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    近几年，国际商业连锁集团纷纷登陆中国，巴黎春天百货集团、法国家乐福集团、日本八佰伴和大荣集团、美国沃尔玛集团先后驻足北京、上海、天津、深圳等城市的商业街区，还有更多国际商业连锁集团进行先期准备工作，寻找着进入时机。不可置疑，西方商业连锁集团象发现宝藏一样来到中国，一场国际商业连锁集团之间的抢滩激战已经开始。
    中国零售业不是旁观者，刚刚步入市场经济的弱势，企业机制未调整完毕的缺陷，以及零售业态运作经验的不足，令人担心：我们能与国际商业连锁集团抗衡吗？面对着国际大商业集团的涌入，我们能赢得生存的空间吗？究竟路在何方？
    有人企盼着政府关小国门，有人提出一致对外的思路。然而，路只有一条——

    　　　　公平竞争，敢与强手争市场

    不可否认，国际连锁集团登陆中国，使中国零售业遭受围攻，面临着严峻的考验。1995年12月5 日创益佳（法国家乐福集团开设）在北京国际展览中心开业，使小区内的朝阳百货大楼和燕丰商场受到冲击，刚开业不久的万德万超市、百姓购物中心及新意达购物俱乐部几乎都在赔本赚吆喝。在深圳开业的沃尔玛，开业前就引起了众商家的恐慌。这些国际连锁集团一进入中国，就显示出强大的竞争实力，与早几年进入的商业集团大不相同，令人不可小视。
    一位市场营销专家曾经指出：“发达国家对发展中国家的战略是三步曲：第一步输出产品，第二步输出资本，第三步输出牌子。其中第三步最厉害。”国际商业连锁集团进军中国，已走出最厉害的第三步。
    第一步始于70年代末和80年代初，以可口可乐、索尼为代表的洋名牌登陆中国，并掀起了洋货东进的第二次高潮，尽管对民族工业有一定冲击，但中国零售业不仅未受到任何威胁，而且因销售洋名牌受益匪浅。
    第二步始于80年代末和90年代初。尽管在饮食方面，美国已向中国输出洋店牌，但是在零售业方面仍处于资本输出阶段，先后有合资的燕莎、赛特开业。燕莎、赛特都不是国际著名店牌，有更多的中国血统，同时其市场定位差别于传统百货店，对中国零售业冲击不大，只是带动了各店铺装修改造的热潮。
    第三步始于90年代中期。日本八佰伴、大荣、伊势丹店牌，法国春天、蓝枫叶店牌等，分别在北京、上海、天津的黄金街区立足。特别是1995年底法国家乐福店牌的出现和沃尔玛在深圳的开业，使中国零售业感受到了真正威胁。他们那低廉的售价，规范的运作方式，使不少中国零售企业望而生畏，客源被转移，毛利在下降，生存变得不容易。
    危机之中，有的企业呼吁关小国门，把生存的希望寄托在政府身上，这并非良策。市场经济是一个开放的经济，经济体制改革10年后，才允许外资进入零售业，直至今天国家正式批准的中外合资零售企业15家，这是谨慎的，也是缓慢的。国门不可能关小，只会扩大。
    正确的做法只有一个，不靠神仙皇帝，就靠我们自己。靠自己的竞争实力，公平地与洋店铺进行竞争。
    就市场经济而言，中国零售企业象刚刚学步的婴儿，而国际连锁集团象是泰森、布鲁诺，我们能行吗？回答这个问题，需要我们——

    　　　　知己知彼，重视对手的营销特色

    拥有最大优势的人，常常拥有最大的劣势。国际商业连锁集团同样存在着劣势，只不过这一劣势暗藏在他们的优势之中，即其营销特色的反面。
    　　（一）国际商业连锁集团的营销战略
    1.定位的优势与劣势。定位，是企业所追求的在顾客心目中的形象，它反映着企业的特色。从国际上大的商业连锁集团来看，出现了定位两极的现象：一是将服务减少到零点，从而把价格降低到最低点；一是将服务增加到极点，从而把价格提高到最高点。这反映了两种营销战略：定位于服务致胜或是定位于价格致胜。一般地说，日常生活必需品经营者采用廉价战略；选购品、耐用品经营者才采用优质服务战略。创益佳是前者的代表，春天百货是后者的代表。二者是不能互相取代，只能共处于一个市场之中，当你与创益佳竞争时，可以在非价格因素方面；当你与春天竞争时，可以在价格因素方面或服务的其他方面。无论何种定位，都有它的优势和劣势，都有进攻的突破口。
