【内容提要】面对加入WTO，中国的商业都有一种危机感，如何应付，如何创造国际化对接的条件，无疑需要通过商业改革与发展来解决。这一过程需要企业把握市场，需要企业了解国际化运作规则，更需要政策的大力支持与宏观指导。作者通过对上海商业的考察，介绍了上海市政府支持、指导商业企业改革、鼓励发展连锁，力争做大做强和不断提升市场延伸力，商旅结合，树立城市品牌的做法，也介绍了上海商业企业把握市场脉搏，以利润管理为中心，注重错位经营，树立服务品牌、凝炼企业核心竞争力的经验和理念。

　　【关 键 词】商业/发展/把握市场/应对加入WTO

    6月下旬，我们随北京市商业企协组织的赴上海商业考察团到上海进行了紧张的为期6天的参观考察。上海市商委对这次考察不仅给予了充分的重视，组织安排了各大商场老总们的报告，而且市商委领导和有关部门负责人还亲自为考察团作报告，介绍上海市商业改革与未来发展思路。考察期间，9场专题报告，5场商业实地考察（八佰伴第一百货、东方商夏、太平洋百货、联华配送中心、农工商118）以及我们“偷闲”参观的气势不凡的上海市城市规划与建设展览，使我们深感上海市商业改革步子迈得早、迈得大、迈得快、迈得实，市场把握得准。特别是上海对加入WOT将对我国商业产生影响的危机意识和上海市商界齐心协力迎接挑战，力争做大做强的实干精神，更使我们感慨颇深。

    回顾、梳理考察、学习的经验和体会，主要集中在以下几方面：

    一、政府具有开拓意识，不囿于已有之规，大力支持商业改革与发展

    上海是我国商业特别是大型百货业发达和集中的城市，也是我国商业企业上市最早、最多的城市。多年的改革实践和资本运作经验，使他们深深感到，发展第三产业先要发展商业，发展商业先要发展金融业。商业与金融业结合必须学习资本运作，要真正发展商业，就必须打破体制制约，鼓励按市场化运作。特别是伴随着我国加入WOT的进程加快，上海市政府敢于打破条条框框，站得高一些，看得更远一些来思考如何将国有商业做大做强。

    1.打破体制制约，鼓励按市场化运作发展连锁

    连锁作为一种现代化的企业经营方式，已广泛应用于第三产业。进入世界500强的商业、服务业无一不是靠连锁发展起来的。在国际上，发展连锁靠的是连锁品牌、规范化的统一运作和现代化的管理技术。而在我国发展连锁除要具备“国际性”的条件外，还需要“特色性”的国内条件，这就是要能打破条条、块块、区域、地方乃至体制上的制约和保护。这些条件不取决于企业的实力，也不取决于企业的扩张目标，更不取决于市场化的氛围。因此发展连锁往往是连不起来、锁不定，即便是打出了连锁的旗号，充其量也不过是在一个小小的区域内，根本无法体现其规模经济的长处。之所以如此，其症结涉及到工商税收，更设计到某些人的面子问题、椅子问题和帽子问题，上海市政府在这方面敢于打破体制制约，不囿于已有之规，只要是有利于发展的、有利于强大上海商业的就大胆运用探索、实践，并为企业创造条件去按市场化运作。上海商业企业集团现有48家，规模都不大，年销售额超过50亿的只有7家。但连锁发展非常迅速，1991年上海向北京学习开业了第一家联华超市，至今联华超市已发展到近700家，华联超市超过500家。连锁商业年销售270个亿，占社会商品零售额的17%，连锁商业增长超过50%，同期社会商品零售额只增长8%。这种超常的发展得益于政府主管部门打破体制制约，鼓励按市场化运作发展连锁。例如，连锁发展的最大障碍是地属关系、税收问题，还涉及到领导的面子问题，这恰恰是发展连锁之忌，因为连锁是没有空间和区域界限的。人为的地属关系、属地税收、领导的政绩、面子问题使连锁业一筹莫展，而行政命令式的“包办婚姻”，又会造成貌合神离，形成连锁业的中梗阻和潜在危机。政府主管部门与其手执权杖，板着冷面孔，不如解放思想、实实在在的扶一把，鼓励按市场化运作，鼓励资产重组、收购兼并，整体商业发展了，主管部门的功绩不也在其中了吗？上海市政府这样想的，也这样做了，连锁商业大发展了。

