安生立命所在，一旦转型有所闪失，那么，联想也将面临灭顶之灾。

    在内部转型的同时，联想开始外部并购，以此拓展自己的业务范围。其实，早在90年代后期，联想集团注资金山，成为金山软件公司的第一大股东，先后与IBM、CA等国际大牌公司建立了合作关系，2001年3月21日，联想斥资收购国内管理咨询和IT服务企业——汉普国际咨询有限公司，间接进入服务业，2002年2月28日联想和厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司；2002年4月18日，联想以2333万元收购了智软公司，进入保险软件领域。期间，与美国在线正式成立合资公司，开展虚拟接入信息服务。当然，并购业务也不是一帆风顺的，比如联想“招安”了中讯的骨干，中讯集团下属子公司中讯通讯公司网管事业部整个部门的骨干几乎被全部“挖走”，核心技术CTC网管系统软件的源代码也被“挖走”，从而引发了中讯起诉联想，“涉嫌窃取商业机密”。

    我们十分赞成为了实现资源有效配置，而进行的1＋1>2的并购，而在现实运作中，我们也发现有些 “拉郎配”式的并购，这种并购在短期内能够通过炒作某个概念，获得资本市场的瞬间支持和拥戴，脱离险境，但是往往好景不长，难以为继。

    过去处于美国经济制度核心部位的两种假设正带来无穷的祸害。第一种假设是企业越大越好、经营规模越大越好，即重视数量而忽视质量；第二种假设是劳动者的专业分工将日趋细密，可能的话采用机器替代劳动者。在第一种假设的驱使下，美国企业嗜好“大而不是最好”观念，客观地说，这种理念在第一次和第二次世界大战中发挥了积极作用，美国式管理以大批量生产和大规模营销为代表，倾向于纵向一体化经营，即拥有自己的原料产地、自己的加工生产线和成套的配送体系。比如福特汽车公司在匹茨堡有自己的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再在自己的汽车生产线上制造出汽车。如此庞大的系统，无法与日本和德国的灵活多变的经营体制抗衡。沃尔特·亚当斯（Walter Adams）和詹姆斯·布罗克（James Brock）在1986年的《大型联合体综合症》（The Bigness Complex）一书中，精辟地指出：“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如，通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德·斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”

    给联想提个醒

    因此，我们认为有必要对正在试图通过并购扩张的联想提出一些建议：

    1.并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访。“大就是好，更大为更好，最大则最好！已不再是真理，过去不曾是真理，将来也肯定不会是真理。”泰坦尼克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的。然而就是这种“非真理”的大企业却频繁出现，人们不禁要问：合并的大企业是否具有经营效率？是否能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑？因此有必要在一个新的环境下重新审视这个古老的话题，这就是如何看待扩张并购？

    2.客观评价并购双方的企业价值，突出并购之后的竞争优势。世界著名的麦卡锡咨询公司在1986年对1972年至1983年之间涉及的200家最大的公营公司的并购进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，获得成功的仅为23％，不相关经营领域企业的并购成功率只有8％。其结论是并购会降低效率，并购也并不能真正地鼓励创新。这也许超出许多人的认识，的确，我们在观察分析最近世界上大型并购的企业时，总是发现并购的出发点和归宿有较大的差距。

    3.本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是企业下次并购的开始。这样说似乎有些类似哲学上的循环反复，以致于在更高层次上螺旋式上升。哈佛商学院的战略专家迈克尔· 波特对1950年至1980年并购的33家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的53％，而在不相关经营领域的企业有74％被卖掉。具有讽刺意味的是大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率，所以，最好的出路是再把它卖出。

    4.并购要考虑双方的企业文化的融合。资产和股份的合并，是相对容易的事情，办公桌也可以从东边移到西边，甚至可以换一个更大的老板桌。然而，坐在老板桌后面的老板的管理风格、经营理念、修养素质是无法在短期内改变的。人们都说，德国奔驰和美国的克莱斯勒的合并是天工之作，而时至今日，两个公司由于存在企业文化的鸿沟无法共同发展，以致于连累了过去业绩较好的奔驰公司。龙虾固然高档，但是未必配稀饭合口，罗卜咸菜恰到好处！

    5.最后一点，也是最关键的一点，就是心态。我经常参加IT的会议，往往遇到一些IT界的“腕级”人物，姗姗来迟，在主席台上落坐后旁若无人，似乎大家应该等待他的光辉形象为会议增添色彩。心态，管理者的心态，至关重要。对于急于通过并购改善业绩的企业而言，端正自己的心态，首先要深刻了解自己，才能客观评价别人，知己知彼，百战不殆。

    只有做好以上工作，才能保证并购的顺利进行，否则，人为炒作并购题材，是无法使两只小鸡加起来等于一只雄鹰的！我们不希望，我国为数不多的高科技民族品牌葬送到新一代的企业领导人手中，中华民族需要一批民族企业来支撑。我们愿意以刘军副总裁在2001年4月20日的誓师大会上一段话作为结束语：

    “多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100％成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明我们还太年轻，还没有完成九死一生的凤凰涅磐，我们的未来还有很长的路要走。”