    2.顾客的优势与劣势。每一个国际商业连锁集团都有自己追求的顾客层。每个顾客层，对于相对应的商业连锁集团来说，都有着各自的优势与劣势。巴黎春天百货商店以收入较高的白领女士为目标，创益佳以普通收入的家庭主妇为目标，7—11 便利店以追求新生活的青年人为目标。总之，白领女士讲究漂亮，舍得花钱，但购买带有偶然性和稀少性；家庭主妇精打细算，花钱谨慎，但生活支出较大；青年人讲究能挣会花，打开钱包容易，但常有特殊需求。无论国际商业连锁集团选择哪一个顾客层，都有其难以弥补的缺憾。
    3.规范的优势与劣势。竞争力较强的国际商业连锁集团大多都有较大的规模。这不仅指总体规模，而且也指单体规模。家乐福在法国拥有116家特级市场，平均每家营业面积9500平方米。 家乐福最大特级市场位于法国图卢兹，面积为24400平方米，设有74个收款台，雇员人数760人，停车场容量4000辆，自选推车数量达3105辆。家乐福开在中国的特级市场大体在4000至5000平方米。如此大的规模，可以汇集更多的产品，满足主妇们一次购足的需要，但也给顾客买少量商品带来不便，使人难以经常光顾。这种不便不仅挑选找货耗时，而且买一件商品也常常在出口排队等候15分钟。小规模店铺购物非常便利，不用耗时选购，不用排队等候，因此也有生存空间。
    　　（二）国际商业连锁集团的营销战术
    1.生活化的商品结构。国际超市类连锁集团一般采用生活化的商品结构，努力使主妇们实现一次购足。例如创益佳1 万平方米左右的超市，大约经营5万种商品，60％是食品，40％是日用工业品，其95 ％的货源来自中国当地，一次购足受到很大限制。老百姓日常生活离不开的廉价鲜奶、鸡蛋难以买到，水果、蔬菜的品种较少；另外耐用消费品销售效果并不好。
    西方一次购足的概念是买全一周所用的日常生活用品；中国人似乎更习惯于买全一二天所有的日常用品。如何组合商品大有文章可做。
    2.低廉的商品价格。国际超市类连锁集团大都采用低廉的商品价格策略。
    创益佳是典型的特级市场。特级市场的平均毛利率在12～17％之间，获得的纯利润在1～2％之间。这些条件要求特级市场必须限制投资，加快库存周转（食品杂货是15天），取得供货商给予的信用，并以大量采购来获得优惠条件。这并非总是能轻易做到，稍有不慎，就会从价格这根钢丝上掉下来，落个血本无归的结果。廉价战术是有效的，也是危险的，它回旋的余地极小，必须在费用管理上一环扣一环。
    家乐福在中国推行两大价格策略。一是廉价，甚至比出厂价还低。细心者会发现其中奥妙。它并非什么商品价格都低，只是将个别商品价格，特别是消费者熟悉的商品价格定得很低，用以招徕顾客，带有牺牲品定价的味道，而大多数商品价格是别家店也能达到的水平。第二个价格策略是频繁变动，这是全世界家乐福店善用的招数。今天3 元一块的舒肤佳香皂，明天就可能3.70元，升升降降，使顾客总感到这里有廉价品可卖，同时又充满着捡便宜的机会。可见家乐福的廉价无论在品种上，还是在时间上都是有限的，并非不可抗衡。
    3.灵活的分销配送体系。创益佳特级市场由于规模大、布局分散，实行自主采购、独立核算、自己广告促销的策略。但总部汇总各店的要货计划，统一向厂商进货，以实现较低价格。
    法国家乐福在中国还没有形成如此完善分销体系，规模效益主要由单体规模而非连锁规模实现，竞争实力受到很大影响，实行低价策略显示出后劲不足的征兆。从分销方面看，中国某些企业规模并不低于家乐福。有人认为，家乐福是凭借着集团实力进行削价竞争，这绝对是一种误解。国际连锁集团的通常做法是：不断地关闭那些赔钱的店，不断开办赚钱的店，不会用一些店赚的钱贴补其他店来进行价格竞争。