    2.发现机遇，提升市场延伸力和经营业态适应力

    人们常说“抓住机遇”，实际上在市场经济中，机遇首先是“发现”的，只有在市场中及时发现机遇并适时抓住机遇，才能在市场中立于大潮之头。上海市商业主管部门就是这样的发现者。他们研究市场、研究企业、研究商业的资本运作，凭借他们的宏观政策水平和高层次视野，不断为企业发现“机遇”，也不断在宏观调控上抓住机遇。例如，在去年市场有效需求不足的情况下，他们发现了市场出现的“三个50%”现象，即：114天的节假日消费占全年销售额的50%；周末消费占每星期销售额的50%；每天晚6点以后的消费占全天的50%。这种假日经济、休闲经济是人造的，还是有其他内在消费潜力？答案是后者。为此他们明确提出要拓展市场延伸力，要在市场的广度、深度、结构和时间上进一步提升。在南京路的改造中，他们下大力调整结构，只锁定3家大型百货业，其余商业大都调整为专业或专卖店；在经营业态上，大力发展连锁，并作为主力业态来支持，以此带动、提高商业的组织化度程度和科技含量。

    3.商旅结合，以商促旅

    上海作为一座国际上知名的特大城市，旅游业也相当发达。但是上海只有200多年的历史，旅游资源匮乏，要发展旅游业，必须以商兴旅，以旅促商，商旅结合。1998年开始，上海市政府请法国设计大师对南京路步行街进行了规划设计，开设了5个园林式广场，开通了观光电瓶“列车”，在零售商业结构调整的同时，还调整了商业、服务业结构，餐饮业由3%提高到11%，增添了娱乐设施、场所，并对不适应南京路品牌的商业业态，坚决请出南京路，并根据南京路过去曾是租界的历史，新建了欧洲商城，集国外品牌之大全。

    任何一个国际大都市要树立自己的城市品牌、城市形象，吸引旅游者，都要有几条著名的商业街，这是城市品牌的重要内容。如，美国纽约的第五大道、洛杉矶的百老汇、法国的香榭丽舍大道、日本东京的银座、香港的中环、铜锣湾等。上海为以商兴旅，以旅促商，在原有商业街的基础上整治改造，形成了除南京路以外的10条专业街。如福州路的文化街、横山路、雁荡路的休闲街、豫园的上海老街、乍浦路的美食街、云南路的小吃街等等，形成上海旅游的商业特色。据介绍，为带动浦东的经济发展，促进浦东房地产、商业、旅游业的开发，自今年5月1日起，南浦、杨浦大桥取消了15元的过桥收费，致使两桥汽车流量增加1倍以上，骤增至9.5万辆和8万辆，此措施对浦东的经济拉动可想而知。另外，浦东将建我国第一座20余万平方米的商业大“Mall”，引进国际上最现代化的商业模式，也将促进商旅结合，带动浦东的商业和旅游业。

    二、区域商圈规划注重错位经营

    徐家汇商圈在上海的商业历史中应该是个新名词、新概念。难怪在出租车上和司机聊起徐家汇，司机会感叹的说：“那儿以前是农村，是菜地，没人去的，现在成了知名的商圈”。徐家汇商圈实际上是以徐汇十字路口为中心形成的商业群，包括东方商厦、太平洋百货、上海六百、汇今商厦、港汇商城等，商业总规模40余万平方米。在一个远离市中心的十字路口，形成如此大规模的商业群，实属罕见，其竞争激烈可用“厮杀”来形容。这使我想起了十多年的郑州商业大战两败俱伤的惨烈状况。然而在区域规划中，徐家汇商圈各企业结合自己的优势，以消费群体定位，实施错位经营，居然使龙争虎斗的竞争场面转变成各取所需、和气生财的繁荣景象。他们怎么以消费群体定位、实行错位经营的呢？东方商厦根据徐汇地区的三多（高知多，高级公务员多，知识分子多），毗邻雁荡路、衡山路高档住宅区，以及地铁、内环线、39条公交线经于此地的特点，准确定位于高收入阶层、高档消费群体，他们的第一条广告是“有钱人不到东方不叫有钱人”。他们的定位不仅商品档次高、质量好、而且以东方之“礼”服务顾客，给顾客以真正的高品位享受。太平洋百货则根据他们传统的经营特点，定位于18-35岁的青年男女和少男少女们；汇金百货作为一家英资合资企业，则把经营定位于月收入2000-3000元、年龄35-50岁的女士为主，上海六百则为大众化经营。这种商品档次的错位经营、年龄群体的错位经营以及服务品牌的错位经营给企业带来的是特有的生机。这使我们联想到在我国很多城市的商圈中（包括一级商圈、二级商圈），商厦林立，经营雷同，百店一面，看了一家不愿再看第二家；在城市具有代表性的商业街其经营也与同一城市其他商圈、与其他城市的百货店没有区别，难怪很多旅游者在假日消费中抱怨手里拿着钱买不着自己要的东西，根源在于没有错位，没有自己的特色。这需要企业对经营进行研究，也需要政府主管部门的宏观指点。

    三、商家经营理念的启示

    本次考察对我们感触颇深的另一方面就是商家的经营理念。在我们走访考察的八佰伴第一百货、东方商厦、太平洋百货和联华超市，他们都有自己独特的经营理念，并在其理念指导下形成自己的经营特色。

    1.八佰伴第一百货的“变”和“精”

    八佰伴第一百货是我国第一家合资零售商业企业。1991年创办，1995年底开业。日本八佰伴现已破产，并对浦东八佰件进行了清盘，因此八佰伴第一百货已是名副其实的浦东一百了。规模宏大的建筑物体共14.4万平方米，其中商业建筑面积10.8万平方米，地下一层至地下7层为商场，地上8层—10层为餐饮、小吃、娱乐。由于规模太大，边际效益并不太好，但在大百货业频于亏损的整体市场上，浦东一百的销售额超过了上海平均增长水平。1999年销售额达到12.2亿，毛利1.8亿。谈及浦东一百的发展，谢总激动地说：“就是要不断翻新，不断调整，调整是商厦永恒的主题”。每年商厦要翻掉1万平方米以上，零散调整不下200余次，大到商品类别的调整、品牌的调整、商家的调整、组织变动、人员调整，小到招贴、灯箱广告的调整乃至色调的变化。他们还研究顾客在店内的行走路线，形成内环线、外环线，以此调整商品布局。总之一个字，就是要不断地“变”，变的核心是适应变化了的市场和变化了的消费者，变的目的是利润管理。由此我想到微软公司亚太总裁鲍尔默的一句话：“微软永远不变的就是变”。可见要想成为商界巨人，最关键的是要把握市场、领先市场。其实这种观念在我们商家的脑子里并不空白，问题是谁做得扎实，谁把握得准确。

    对浦东一百的第二个感触就是他们的“精”，一是精干，二是精明。管理部门的精干令人难以置信，诺大的商厦老总只有1正1副，外加1名总经理助理，办公室只有3人，贸易部只有2人，原八佰伴留下的豪华奢侈的经理办公“楼层”成为VIP的接待室，总经理办公在商场，奉行走动管理。浦东一百的“精明”可以说是日本人留下的，任何人、任何事都要服从业务管理，服从利润，没有效益的，要不调整，要不请出，绝不顾及各种面子、关第。老总说：我们监查的不是员工，而是数字，数字是员工工作情况的反映。在管理上他们更是精明。比如：10万余平方米的商厦，每月的电费就是200万元，最多时300余万，每天10万元，有没有节约的潜力？不同用电期费用不同，他们就研究如何高效利用用电低谷时的电能；开门营业前半小时，工作性质不同，无须灯火通明，他们就重新设计电脑系统；不同时间开启不同功能的灯。这样一来，全商厦节电取得一定效益。