    4.较少的促销投入。国际超市连锁集团大多实行低价策略，缩减一切费用是实现这一目标的基础。15～17％的毛利率，决定他们在促销费用上精打细算。北京创益佳开业时，既没有广告，也没有仪式，似乎特怕别人知道他开业，但仍然客源不断，这与几乎同时开业的仟村百货形成强烈反差，很值得我们思考。
    综上所述，无论国际商业连锁集团实力多么雄厚，竞争力多么强大，既不是无懈可击，也不能完全垄断一切市场，只要我们采取扬长避短之术，一定能有自己的生存和发展空间。事实证明，那些声称被外国零售业打垮的企业常常是被自己打垮的。即使没有国际连锁集团的涌入，他们也不会生存得太久，也会被国内零售业击垮。
    竞争并不一定以击败对手为目的，和平共处于一个市场空间是最佳的选择，我们的良策是——

    　　　　特色营销，寻找自己的生存空间

    商场竞争有两种思路，一是你死我活的拼杀，竞相降价就属于此类；一是各占一块领地，特色营销就是范例。尽管我们不排除偶尔使用你死我活的战略，但仍以共同生存为上策，对国际商业连锁集团更需如此。
    　　（一）中国零售业的战略调整
    早期或目前几年的零售竞争偏重于战术方面，你商品高档，我也高档；你降价，我也降价；你搞文化周，我也搞文化月；你救助失学儿童，我向山区小学赠书。事实证明，战术手段有效也有限。精明商人开始进行战略方面的调整，重视战略研究是企业生存和发展的重要基础。
    1.从以消费者为中心向以消费者竞争者为中心转变。当前，以消费者为中心，不仅是营销理论家的基本论点，也成为企业家指导营销活动的基本原则。从营销观念的演变来说，以消费者为中心观念的树立，是一种进步。但是，营销实践也显示出这一观念的局限性。比如，北京西坝河、香河园地区居民密布，消费水平较高，新意达集团经过调查研究确认市场潜力很大，随即开办了新意达购物俱乐部，但没多久，就濒临关门倒闭的边缘。它是以消费者为中心了，但并没有考虑朝阳百货大楼、西单商场及创益佳等竞争对手情况，因而没有估计出自己的市场占有率及利润率。全国各地倒闭的一批超市大多由于忽视了对竞争对手的研究。当然，以竞争者为中心不是忽视消费需求，而是在以消费者为中心的基础上，重视竞争者的研究，或称为两个中心论。
    2.从随意性、经验性决策向科学规范化转变。国际商业连锁集团的成功，是科学决策和规范管理的结果。从业态选择、商圈分析、商品结构、库存调整、商品陈列、地点选择，都有一套科学的决策程序和方法。如果还沿用过去随意性、经验性做法，很难与国际商业连锁集团抗衡。例如店铺的地点选择，必须进行商圈与竞争者分析，又如业态的规范不可小视，随心所欲地创造不伦不类的业态，难以与国际接轨，又不易形成自己的特色，也容易造成管理的混乱。
    科学化、规范化的实现，领导和员工素质的提高是重要保证。近几年，某些大商业集团的老总过于武断，又缺乏专家智囊辅佐，接连出现较大失误。员工素质与新型店铺的不相适应，使顾客与商店的矛盾屡有发生，高质量的培训刻不容缓。
    3.从单一小规模向综合大规模转变。超级市场的定义与实践早已突破了原始只经营食品和几百平方米营业面积的限制，而是向更大规模扩展。我们必须适应这种潮流。
    ①单体规模完全可以突破500平方米的限制，引入特级市场概念。 特级市场是指营业面积超过2500平方米的超级市场，创益佳是典型的特级市场。一家万平方米左右的特级市场经营规模将达超市连锁20家店铺的规模。有一种现象值得我们思考，当北京一片中档百货商店时，八佰伴在北京开了高档店赛特；当大家争开高档店时，八佰伴又跑到上海筹划着超市连锁店；当大家争开500平方米左右超市连锁店时， 法国家乐福又向竞争力最强、生存潜力最大的特级市场进军。看来，我们很需要市场敏感和超前意识。