    2.“礼在东方”的星级服务品牌

    星级饭店的星级服务无人不晓，然而商业上的挂牌星级服务实为鲜见。我们在考察东方商厦时，发现有的商品部挂着商厦颁发的三星级商品部的牌匾，有的商品部挂着市商委颁发的五星级商品部的牌匾，所到五星级商品部确有一种享受高星级饭店服务的感受。这一在全国各大商场不曾见的景观引起了我们极大的兴趣。前面我们介绍了东方商厦定位于高收入阶层和高消费群体。这一群体消费、购买的不仅是商品还包括高档的服务。因此，东方商厦以“礼”至上，围绕“礼”字创造“东方”服务品牌—“礼在东方”，包括礼品、礼仪、礼文化。去年他们又将“礼在东方”的理念进一步延伸、拓展，推出了“礼在东方”的星级服务品牌，使“礼”更加规范化、高层次化，真正让那些到东方商厦的顾客，不论是否购物都能受到礼遇，享受到星级服务，也让那些知晓东方商厦的人更深入理解“东方”之“礼”。

    3.太平洋百货对消费者的潜心研究

    太平洋面货是台湾一家比较知名的百货连锁公司，以经营18—35岁青年男女服饰为特色，目前在中国有5家：成都2家，重庆1家，上海2家。百货业连锁在国外比较多，如高档百货业中美国的泽西·彭尼公司、梅西公司、沃西尔斯、日本的三越；折扣百货业中美国的沃尔玛、K玛公司。其中不乏进入世界500强者，如沃尔玛已进入前20名。然而，百货业连锁在我国还是凤毛麟角，且尚未有真正成功者。太平洋百货在大陆的成功经营（两家在上海店的毛利率分别达到19.77%和20.82%），根本原因在于他们对消费者的潜心研究。他们针对18-35岁的青年男女喜好时髦，变化快，但收入并不丰裕的情况，提出一个经营理念就是：“高贵不贵”，确定的商品结构为“4231”，40%的女士用品，20%的男士用品，30%的家居用品，10%的超市。在女士用品中重点做好“女5件”：女装、女鞋、女内衣、女包和化妆品。太平洋百货对消费者的潜心研究还表现在他们不仅实行严格的正规连锁，还考虑到连锁店的区域特点，使正规连锁与本土化相结合。

    面对零售外资进入，我国百货业如何发展连锁，做大做强、增强竞争力、已是迫在眉睫。当然，发展百货业连锁不仅是企业的事，更需要政府的扶持和体制上的变革。

    4.发展连锁超市靠规模，更靠核心竞争力

    搞商业的人都知道，发展连锁业靠的是规模。业内人士认为。搞超市连锁，当超市发展到12家、单店规模面积在500-1000平方米就可达到保本点。但中国的事情似乎比较复杂和难度大一些。上海联华超市1991年达到41家，却仍然亏损500多万元，三年后开始赢利。到1999年连锁店发展到近700家，销售额达73亿，2000年的目标是销售额超过100亿，网点超过900家，利润7500万元。

    近两年来，连锁超市是城市商业发展的热点，热的背后意味着激烈的竞争。上海联华在上海滩这块商家必争之地，在与香港和黄的百佳、日本八佰伴、法国的家乐福、德国的麦德龙等竞争中，脱颖而出，证明了民族商业的骨气。联华老总王东南在谈及其发展历程时，深有感触地说，发展连锁业一要靠母公司雄厚的资金实力，二要有一定的规模，三要靠企业的核心竞争力，这种核心竞争力更重要的是体现在核心技术上，包括集中采购、集中配送、前后台的信息管理和促销、营销技术等。比如，在物流配送上，既要及时送货，又要降低配送成本，既要保证商品供应降低缺货率，又要提高商品周转率，在收货、发货、仓位管理上、与供应商结算上，都要靠现代化的技术支持。否则，“傻瓜”计算机提高不了管理技术，也无法形成企业核心竞争力。由此我想到，我们有多少连锁超市是一夜之间挂上同一字号，而实质管理没有根本性变化的呢？有的号称已有上百家店铺的连锁超市，至今连条形码都没有，又谈何核心技术？其实目前我国发展连锁的真正意义不是做大做强（我们现在的大和强根本无法与国际相比），而且借以提高商业组织化程度，提高商业科技含量和现代化水平，了解国际上先进企业的运作和商业模式，补上我们国际化的“三基”课（基本设施、设备，基本管理技能，基本运作技术），如果在这方面我们还不做扎实的话，面对“狼来了”，我们就可能在自己的家门口碰得鼻青脸肿。我们衷心希望，发展连锁不要图虚名，不要太虚拟化，要实实在在形成自己的核心竞争力，以便未来从容应对“狼来了”。