    ②打破行业与地区限制，塑造大的名牌连锁集团。单体规模再大，也是有限的，因此真正的竞争实力源于组织规模的扩大。同是国有店铺，粮食、副食、百货、蔬菜等部门各开各的连锁店，每一个区、县、市都编织自己的连锁网络，无法与国际商业连锁集团进行有效的竞争。在法国有两大零售集团可与家乐福抗衡，一是Intermarché，一是Leclerc，他们都是零售合作社的形式，是若干小资本的聚集，我们却人为将同一所有权进行分割，联合与合作是中国零售业生存与发展的唯一出路。谁先走出这一步，谁就发展，否则就会关门倒闭。
    　　（二）中国零售业的战术选择
    战术选择是多方面的，但基本思路是同一的，即不以打垮对方为目的，而是寻找差异，突出特色，确立自身独特的生存空间。战术运用有两类：一是对抗，二是躲避；前者是下策，后者是上策。
    1.先选择上策。躲避，绝不是逃跑，也不是自杀。市场空间很大，能容纳各类型的商店。家乐福在法国有100多家店铺， 也并没有占尽市场，只占有限销售额。躲避的结果是推出自己的特色。特色的形成是选择不同的业态，并把这一业态规范化。
    创益佳的开业，将附近的几家超级市场逼上绝路。但附近的燕丰商场和朝阳百货大楼安然无恙。原因在特色，燕丰商场距创益佳200 米左右，创益佳开业之初几天，使人流转向，燕丰商场每天收入六七万元。但这家商场特色明显，水果、蔬菜、鲜鱼、鲜虾、海龟、螃蟹、糕点、糖果一应俱全，十分新鲜，并且周转极快，吸引了小区内顾客。今年一、二月份营业额比去年同期增加700多万元，上升30％以上。 位于燕丰北面100米左右的朝阳百货大楼， 突出的是小百货及电器等大件商品的经营，人们买点日常商品、零星商品不必挤进创益佳，东奔西走地找货位，出口交款又排长队。特别是小区西侧居民，不会为省一、两块钱，多走300米路，再排半天队去创益佳买不多的用品。因此， 特色使他们生意都很兴隆。
    上海华联超市与上海家乐福竞争显示了同样景况。家乐福实行的是一次购足方针，卖场大，品种多，又是二层设置，买点小东西十分不便，顾客要买一瓶酱油、一袋味精，得先爬到二楼再到一楼。取货付款，给顾客以“用大炮打蚊子”之感。华联玉田店距家乐福不过百米，有意将柴米油盐酱醋茶放在店中明显位置，顾客购买十分方便，销售看好。2月10日开业以来，食用盐每周售出400袋，白砂糖每周售出600袋。 他们还看准家乐福土特食品缺少，增加这部分的商品经营，吸引了大批顾客。
    迷你超市、便利商店，追求的是快速服务，方便选购，有的注入家庭和生活化的色彩，特别是小店很容易与顾客建立友善和谐的关系，没有大超市的喧嚣和嘈杂，也没有烤面包的糊味，可以与店主或熟悉的顾客聊天，悠闲地享受城市里不多的温情，很容易培养忠诚性顾客群。
    总之，有特色就有生存机会，无特色就难以立足。特色的形成有多方面，最重要的是按业态规范去运作、去发展。
    2.后选择下策。对抗一般都表现在价格方面。在国际连锁集团普遍追求廉价目标的态势下，有时价格对抗是不可避免的，有的也收效明显。
    创益佳的低价有被人家夸张、渲染的成分。1996年5月， 记者曾做过一次调查，创益佳商品价格几乎与东城望京购物中心、顺天府、利客隆的价格持平。这表明价格竞争有一定的可能性。
    在北京创益佳开业几天内，燕丰商场当机立断，相应下调饮料、方便食品、洗涤用品等1000多种商品价格。上海华联超市也曾与上海家乐福展开价格之争，有意使玉田店90％以上的商品价格比华联超市统一价低10％，看来，都收到了一定的竞争效果。
    当然，对抗不仅限于价格，促销、广告、商品结构都可以成为对抗的因素。我们不提倡对抗，尽管大家都理解对抗，有时是迫不得已的，但是对抗容易带有感情色彩，导致不计较利益，而关注胜败，这不是正常的商家心态。我们也应该反对把这种对抗加入民族东西，甚至与八国联军进攻北京联系起来。平静的心态，才会出现竞争的高招，才会繁荣我们的市场与事业。